我们可以将现代企业视为信息的管理者和宣传者，其中，产品和服务是信息的有序排列，价格是市场需求与竞争信息的载体，销售则是知识内外交互传递的媒介。企业软件厂商的经营目的不在于产出硬件或软件，而在于专业知识的汇集、碰撞、沉淀、总结和分享，成为知识的传播枢纽。
这可以带给我们一个崭新的、更接近企业本质的管理视角。在这一视角下，短期营收、产品表象均为辅助，企业变成了拥有自我意识的“知识生物”，一个跟随浪潮而变换形状的有机体，唯一重要的是保障特定知识信息的积累与应用。
销售是厂商内知识向外传递的关键一步，其内是厂商内的知识管理，其外是市场中的信息循环。销售就好比是贸易港口，知识在该环节的顺畅传递决定了内外价值能贯通一气。企业客户将通过销售人员的能力、谈吐和提供的材料来判断对厂商的初始印象。
销售弹药库，指的是软件厂商整个组织为销售活动提供的说明、支持和帮助材料。
过去10年，随着软件专业化和产研话语权逐渐升高，行业对销售的认识在发生微妙的变化。部分产研人员，只因销售过程难以标准化复制，就认为销售是低效而无价值的；只因销售活动难以透明化、难以管理，就认为它是落后、原始的。
人和组织的主观活动价值肯定不会被程序全部替代，我们依赖销售人员的灵活性以连接客户的情绪和偏好，而这销售的灵活性与不透明、无法复制等问题本就是一枚硬币的两面。因此，只要想获取更多客户，对流量的理解、对销售的管理与赋能就是所有从业者必须理解和面对的。无论你是什么背景，只要在企业软件行业内经营，对销售的抗拒或不理解就属于自断臂膀、自毁长城。
著名经济学家弗里德里希·哈耶克在《知识在社会中的运用》一文中将知识划分为两个类别：科学性知识和实践性知识。前者是给定的、权威的，而后者是变化的、因地制宜的。对于企业经营而言，这两类知识同等重要。我们应将知识的互通视为企业经营的头等大事，也应将其看作销售管理的底层核心目标。
在本节中，我将以24种销售赋能材料为骨干，串起来分享销售活动的一些要点。这24种材料按照复杂度的轻和重、面向受众的内和外分为4类材料：培训赋能（重+内）、营造氛围（轻+内）、体现专业（重+外）、活跃关系（轻+外)。每类材料有各自不同的目标用途，如图7-2所示。接下来我将花费一些篇幅对此逐个进行讲解。这既是对每类材料的特点和适用场景的说明，以便从业者挑选适合的素材自用；也是在借材料陈述销售管理过程中的常见疑难，希望有助于ToB行业的同行们建立成体系的销售赋能机制。
对内：培训赋能
第一类材料是培训赋能的材料。目标对内，即对内提供给销售人员，不对外提供给客户；材料内容较为厚重，目标是通过全面、透彻的内部培训，与销售人员对齐市场情况、产品特征和售卖方式，让销售人员深入理解自己在卖的产品。
1.对内PPT
企业软件产品可以有对内、对外两个版本的PPT。
对外PPT的目的是“展示肌肉”、明确定位，格式应该方便转发，内容需要精简，十几页就足够了。因为不牵扯过多能力细节，所以内容无须频繁更新。
而对内PPT应该内容翔实、视角多元、重点多变，可能长三五十页，应尽可能完整地覆盖不同客户、不同行业的关注点，随着版本迭代，内容更新较为频繁，一般不会外发。
在和客户讲解产品时，若是新手，讲解相对简单的对外PPT即可；若是熟练的售前，则应该有能力从对内PPT中挑选客户可能感兴趣的几页内容来讲。根据客户的反馈，每次讲的顺序、重点都可以不同，以此获得最灵活的、直接应对客户问题的沟通效果，充分体现专业性。
只有对产品方案非常熟练的员工才能如此随机应变，所以可以将能够灵活讲解对内PPT当作新销售或架构师对产品熟稔程度的毕业关键考核指标。
