本文来源于「增长基地」ToB营销人品书馆《全面体验管理》&《获客》作者光临的圆桌分享，经编辑整理。
主持人：张蕊，数字化营销专家，《琅简蕊书》医疗圈品书会发起人嘉宾：何润，《获客》作者，致趣百川联合创始人&CEO黄峰，中国体验行业先行者，《体验思维》&《全面体验管理》作者，同济大学设计创意学院客座教授，唐硕咨询创始人&CEO目录：
01 为什么越来越多的企业关注用户体验？
张蕊：为什么越来越多的企业会关注用户体验，关注私域运营？ToB 领域为什么也要重视体验，和 ToC 的差异在哪里，哪个更难做？何润：ToC 的体验更多的感知是来自于自己是消费者，我认为 ToB 更难一点，ToB 业务更加复杂。ToB 跟 ToC 的差异很多，比如市场规模的大小，像星巴克有数亿受众，但 ToB 不管是卖云服务或软件，还是卖硬件的规模要少很多，客单价高很多，决策流程更长。除此之外，围绕着决策者的购买流程复杂，产生需求，探寻匹配的方案，找潜在的产品或服务的供应商，再去评估风险和成本。需要关注决策前的体验，购买后的使用和产生口碑等。致趣百川也是ToB，不仅要影响决策者，使用者的话语权越来越大。20 年前，用户体验行业刚进中国的时候，最早做不是互联网而是 ERP 软件。像 SAP、Oracle 这样的国际软件巨头在 n 年前在做用户体验，核心目标是如何把复杂软件里面若干个模块应用起来，提高效率，会做很多基于流程界面去提升实用体验。后来中国进入以互联网、智能手机 ToC 类产品为主时代，ToB 体验的关注很少了，但在20 年之后的今天，咱们今天铿锵三人行的探讨，意味着有一拨人又重新重视ToB的产品和服务的体验。当下我的体会是 ToB 确实更难，有两个原因，刚才何润兄讲了一个原因，ToB 的产品的采购和使用是分裂的，使用的人决定不了采购，采购的人可能不使用。还有一个原因，在 ToB 企业里往往工程师文化占主导地位，工程师的风格是不喜欢不懂技术的人去给他讲这些所谓的体验问题。但在一个 ToC 的企业，比如互联网企业，怎么从用户视角把体验做好已经成为共识。02 ToB 领域企业也需要重视体验管理吗?
黄峰：首先，任何赛道都有很多同质化的公司，本质上是由竞争态势决定的，客户的选择很多，企业比拼的是差异化能力。 第一，大部分ToB 行业，客户能感知到差异的概率非常低，如在销售环节、产品使用体验等。第二，三年疫情之后，ToB 行业也卷得厉害。很多企业发现招一大堆销售去地推给非标准客户的效果很差，还不如服务好现有的标准客户，甚至 KA 客户。想要服务好就要关注服务体验，比如在部署环节，使用过程当中不断让他感受到非常贴心的客户服务。拿唐硕举个例子，我们全面使用飞书，但不是我决定用的。我们一个部门开始基于项目协作后，用得非常好，用着用着就把所有的部门都给带动了。对于我来讲，员工使用的好，我也就用它。张蕊：润总从 ToC 转到 ToB 后，为什么会觉得 ToB 行业用户体验也越来越重要？不管是产品型公司还是服务型公司，到最后都会落在体验上。除此之外，跟近几年大众个体声量崛起，刚才张蕊老师也提到的情绪价值，大家作为个体会越来越在乎情绪价值，这是每个人作为个体意识上的觉醒。对于产品和服务，大家都会有很多主观的评价，在体验领域唐硕做了很多开创性的事情，做得非常不错，最大的价值是把这种比较主观的东西逐步变成一些相对客观的东西。张蕊：润总补充的蛮好的。原先体验就是一个比较主观的感觉，怎么把主观的东西变成一些客观的东西。现在 ToB 的体验管理会越来越重要，更好地服务客户获取更多的业务机会。03 体验管理的底层逻辑是什么？
