创始人CEO如何反省复盘以及沉浸式思考？

马克思在《资本论》中将商品到货币的过程称为“惊险的一跃”：商品生产者只有顺利实现商品到货币的跳跃，才能继续在市场中生存。如果不能顺利实现，那么摔碎的不仅是商品，而是商品的所有者。我简直非常坚信，定期反省、沉浸式思考是老板提升认知过程中的最惊险一跃，唯有思考才通往认知。

美团创始人王兴有句名言，绝大多数人为了逃避真正的思考，愿意做任何事。也不知道是不是他本人说的，但确实有被戳中，甚至都有点冒冷汗。因为思考是最反人性的，需要动脑，这就很煎熬了。经常说的“看经典书”、“找牛人请教”的难度是远远低于沉浸式思考的，甚至可能为了逃避思考，反而用更多的阅读、更多的工作和学习，花钱买书买更多课程，占据自己的时间，好让内疚感、负罪感减少一些。

沉浸式思考可以说是提升认知能力的核心，尤其是在时间和精力被碎片化的当下，毫无疑问，我们是缺乏真正深度的思考的。时间不只是碎片化，简直是粉尘化了。我们总是很忙，被各种琐碎的事情填满，被动地接受各种任务，没有时间思考。你不妨回想一下，自己上一次称得上深度思考的时候到底已经是什么时候了。

对于沉浸式思考，我归纳了4条操作原则：1、要制造容易沉浸的空间；2、要有直击灵魂的发问；3、要安排足够的时间；4、要固化为习惯。以下展开说说：

拿破仑·希尔在《思考致富》中写了这样一个故事：

“已故的埃尔默·盖茨博士创造了200项实用专利，许多都是对创造性想象力的基础性开发和利用，他是世界上知名度不太高却十分伟大的科学家。”

“在实验室里，他拥有自己命名的‘私人交流室’。这个房间的隔音效果非常好，而且所有照明都可以被关闭。房间内有一小张桌子，上面永远放着一块用来书写的木板。在桌子前方的墙上，有一个电动按钮，它控制整个室内的照明。

当盖茨博士急于从创造性想象力里吸取能量的时候，他就会走进房间，坐在桌旁，关掉所有灯光，把全部注意力集中在他正在攻克的发明上，一直保持这个姿势，直到灵感闪入脑海。”

有一次，灵感来得如此迅猛，他不得不在纸上连续写了3个小时。他检查自己的笔记，发现笔记里描述的是前所未有的数据发现。解决问题的答案也巧妙地呈现在这些笔记里。通过这种方法，盖茨博士创造了200多项专利。相关证据可以在美国专利局的记载里找到。

而著名心理学大师卡尔荣格在树林里盖房子，潜心写作做研究，柏林根塔楼是他沉浸式思考的绝佳场所。

再比如马克吐温，写汤姆索亚历险记，都是在纽约库阿里农场小屋完成的，他的家人要提醒他吃中饭，得通过吹号角来吸引他的注意。比尔盖茨每年2次思考周，在湖边的小屋沉浸思考。1995年的一次思考周，他写了业界知名的互联网浪潮（internet wave）备忘录。梭罗在瓦尔登湖边的思考，写出了传世名著《瓦尔登湖》。

有时候甚至要有大手笔，《深度工作》作者（美）卡尔纽波特，记录了这样一个细节：

“2007年初冬，J.K.罗琳正努力完成哈利·波特系列最后一部《死亡圣器》（The Deathly Hallows）。她的压力很大，因为这本书要串联起此前的6本书，满足数亿粉丝的期望。然而她发现在家庭办公室中越来越难全神贯注了。

“我正在努力完成《死亡圣器》的过程中，有一天擦窗户的人来了，孩子也都在家，几只狗也都叫了起来。”罗琳在一次采访中回忆说。干扰实在太多，于是J.K.罗琳决定做一点极端的事情，将大脑关注点转移到应有的方向：她入住了位于爱于堡市中心的五星巴尔默勒尔酒店（ Balmoral Hote）套房，我入住这家酒店是因为它很漂亮，但是当时并没有想一直待在那里。”她解释说，“但是第一天的写作完成得非常顺利，于是我就不断回来住到这里……最后在这里完成了《哈利·波特》的最后一本书。