2.讲解视频
学习来自模仿。新手想要尽快上手，没有任何方式能比听一遍老手的完整讲解更为充分、快捷。
在知识分享不畅通的软件团队中会出现“三不”：销售不知道怎么深入讲解；知道如何讲解的人不分享；组织中缺乏鼓励分享的机制或文化。
在创业早期，没有销售赋能的完整体系时，只有跟着核心团队东奔西走的销售人员才能在获客转化上有明显进步。而没有学习目标的销售人员容易停滞不前，几个月后就只好离开。在材料分享不及时的情况下，甚至会有积极的新销售带着录音笔，将老手向客户讲解产品的过程录下来，回去后逐句重复和学习，揣摩自己的话术。在这里，我们忽略管理侧明显的失职，也能感受到讲解分享对于新手的重要性。
核心团队应组织录制PPT的讲解视频，建议最好由产品或售前负责人亲自录制。这一份PPT的录制可能会花2个小时，但可以让所有需要理解产品、对外讲解的人员快速模仿学习，其长远价值将远超成本。
3.市场分析
市场概况是很常规的分析材料，专门在此单独提出，是希望提醒大家回归这一材料原本目的，不糊弄，不美化。
如果销售不清楚市场情况，就会带来两个问题。
内部问题：对当下和未来的市场位置缺乏长远判断，可能导致销售人员缺乏信心，进一步导致个人和团队的规划存在局限性。不确定未来方向，就无法进行有主观能动性的独立决策。长此以往，组织的活力将逐渐降低。
外部问题：讲PPT很容易缺失上下文，让客户听起来有疏离感，难以将所讲内容与客户的实际需求进行关联。在与客户沟通时，如果能通过一些统计数字说清行业的趋势，讲明前因后果，最终交汇于我们要提供的产品价值上，立刻就能建立起行业专家的印象。若沟通对象是渠道方，也能让伙伴们快速认知市场情况，吸引伙伴着重投入。
建议单独维护一个描述市场概况的文档，方便内部学习参考、随时查看。在对内PPT中也可以附上几张市场概况图，以供需要的人整理思路。
4.竞对分析
商战就是信息战，商学就是情报学。
对客户、对竞争对手、对政策、对趋势判断最准确的一方，就具备了得天独厚的信息优势。
一些软件厂商闷头苦做功能，像在练闭口禅，殊不知效率在信息流通中才能得到优化。若是能建立有效的信息渠道网，对行业的动态就能洞若观火，销售对外宣讲的切入点也会更加明确，能给对手带来更精准的打击。
当下，由于产品缺乏确切发展的路标，厂商在竞争落后的惶恐之下，很容易浪费时间抄袭友商，而并未理解其背后的原因和价值。因此，对竞况的掌控也就额外有了一层意义：可以以此理解友商行为背后的合理性，并规避纯粹抄袭带来的资源浪费和定位模糊。
换句话说，如果能够说清楚竞争对手的情况，那么对自己产品的优劣势和市场定位也就清晰了，之后，产品的定位与核心竞争力才能借由市场和销售工具去表达。若不清楚自己的竞争位置，那么经营可能本来就存在不小的隐患，尽早暴露出来仍是好事。
对竞争对手情况的说明文档只对内，不对外，应该是真实、即时的。客户经常会问我们和某友商有什么差异，对于绝大部分软件类型而言，真实答案是“差别不大”，但我们应提供经过思考的回答。这里的回答既不能肆意贬低友商，又要能体现出自己的价值和优势，并不简单。
情报收集工作需要长期坚持，若没有专人做，建议核心团队有人兼起来。建立起行业厂商之间的联系，于我们对市场趋势的判断大有帮助。
5.商机辨别
在不同阶段、不同目标下，可靠的商机仍是具备共性特征的。
在相对早期的阶段，这些特征往往是模糊的、多样多变的，似乎每个方向都有机会。在拿捏线索是不是可信商机的时候，即便某位客户不太符合理想的画像要求，也总会有侥幸心理：虽然看着不靠谱，但万一最终能成交呢？
