如何看待最近在企服VC圈受追捧的 PLG(Product-led growth 产品驱动增长)？

以 Zoom、Airtable、Slack、Figma、Atlassian 为代表的一批高估值独角兽在国际市场陆续涌现，也许他们创业之初未曾设想过“PLG”这个词，仅仅在 B2C2B 领域探索巨头下的生存机会。但这一经证实的商业模式获得资本市场的极大认可，获得巨大成功。

海外神药 PLG 的出现，成为治愈增长焦虑的新希望。尤其伴随 2020-2021 国内部分协同办公厂商的成功，如今 To B 创业者的商业策划书中，总是能出现 PLG 一词。

仿佛打磨好产品——这一企服公司应有之义，均可以包装成产品驱动增长的巨额想象与估值空间。同时，PLG 也激发了移动互联网的 C 端想象：网络效应、病毒式传播、免费增值等又被拿出来热炒。

实际上，除了 PLG 还有很多名词，比如 CLG（社群驱动）、MLG（营销驱动）、SLG（销售驱动）、ChLG（渠道驱动）和 SeLG（服务驱动）……而卓越的用户体验一直是企服公司成功的关键因素。在这里，我们不否定 PLG 是伴随产品决策的“民主化”的优秀产物，但绝不是增长焦虑的万能解药。最有趣的一点是，PLG 模式走出的企业代表（Figma、Dropbox、Slack、Atlassian 等），同样是市场营销、品牌推广和渠道销售等领域的高手。打破增长神话，审慎的思考自身的商业模式，才是我们面对 PLG 的理性态度。

PLG= 产品棱镜

PLG 是一种商业策略。在这种策略下，开发逻辑、设计理念、品牌营销、客户销售、续购增购都由用户手中的产品浓缩，并通过出色的用户体验传递给用户——所谓产品棱镜。这需要公司层面多团队的合作（工程师、销售、市场等）把产品当做最大的可持续、可规模化的增长渠道。

这种商业策略有着如下逻辑前提：终端用户价值的崛起已经成为企业服务领域决定性的力量。传统软件的市场策略默认“管理者 = 决策者 = 评价者”，而面对日益丰富的企业服务生态和各种工具的选择题，管理者们更希望从产品的终端用户（员工）口中得到答案。决策中心已经从管理层转移到最终用户的手中。

而其关键逻辑动因是：云计算重构的软件行业普遍面临的新挑战——行业逐步从卖方市场转变成买方市场，软件公司的获客成本逐步攀高，而建立专业的市场、销售团队并非最具性价比的解决方案。所以，PLG 商业策略根本上是寻求一种 C 端低成本驱动增长的规模化获客体系。其底层逻辑是：把产品自身作为增长载体，前期通过免费版或者免费试用的方式，让产品自己“说服”客户，推动获客、留存、拓展的飞轮运转。一旦形成产品口碑闭环，公司将摆脱市场、销售和客户成功的人力和流程限制，由此获得高速增长，同时拥有低于平均水平的 CAC（获客成本）回报。PLG 产品棱镜中，User Experience（用户体验）起到了增长发动机的作用。我们可以将 PLG 产品的核心用户体验抽象为以下三个维度：易用性、互动性、美观性。

• 易用性：SaaS 产品是帮助客户降本增效的工具，“厘清用户场景”“甄别产品业务”，帮助客户解决生产问题，是出色产品体验的基础。同时，工具的繁琐程度以及功能的专业程度，对于普通操作者而言越简单越好，通过低代码、无代码的产品策略，可以极大增强易用性。
• 互动性：工具产品主要是聚焦产品可用、易用，目的是高效地帮用户解决问题，但似乎缺乏了一丝情感体验，让用户体验不够充实且多元。而游戏化模块恰恰可以填补这个空缺，增强产品互动性。“邀新奖励”和“任务积分体系”就是常见的游戏化模块，它们将产品把原本索然无味的工作过程、解决方案变得妙趣横生。
• 美观性：企服产品能够让客户第一眼就感觉非常美观、独特而饱受吸引，决定了用户能否产生浏览、使用和购买的欲望。这种美观不一定是酷炫的特效，也许是 Geek 或简约的设计。在 PLG 的用户体验中，美观常常是引起客户情感共鸣和使用愉悦感的源头。