张蕊：黄峰总，您能跟我们分享一下体验管理的底层逻辑是什么？在您的新书《全面体验管理》中提到了很多模型和公式，跟我们也归纳一下。黄峰：首先，体验管理赛道国内一般叫CEM（Customer Experience Management，客户体验管理），这个赛道有个特征，几乎都是纯做技术的人也不懂体验管理。体验管理最大的难点是如何能找到用户端数据，反映用户的一种情绪或偏好或行为，这些数据跟企业最终的业务结果之间有什么关系。体验管理公司的核心有两个点，为什么 NPS（Net Promoter Score，净推荐值） 会被广泛认知？因为所有的人都认可一个原则，只要有一个现有的客户或者用户帮企业主动的传播，一定会带来一些受他影响的潜在的客户或用户。但 NPS 是一个很 high level 的东西，无法及时的反映业务过程指标，如何围绕一个更加具体的业务目标来来找到相关的关系，这个我们就称之为 ROX（Return on experience, 体验回报率），最终会落到产品体验或服务体验或营销体验。第二个点，无论ToC 还是 ToB 都会遵循一个道理，一个企业能否成功，最根本的是如果今天有 1 万个客户过来，最后 1000 个人买单了，这 1000 个人能不能在接下来的时间里再更好的服务他，让他更满意，获得更好的口碑，更高的复购，甚至更高的客单价。这是一个私域运营问题，越是 ToB 企业越是存在私域问题，因为 ToB 客户没有那么多。总结一下，一个具体的业务指标如何来通过体验数据转化，跟业务数据建立连接，这是一个 ROX 的过程。第二个是所有的企业都开始关注私域的客户或用户，对品牌的价值非常大。体验回报公式 图片来源：黄峰老师在UF2022年会《用户品牌战略，全面体验管理》的分享04 体验管理和获客之间存在什么关系？
张蕊：接下来要小小的挑战一下润总，黄峰总说为什么要有这样的一套逻辑体系，私域是黄峰总今天反复提到的，客户忠诚度也是刚才强调的。为什么我们会觉得体验管理越来越重要？润总你写的这本书是《获客》，请问体验管理和获客到底之间存在怎么样的关系？你做体验管理是为了去做全量市场，还是去做一个获客的增量市场？何润：获客是整体体验的一部分，如果把它掰成两块来看，一块是面向决策者层面，刚才黄峰老师也提到在购买体验里面，我们会希望看到一些更中间的指标，比如看会员注册，看每一环节的转化。另外一块是面向使用者层面，SaaS 公司的生意是订阅驱动，假设客户不满意，不管是对产品还是对服务不满意，就不会续约和续费。从使用者角度来看，我认为 NPS 指标在国内落地还需要一些更多前置指标。比如我们会去关心产品的 consumption ，每个模块用的多少，客户的直接反馈情况。作为一个软件厂商，很多触点更多是在前端，比如销售，客户成功，但是产品同学离客户会更远，他们更需要一手信息来指导产品迭代方向。分享一个最近的体会，从早期的使用者到早期的大众，中间的鸿沟是非常宽的，要迈过去其实不容易。不仅如此，还有看不见的鸿沟，它背后的增长动力来自使用者，以你看不见的形式去影响获客。同时，早期的大众非常理性，他们会从更多的维度去了解方案或产品服务是不是适合自己，会更加保守。05 增量市场体验管理有哪些价值？
张蕊：好，我把问题再回给黄峰总。刚才润总从获客的角度谈到全面体验管理。对于早期使用者我们叫 early adopter，希望他们能够尽快地从尝试到习惯到忠诚，甚至可以变成 KOL ，您会怎么看，对增量市场体验管理有哪些价值？黄峰：首先，获客就两种形式，一种是增量，通过营销行为去触达用户，也有体验管理。比如我想把产品卖给何润总，需要了解他是什么样的风格，他们企业什么样，他们业务也要去了解。而且我在触达他的营销路径中，我要他看到什么，我讲什么，怎么形象呈现，这些都是需要设计的。本质上目标客户是在乎整体体验的。另一种是现有客户帮你去传播，所谓的口碑。口碑是最有效且成本最低的获客方式，也是所有企业都希望的，但口碑一定不是来自营销，而是来自客户。他使用过你的产品和服务以后，觉得好了之后才会帮你去传播。在 ToB 行业有一个更加明确的圈子现象，服务好一家客户，有口碑就会带来一系列同类型客户，所以在 ToB 行业里面是非常强调英雄客户和英雄案例。谁能成为你产品的第一个英雄客户，往往是存量里面跟你关系最好的，合作了很久，也愿意出点钱，同时还和你一起探索，你的产品可能从一个 idea 就变成了1。如果没有一些好的存量客户，闭门造车一点用都没有。所以在 ToB 产品的打造过程中，英雄客户的作用是极大的，无论在营销还是打磨产品。存量的体验管理作用是最明显的，无论是 ToB 还是 ToC ，大家都开始关注要把存量的运营、维护和发展关系作为重点来做。06 用户体验管理如何与数字化工具相结合？