这无疑是陷阱，由不成熟的市场机制和模糊的需求共同设下的陷阱。如果厂商不加筛选地服务于所有类型的客户，只会让组织陷入低效的漩涡，让产品不再锋锐。
从业者应该成体系地建立商机评分标准、筛选机制，以及各类情况下的处理预案，并在团队内共享。商机辨别机制可以相对灵活，结合BANT(Budget、Authority、Needs、Timeline，即预算、权威、需求、时间线，客户需求阶段判断的4个因素)、ChAMP(Challenges、Authority、Money、Prioritization，即挑战、权威、预算、优先级，客户需求阶段判断的一个常用模型)这类模型来判断，辨别机制如下。
具有哪些属性的客户可直接放弃？
客户的哪些反馈或言论代表其阶段没到位？
哪些行为代表客户没有采购意愿？
服务画像的边界只能通过一点来明确：对谁说“不”。销售（或售前、产品部门)应具备一定的权力，能够主动放弃明显没有性价比的商机。若担心失控，确定放弃前可以再加双外部的眼睛进行检查。在模糊的市场中，有舍才能有得，切断不良资源的干扰，产品才能聚焦。
同时，根据不同的线索规模，可以考虑提供专门的SDR(Sales DevelopmentRepresentative，销售开发代表）职能，挡在销售前过滤、推进和分发机会。SDR可以将重大机会筛选给最有资格和经验的销售人员，而对于中小机会，甚至可以自行促进成单，以免同一批销售人员同时面对新/老、大/小或不同阶段潜客时，无法平衡自己的精力，造成毫无意义的浪费。
6.话术拆解
电销和地推团队每天要接触大量客户，与每位客户的平均接触时间很短。这就像比武过招一样，几句话之间就要“见胜负”，看是否能引起对方的兴趣，所以对每个来回的套路拆解、打磨就有了必要。
话术的目的是保持沟通、不被挂断电话、不被赶出来。敲开正确的大门是后续介绍产品最为关键的一步。只要确保沟通仍在继续，就有机会获取更多信息，借此判断对方的真实需求，看其需求与产品是否相符。
在这样的销售过程中，应尽可能用开放性问题引导客户发表言论。除了提问，其他时间少说话、少推销，仔细倾听和观察。问正确的问题，引出潜在的需求。尽可能做到在知己知彼后，出言必中。
对于复杂的软件需求而言，在短时间内肯定无法成交，所以最后一步应该引导客户进入下一个销售阶段。电销团队可以约客户后续拜访，或直接约初步产品演示，这一过程的目的就算达成了。
为此，团队需要为销售人员提供一整套的话术路径图：当客户属于情况A的时候，询问B问题，销售人员应该按照C方式回答和引导。这一路径图不只是一套平铺直叙的FAQ，还应具备多层次的树形结构，用于遍历常见的客户反应链路。
太复杂的话术也没有必要，复杂性与培训效果成反比。话术能帮销售人员快速梳理清楚沟通的框架，但框架中的内容，销售人员只有在对市场和产品足够熟稔时才能灵活填充。
对内：营造氛围
第二类材料是营造氛围的材料，受众对内，材料内容较轻，可重复分享，目标是持续提供案例分享，校准销售方向，培养共同成长的开放氛围。
《六论自发性：自主、尊严，以及有意义的工作和游戏》一书提到：“任何办公室、工地和车间的具体工作程序，都不可能用规章来给定，无论它有多么详尽；工作的完成，少不了工人们在规章之外实践有效的非正式理解和即兴措施。”
频繁或过重的培训、直播、团建会打乱大家的正常工作节奏。轻分享、轻内容不占太多时间，碎片化，可随时讨论、自由参与，是销售弹药矩阵的重要部分。在双方都没有压力的情况下，分享者和受众往往能提供更多新观点、新视角。若第一类材料更学术范，那么第二类则更重实践、重变化、重共享。第一类材料一份能用很久，第二类时变时新。