“回想一下，也难怪罗琳最后会住进这家酒店。酒店环境对她所做的项目来说非常完美。巴尔默勒尔酒店是苏格兰最奢华的酒店之一，经典的维多利亚时代建筑，装饰着华丽的石雕和一座高高的钟塔。而且这座酒店距离爱丁堡城堡也只有几个街区远，这座城堡恰恰是罗琳写出霍格沃茨魔法学校（Hogwarts）的灵感之源。

“罗琳决定入住爱丁堡城堡附近的一家豪华酒店套房是一种有趣但却有效的策略：花大手笔。这个理念很简单：对周围惯常环境做出巨大改变，铺以可观的精力或金钱投入，都只为支持一项深度工作任务，由此你也提升了这项任务的外现重要性。这种重要性的提升，抑制了你的大脑继续拖延的本能，并注入了激励和能量。”

我们创业者往往苦呀，场地有限，不大可能去到外部找一个单独的空间，长期使用。可以选择工作日的森林公园，人会少很多，在家的话，最好有一间独立的书房，但实际上家里还是会有各种声音：家人走动，孩子玩闹……可以家里穿软质无声的拖鞋，然后带上主动降噪的隔音耳机，尽量为自己制造一个安静场域。

闹市咖啡馆、安静的山上、上海飞三亚的航班或是自己喜欢的某个高档酒店里，都可以。

也可以安排短途的旅行，长三角一带的朋友可以去莫干山等，通过改变环境，脱离日常司空见惯的环境，去到另外一个空间里。

也可以是冥想，类似于瑜伽房。冥想房，通过制造比较安静的氛围或者播放一些让人沉静的音乐等帮助放松，进入沉浸思考，总之方法有很多，本质还是要更多地认清楚自己，找到跟自己相处的方式。

我们需要锻炼出让自己快速静下来的能力。通过制造安静环境，通过快速地做自己擅长熟悉的事情，从而让自己快速平静。

让我自己平静下来的方式是读书、写作，我会在进入深度思考之前，通过读书、写作，写复盘、做计划等方式让自己逐渐平静下来，进入到思考的状态里。

很有意思，有个老板，他激发自己思考的方式是把大家召集在一起开会，一边对大家训话，自己一边思考，一场会开下来3个小时，都是他在兴奋地思考，一帮人陪着。这就有点费人。

可参考哈佛商学院罗伯特卡普兰教授的清单，他是平衡计分卡（balanced scorecard,简称BSC)的创始人，美国平衡计分卡协会主席。

他有一个领导力七问清单，特别好，发表在哈佛商业评论里，兄弟们啊大家应该多看哈佛商业评论，尤其是哈佛商业评论的“管理必读”系列，每个创始人ceo真的应该必须读。中信出版社出的。看完我保证你的脑瓜子嗡嗡的。别看那些乱七八糟的畅销书，全是焦虑兑水。

此处欢迎各出版社负责人跟我对接，但凡好书我会不遗余力热情免费猛推。

教授的清单有七大问题，我们逐个过一遍，每个问题的后面是我的解读，比较个人、偏激、不客观，仅供参考。

1、愿景与工作重点（说人话就是目标）

由于紧张的日常工作，领导者常常不能与员工就公司愿景进行充分沟通，也没有帮助下属根据愿景明确工作重点。

(1)、我多久向员工阐述一次公司愿景?

(2)、我是否确定了与实现愿景相关的 3~5个工作重点，并已向员工阐明?

(3)、员工能否清楚地说出公司的愿景和工作重点?

我的解读：

公司的使命愿景价值观，到底是什么，是否全员都明确知道？并渗透到血液里，变成工作中的意识，还是只停留在电脑，只是一份文档。你所强调的那些东西，跟投资人侃侃而谈的那些东西，是不是你真心想要去实现的，公司高管和中层、基层员工认不认同？为什么不认同。他们认为的和你创始人认为的是一样的吗。

王兴说CEO最不可被代劳的职责，有三条，第二条是发现并留住优秀人才，第三条是确保账上有钱，而第一条是制定公司的愿景并传递给所有人。作为创始人你传递了吗，公司人进进出出，不断新同事进来，你靠什么机制来保障你的传递效率与效果？