张蕊：我做了十几年的marketing，在做调研的时候还是会采用非常传统方式，比如做用户旅程journey 还是用定性定量访谈，找到 touch point，再来分析，最后选那些 MOT 。黄峰总您在直播中分享过，随着数字化的发展，有越来越多的用户数据和数字化工具，未来用户体验管理会去颠覆一些传统做咨询调研的方式，更好地和数字化工具结合在一起。用户体验管理怎么跟数字化工具相结合，跟哪些数字化工具？黄峰：首先，用户体验管理有一个最底层的部分，把原来大量依赖人力的工作变成通过软件工具来完成。体验管理也是有数字化工具的，比如问卷调研系统，把问卷调研的效率提升了，但问题是光提升效率是不足以解决业务问题，业务问题本质要找到为什么会这样，工具和数据没有办法回答。业务问题只给结果没用，我还是要知道why，只有了why，我才能 how 去解决它。企业已经有一些数字化工具，体验管理可以嵌进去，不仅有工具支持，还需要帮助企业分析数据。比如帮助社群管理者分析群里面 500 个人，哪些人是属于 A 类用户，接下来可能会买什么。体验管理可以围绕你的客户嵌入一些算法，不是简单的交易数据算法，而是从客户视角把行为数据、偏好数据、体验数据进行整合，然后解答一个问题。如果今天来了 500 人，哪 50 人是最容易转化的，这个问题一般工具无法解决，需要体验管理嵌进去发挥价值。这就像在微信社群增加了导购或智能销售。除了提供一些基本功能，再加上数据分析和呈现，包括看板功能，不仅帮使用者提高效率，还能进一步解决问题。张蕊：致趣百川讲潜客孵化的逻辑要有标签体系和用户画像才能够做到精准营销。 我们怎么做用户画像？用户体验和现有的数字化工具怎么结合？何润：这不只是一个数字化工具的事情。我们做了大量的市场活动，很多内容投放出去了，很多的潜客进入池子里面，怎么让这个池子去跟 ICP（Ideal Customer Profile,理想客户画像） 去挂钩，以及不同的 ICP，我们有什么样的产品或服务给到我们客户，哪些是最适合的。刚才黄峰老师提到英雄客户，我们要从一个老客户群体迈到一个新客户群体里，这里面的鸿沟很大。从控制论的角度来看，工程学上要非常精益的去迭代，去找周边的相似，这是难点。我认为落脚点会在目标上，在 ICP 的定义上面，其实是相对来说更难去掌握，我不认为它就是一个工具。张蕊：除了 ICP 之外，还有哪些数字化的方式能够帮助我们和用户体验管理能够很好地结合起来？先请教黄峰总一个问题，您做咨询的时候可能会采用非常经典的定性定量的调研方式，现在有一些数字化的方式后，有哪些是可以去取代或补充传统一些经典的定性定量的方式。黄峰：首先，体验管理不可能百分之百被机器替代，咨询公司一定程度在卖信息差，但总有一天会殆尽的，重复的部分就要变成标准化的功能或模板。我们现在做的第一步是把能够数字化、标准化的东西先标准化了。很多行业的业务逻辑是非常复杂，如智能汽车怎么管理一个链路长的用户决策，有试乘试驾，有保养，有维修等。智能汽车行业前十头部品牌业务大部分都一样，没有太多差异，只是在某几个环节上有差异化，围绕用户大大小小的场景，可以把这里面的环节标准化、场景化，包括标签体系、旅程模板等。刚才何润兄讲的理想用户画像是很重要的，如何把它变成是一个数字化的产品，而且这个产品跟它的抓手，无论是跟营销和产品研发，还是跟销售服务或售后服务。张蕊：特别好的问题。我们看到不仅仅咨询公司面临的问题，在企业做数字化转型的时候，原先依赖人的那部分，到底有多少能够被数字化取代，都是在探索哪一部分依然需要靠人来完成，另外哪一部分通过数字化工具来提升效率。07 企业怎么平衡标准化和个性化？