轻的内容能快速让团队感知变化，在迭代中传递进步，在动态中寻找突破。事实告诉我们，前一年制定好的画像和打法，在后一年中几乎肯定会改变，甚至推翻。轻材料有利于快速反馈和收集，像是散在大部队周围的侦察兵，探触距离更远，有利于判断和调整方向。
轻的内容有更高的打开率。重的赋能，如果不强制参与，其内容的打开率可能不到10%。而轻的沟通，几乎每个人都会看到。
轻的内容不成体系，所以可以自由发挥和讨论；不固定时间地点，所以可以随时随地汲取和分享。
轻内容的生产者不只是官方，更重要的生产者是各团队成员，是员工个体。只有营造出鼓励分享的良好氛围，团队的能量才能充分发挥出来。
1.售卖一页纸
售卖一页纸的受众是销售渠道，目的是通过仅仅一页“小抄”，在极短时间内吸引渠道关注，并作为内容备忘，便于传递。一页纸的逻辑和所谓的“电梯演讲”（Elevator Pitch）是类似的，都是在游说对象时间紧迫、注意力分散的时候，尽可能通过提炼出的重点引起对方的兴趣。
一页纸中，应该清晰地展示产品售卖重点，包括目标画像、成交周期、平均成交额、客户案例、收费方式、佣金提成等。每一项两三点，每点两三句，重要点可以配图。一页纸中完全不对产品技术能力进行介绍（对能力的介绍太偏重细节，脱离重点，一页也根本讲不完)，把场景和解决的问题简明扼要说清即可。
好的外部销售、合作方和渠道方，都是稀缺资源，其注意力通常需要争抢。一页纸的超短篇幅，便于渠道方在它们的方案材料中夹带我们的产品，便于观看者快速抓住所有浓缩重点，是为渠道设计的精干材料。
产品越多，产品矩阵越复杂，每个产品就越需要这一页纸。在大厂中，销售资源普遍为所有产品共享，一页纸也是争取销售机会的必备材料。它虽然内容轻薄，但属于敲门金砖，需要反复精心打磨。
2.大单通报
当团队成长到一定规模时，不同地区、不同团队之间无法日常见面沟通，团队文化和向心力建设就成了管理效率的瓶颈。
大单通报是提振士气、拉通上下层关注、对项目复盘和褒奖的绝佳方式，对新人建立团队凝聚力尤其有帮助。通报几乎没有任何成本，只需要简述前后拿单过程，并真心地感谢参与者的付出即可。
由于通报是全员庆祝，所以还有一个隐藏好处：能让全团队动脑，可能把本不存在关系的几个点连接起来，产生意外收获。比如，销售人员A凭借产品能力拿下医疗行业标杆，运营人员B有隐藏的医疗行业资源，研发人员C认识的某位副院长可以帮忙引荐上会，行业的局面可能就打开了。但如果没有通报此事，B和C本应能帮助团队连上的点就丢掉了。
只有这类轻分享才能引发更广泛的自主连接和讨论，连接的效率也就决定了拓展业务的速度。
3.打单分享
销售以老带新，往往很难带出高徒，这是因为销售本就是个人进行灵活性发挥的过程。单个销售人员的成功与其个人机遇、资源和性格都是强相关的，其他人难以复制。
即便如此，兼收并蓄地学习各种销售路径之长，对销售人员个体的成长仍有极大帮助。分享打单中竞争态势、最终筹码、一锤定音的过程，对其他同事掌握火候、建立基准有很大助力。新手学习这打单过程中的剧情反转，可以快速进入角色。
在企业软件厂商中销售人员往往没有完整的职业成长路径，所以流动性较高。一个在经验上互相分享的团队，可以在技能成熟后开辟一块新的知识田野，允许好的销售人员保持开阔视野，在新的领域继续学习，延长离职的平均周期。