PLG= 增长？

产品驱动增长的杠杆效应远大于营销和销售，这也是 PLG 走上神坛的原因。

高效增长的核心是低获客成本。在过去的 IOE 时代，获客依赖于线下的销售团队及代理商渠道去拓展（Outbound Marketing）；近年来更有效的方式是想办法让用户、客户自己找上门（Inbound Marketing），特别是如果用户已经受推荐过或者体验过产品，那效果更佳。因此，PLG 是 Inbound 为主的低成本获客方式之一。很多 SaaS 公司将自己的成功归因于 PLG（也有的是被记者们分类为 PLG），但它们没有告诉你的是，PLG 不等于增长，还需要更复杂的工作支撑。换句话说，PLG 宣扬的“产品民主化”“好产品让增长自动发生”，仅仅是 To B 业态中特殊情况下的特殊解法。之所以强调特殊情况下的特解，是因为国内市场仍有一些疑问让人难以回答，不妨请读者一起思考：

原教旨主义下 PLG 的增长困境

1、PLG 的逻辑前提：终端用户价值是否已经成为企业服务领域决定性的力量？PLG 又能否让大客户信任？

SaaS 增长离不开大企业 ACV（平均合同价值）的贡献。而国内大企业数字化的转型进度、扁平化的工作接受度，都谈不上国际领先。海外独角兽生存的土壤，在国内非常存疑。终端用户（大企业员工）是否有充足的预算权和决策话语权，我们可以想象；决策层（管理者）是否关注产品的易用、有趣、美观，我们也可以想象。那么在国内土壤中，PLG 的逻辑前提可能在被否定，其可持续高增长存疑。

2、PLG 需要否定销售、市场团队吗？如果不否定，是否称之为 PLG？

有的 SaaS 公司确实没有自建销售团队，但这不意味着它们不依赖于销售。比如 Atlassian，它拥有庞大的外部营销渠道，以及支持该渠道的大量内部资源。还有的 SaaS 公司，一开始确实没有自建销售组织，但是现在也配备了强大的销售团队。比如 Dropbox 和 Slack，目前 Box 的收入 99% 是通过销售团队获得的。

3、PLG 赖以成功的免费（试用或使用）策略，商业化是否面临困境？

看到一个有趣的测算：假设最终从每个付费用户那里可以获得 300 元 / 年，要实现 5000 万元的营收，需要约 17 万个付费用户，才能实现这一目标。假设转换率为 3%，那就需要约 550 万名活跃用户。注意这是活跃用户。这真的是有前景的 SaaS 商业模型吗？此外，PLG 公司在早期会通过免费策略收获极大的用户增长，但一旦开始收费，用户是否还愿意忠诚付费呢？

4、PLG 如何守卫传统企服的“产品 + 服务”，解决 SaaS 中最重要的复购、增购问题？

业务型 SaaS 的核心竞争力不是产品，而是 PLG 如何守卫传统企服的“产品 + 服务”，解决 SaaS 中最重要的复购、增购问题。几家业内厂商可以快速借鉴和复制产品方案，而服务的有效性和价值，则要靠用户自己完成价值验证。一个组织对企服厂商带来的业务价值的一致认可，需要通过外部作用，如销售接触、售前售后、咨询等。如果服务不行，就会导致留存 ARR 流失，这同样制约增长。

前段时间，蓝湖创始人任洋辉在访谈中提到：“日益涌现的科技型企业和知识型企业对于产品体验以及产品功能的要求越来越高，任何一家做企业服务数字化的公司，如果只有管理视角或流程视角，而没有终端用户视角，没有产品视角，就算建立再高的壁垒，最终都会被解构。”这是中肯的提醒。

PLG 不应该看作企业服务增长神话，而是对企服创业者的一个警告：原来终端用户价值已经逐渐变得如此重要。尊重产品、尊重管理者、尊重使用者，也许是新时代增长的底层逻辑。