张丽俊：领导力发展的六个阶段 -- 解读《领导力梯队》拉姆 · 查兰
大家好，我们又在同一时间见面了，从 2021 年 2 月开始，管理百年读书会已经进行了 49 场直播，cherry 带大家读了五本书：《关乎天下》、《卓有成效的管理者》、《第五项修炼》、《领导力密码》、《组织的力量》，这次咱们来阅读新的书籍拉姆 · 查兰的《领导梯队》。
什么叫领导梯队？人在稍微大一点的公司，一般来说在职业发展的时候会经历很多阶段：
第一个阶段就是自我管理。
第二个阶段我管好了自己，所以就会去管理别人。
第三个阶段变成会管很多人。
第四个阶段变成了中层，成为了职能部门，例如人力资源总监。
到第五个阶段会变成某个事业部的老大。
在第六阶段就跳到了集团，例如某个 CEO、CFO 级别。以上六个阶段是整个领导梯队这本书的概括。
什么叫领导力？马云曾说，领导力就是你招来的人比你还强，这就叫领导力。
一家公司最重要的是优秀人才，有领导力的人能够把优秀人才招来，并且把他们用好。
然而，很多老板、管理者是没有领导力的，手下优秀的人都离开了，甚至去了竞对公司，很多老板也抱怨自己的产品被竞对抄袭。
如今，领导力太重要了。没有领导力的的管理者，正在逼优秀的员工离职。
1. 没有工作重心
这个世界很不公平，但又很公平，因为每一个人的时间都是 24 小时。
没有领导力的管理者总是找不到工作的重心，抓不住问题的本质，所以白白浪费了自己的时间。
比如他是销售管理者，明明手里有很多 A 类储备客户，但还是不出单子。他去检查，发现关不进来是销售话术的问题，就帮忙解决话术问题，没有往下深挖，去解决为什么销售的话术不好的问题。
阿尔伯特 · 爱因斯坦说：同一个思维层次解决不了同一个思维层次的问题，你不能用造成问题的思维方式解决问题。
点对点的解决问题方式就会导致问题重复出现，他的工作重心都放在了这类重复性且价值较低的事情上。
到最后，每个月目标都完不成，管理者累得要死，下属也疲于奔命。更可怕的是拿不到结果，下属赚不到钱，也就走掉了。
2. 缺乏工作技能
有一些管理者没有领导力，主要是缺乏工作技能。或者说他目前掌握的工作技能，无法胜任他的职位。
领导梯队有六个层级，从员工到初级管理、部门经理、事业部、事业群、事业群、到集团的合伙人。不同的层级，所需要的工作能力有特别大的差异。
比如部队中，你是班长，带一个班，你的战斗技能必须十分突出才可以服众。但你是营长团长，甚至更高的领导层，需要的不再是你亲自冲锋，比起个人能力，需要管理队伍的能力，练兵、组织、做正确的决策才是关键。
如果你在更高的职位上，但不具备相应的工作技能，就会捉襟见肘。
比如公司缺乏人才，火线提拔，将一个基层管理者提拔为了中层管理者，需要他具备战略解码这些能力，但他只会定目标追过程拿结果，那么他一定是无法胜任的。
克劳塞维茨在其名著战争论中有一句名言当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。”
如果做不到，优秀的员工也不愿意跟着你，因为跟着你，看不到希望。
3. 没有工作意识
这一类情形也极为常见，比如 CEO 应该抓大放小，聚焦于公司全局性的事物，更好的构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，但很多老板却选择深入具体的产品开发细节，降级使用了。
再比如你是一个城市总经理，如果你的工作意识里面，认为自己只是一个执行层，你习惯于接受上级给你的命令，一定会出很大的问题。
因为你作为城市的负责人，你的老板是没有办法告诉你城市具体的打法的，需要你自己摸索出城市的整体策略。
这个策略是从哪里来的？就是从客户定位开始，产品策略、营销策略、品牌策略、应急策略都需要考虑到，要用全局思维找到策略和打法。
倘若没有工作意识，又如何胜任呢？
当然，越来越多的领导者认识到了领导力的重要性。
当外部环境已经是一片红海，若想发展，就要通过双轮驱动向内生长。
创新驱动，我们可以用科技把所有的事情重新做一遍。领导力驱动，驱动每一个员工像老板一样奋斗。
作为管理者个人，应该修炼让自己具备领导力，在一个系统内，也应该建设领导梯队，从而培养不同层级的管理者的领导力。
然而在搭建领导梯队的过程中，中国企业往往会存在这四类问题：
1. 临时抱佛脚
出现这一情况，和企业人力资源有莫大的关系，很多公司没有人才储备的计。平时不投入，需要人才只能紧急找猎头，匆忙招来的人未必是合适的，会出现空降来的领导存活不下来的状况。
2. 无从下手
很多公司口头喊重视搭建领导梯队，但观念落后，标准欠缺，也不知道具体该做什么事，最后的结果就是雷声大雨点小，实际的动作很小，也没有什么成效。
3. 拔苗助长
人的成长跟不上业务发展，只能 “士兵当排长用”“排长当连长用”“连长当团长用”，导致人岗错配，管理低效，当管理者还不具备管理能力，自然也就不会拥有领导力。
4. 重事轻人
只关注领导者的业务能力，结果即使担任管理职务，仍然是 “员工思维”，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队，导致无合格的人可选拔。
这四种常见的情况，是大多数企业建设领导梯队面临的困境。
因此，必须摆脱桎梏，从而建设起和企业适配的领导力梯队。这样才能培养好人，并且用好人，实现业绩的增长。
GE 前 CEO 杰克 · 韦尔奇也曾说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在 100 多年的发展中，9 位 CEO 都是自己内部培养出来的。
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