当然，以客户信息作为个人资产的销售人员，肯定没有分享的习惯。此类信息壁垒，是行业问题，不是个体问题。通过加强产品优势、标准化销售管理，可以在一定程度上化解分享的壁垒。厂商也需要孕育鼓励分享的土壤，让分享与成长、领导力、责任心等正面反馈直接关联起来，甚至直接与绩效挂钩。
我听闻过一个说法，善意地形容老员工为“吞金兽”，使劲晃一晃，才能把宝贵的知识和经验抖出来，继续晃，还能有。话糙理不糙。创造分享氛围的过程，可能要持续、反复地“晃一晃”。
4.画像案例
画像案例聚焦于案例的价值和可复制性，受众偏向于担任售前职能的工作人员。
在所有客户服务的案例中，我们可以定期挑选最典型、最具有价值的案例，深入剖析产品和服务实际为客户带来的价值，并汇总为一份材料。案例分享的格式可遵从三段论：问题、方案、价值，每个案例用一页PPT闸述完。
三段论包含不了所有可以分享的场景，一页纸也讲不了太多，但这是个良好范式——所有人都能轻易地理解和掌握这一工具，格式的规范能够有效聚焦案例重点，降低所有人对内容的理解成本。在积累了数百个案例后，这一案例集就会成为厂商最宝贵的知识财富。
通过案例分享，大家可以一起去评估是否有标杆效应，同时能给售前团队提供更多关键的信息储备。最简单的销售方式就是和客户说：“你一直想效仿的行业龙头就在用我的产品实现转型，你想不想学？
案例分享材料一般对内，可以积累在对内PPT中，也可以单独形成一份文件。对外的案例材料，由于面向受众不同，建议额外单独提供（后续单独说明）。
5.版本规划
行业中产品迭代新功能，普遍没有充分同步给前线同事。由于信息在内部循环不畅，辛苦实现的功能没有在营销侧体现出价值。更有甚者，可能关键功能上线了半年之久，但销售团队仍不知情，还在对外宣称无法支持。产品是企业的心脏，信息传递不畅可类比人体血液循环受阻，这样手、脚、脑都会出大问题，企业容易变成“植物人”。这是较为常见的行业问题。
要缓解这个问题，只需从客户的角度出发，对客户可能关注的价值更新的信息提供版本简报，既不需要长篇大论，也不需要对每个版本都直播讲解，只需用几句话把新版本激活了哪些新场景、新价值说清楚就足够了。讲得越复杂，销售人员就越难以消化。
切忌只从产品和功能的角度阐述版本内容。只有从客户的视角进行闸述，才能真正打动客户。
若是能更进一步，让产品每次选代的需求取材于客户的输入和反馈，将选代进度交由客户监督，上线后让通知能直达关注该功能的客户，不需要人手动操作，那么信息和价值的传递就圆满了。但很遗憾，由于迭代的不稳定性和随机性，再加上市场中缺乏这样的工具，几乎没有软件有魄力、有机会对此进行实践。
当然，有一小部分软件的销售并不依赖于功能的持续完善，那这种通报就可有可无了。
6.月头条
月头条是一种定期分享机制，能够把前述内容聚合起来，挑出重点统一分享。
行业内随时都会发生各类事件。若以周为单位进行分享会导致受众疲劳，若以季度为单位就不再有时效性，所以折中地以月为单位进行总结和分享。
月头条的内容可以由多个团队主动投递，由担任特定市场职能的工作人员整理、汇总，其内容核心围绕市场、营销、产品展开，包含竞对动态、市场趋势、法规变化、行业新闻、产品更新等，当然也可以包含人事动态、重要活动。若团队规模进一步扩大，还可以分出不同类型的月头条来，比如专门的行业消息月头条、组织文化月头条等。
为了避免和其他消息交杂在一起，导致错漏，建议月头条用自己专门的发布渠道，不与其他内容混在一起发布，以保证足够高的点开率。
本文内容节选自《To B的本质》一书
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