张蕊：SaaS 企业更多的做一些模块化、标准化的东西，但标准化和个性化天然会有一些矛盾。在我们在做产品，在服务客户的时候，怎么平衡标准化和个性化？何润：我们踩的坑比较多，做 SaaS 将近七八年，这是软件厂商都要面对的痛，有两个关键词。一个是聚焦，从哲学的意义角度上来看，定制化和标准化它是互相转化的。假设只服务一类客户，你做好了标准化，其实也对于这类客户的定制化，如果是你足够聚焦，标准化和个性化是相互转化的。如果你不够聚焦，会发现你的产研的团队会非常痛苦的，很难把标准化做好。另一个保持勇气，说起来不痛不痒的，但背后的艰辛超乎想象的。要有种沉下身子来去做一些归纳，比如投 10 个或 20 个客户，让他们帮助定义产品。不用追寻一开始就标准化，最初的 10- 20 家客户多是定制化的，来自于我们的英雄客户。到一定阶段，要有一定的勇气去把归纳变成演绎，我们对这个事情的认知到了，做了大量的定制化，可以去做一些裁剪，要满足百分之百的个性化需求很难，但是试着60%～ 70% 的部分变成标准化产品。黄峰：我想补充一下，在中国市场最早把以用户为中心的设计的方法、理念嵌入到整个企业的研发等流程的是华为。华为最早从 IBM 买了 IPD 流程后， IBM 在 IPD 之上有一个体系 UCD 。以用户为中心或让用户怎么参与到研发环节里面，无论你是种子用户或专家用户，最终有 2 个好处。一是长期来看会缩短研发周期，二是因为有好的用户，对的用户参与到业务环境里面，会帮你提升研发效率。另外，所有的公司都希望减SKU，不希望增SKU，但是你怎么能减？当用户参与后，就发现有些SKU完全是你 YY 的，用户根本就不想买这个东西，做体验管理有一个底层逻辑是让用户参与到产品研发上，长远来看能提升效率以及提升精准度。黄峰：何润总讲的体验管理观点我非常同意，它不是一个工具的事情。也许有的企业刚开始从一个很小的点开始，但体验管理带了管理，一个企业有人事管理、财务管理、销营销管理、销售管理，以前你没有听说过企业有体验管理，但今天体验变成了很多企业的管理维度，所以管理就是一个体系，最终体验管理在公司里会有一个体系存在。举一个例子，比如 3 年以后咱们再看，一个在充分拥抱以用户为中心的体验管理文化公司，一定会形成用体验管理的理念。从用户视角如何来围绕业务场景、用户场景来整合相应的数据，最终帮助业务部门、产品部门来解答一个能帮他提升或者改善产品服务的事情。客户要的不是数据而是业务洞察，产品人员、服务人员或者销售人员能够去转化为一个业务动作，并能帮我带来某个业务指标的相应提升，这也是体验管理最终要解决的部分。在企业内部从用户视角开始整合，而不是点状的作战，现在很多公司已经开始形成一个部门，这个部门可能叫用户关系发展部、用户运营部。比如我们客户蔚来汽车的体验管理做得非常好，内部有一个部门叫用户关系发展部是直接报给 CEO 的。他们认为蔚来最终在维护跟不同车主之间的关系，希望递进这个关系，车主只要相信你，他可能就会买你很多东西和服务。我从做咨询做到体验管理，体验管理不仅仅是把以咨询设计为主的服务进行自我革命和升级，还能帮助企业在内部、中前台进一步开始整合。今年（也许）是中国的体验管理元年，明年会有各行各业的企业关注到体验管理，只是这个机会往往是从某个业务单点上开始的。张蕊：没错，最后的问题聊得蛮深的。体验管理并不是一个纯业务层面的事情，也不是一个工具层面能够解决的，就像数字化转型一样，是 CEO 一把手工程，需要涉及到企业内部跨部门的协同。体验管理的话题是意犹未尽的，未来有了数字化转型之后，在客户体验的道路上会有更加多的方法和工具加持，更多地思考怎么在企业内部转型跟推动。谢谢大家陪伴的一个半小时，也特别感谢黄峰老师和何润总光临我们的直播间，希望下次有机会能够再和两位做一次深入的对话。