我们敢不敢昧着良心，不，摸着良心，问自己是不是在瞎j*忙？一年到头，自己和团队累成狗，钱没赚到，用长期主义来骗自己？我跟很多创业公司CEO聊过，不少团队都存在这个问题，每个人都充满干劲，想做事，想建功立业，凸显自己价值，却不知道做的事情偏离了公司核心战略，导致没有形成合力。

为什么OKR在中国会火，因为我们太发散了。O是Objective,是目标，你随便走进一家公司，抓几个人，问他你们公司这个月的O是什么，你部门的O和你的O是什么，保证他是懵的，在上班但不知到上班的目标，是不是很奇怪，却又广泛合理的存在着，以至于竟然发明了一整套的OKR体系来让大家聚焦目标，不要发散。世人皆笑小沈阳穿的裤子跑偏，却不自知。

2、时间管理

领导者必须清楚自己的时间是如何支配的，还必须确保自己(以及下属)的时间分配方式与工作重点保持一致。

(1)、我如何安排自己的时间?这是否与我的工作重点一致?

(2)、我的下属如何安排他们的时间?是否与公司的工作重点一致?

我的解读：

你说你爱我，但永远不花时间陪我，这不就是渣吗。说白了，你的时间花在哪里，你真正的重心就在哪，嘴上说很重视寻找人才，结果身体很诚实，三个月面试数量只是个位数。

上次龙门创业营交流，有个CEO聊到时间管理，我有个建议是安排助理充当1个月的影子助理，忠实地记录自己的时间开销。结果必然会让你大吃一惊，原来自己对时间的感觉绝非想象中的那样。自以为在招聘面试上花了很多时间，其实远远不够，自以为花了时间1对1跟同事交流，其实还差得远。

心理学实验表明，人对时间的感觉是最不可靠的，把你关在黑房间里，很快就会丧失对时间的感觉，所以提升效率的核心第一步就是记录自己的时间开销。然后则是反思，哪些事情其实是可以由别人代劳的，自己不需要参加也不会有什么影响的。这一块的开销也很吓人，老板经常会高估自己的地位重要性，认为要事必躬亲，其实也不然。老板亲自抓产品结果抓死了，老板不在公司，业绩却飙上去的事情发生过不少。

德鲁克曾说过有效的管理者懂得系统及诚恳地问他的下属，我常做哪些浪费你的时间而不产生效果的事情？敢于问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

3、反馈与建议

领导者往往没有以及时、直接的方式指导员工，而是等到年终考核时才讲出真实的看法。这样做会给员工带来很不愉快的意外打击，不利于员工的职业发展。同样重要的是，领导者必须培养出勇于谏言的下属，让他们一直不断地给自己提供建议和反馈。

（1）、我是否及时、坦率地给员工提供反馈，从而让他们有机会改进?

（2）、下属中是否有五六个人会跟我说一些我可能不爱听但必须了解的信息?

我的解读：

我尤其强调一句，要真实、坦诚。真诚最致命兄弟们！上次问一个大佬，已经把公司做上市了，怎么看员工跟企业的关系。

他说“我从来不把员工当家人”。“很多老板表面上把员工当家人而已，你会跟儿子说，你挺棒，但你不适合咱们家，要不去隔壁老王家看看有没有机会？虚伪不虚伪？”

“我跟员工就很直接很直白，公司就是公司，是战斗的地方不是家”。“家是休养生息的地方，公司是战斗阵地，彼此互为战友”。

“公司跟员工就是赤裸裸的雇佣关系，我会在录取前问他打算在公司干多久。碰到说要一直干下去的，我一定会劝他再想想，这里不是养老院。如果他回答我干五年，我会问他五年后你想走的时候希望自己成为什么样的人？然后我们再谈我们在一起工作是不是可以让他成为他想成为的人，同时也为公司创造价值。”

“很多公司跟员工不够坦诚，互相忽悠，员工忽悠老板“老板你放心，我会好好干，这里就是我的家”，老板忽悠员工“只要你好好干，我就给你升职加薪有钱赚”。

而现实是什么？员工有机会就跳槽，老板一言不合就裁员，大家揣着明白装糊涂，你看看离职的时候各种尴尬不堪就知道了。

“这是平等的一份关系。彼此都是成年人，都摊在桌面上 说明白。不好吗。”

小福利：有耐心看完本文的朋友可以找我要一份文档，主题是“创始人如何高水平地跟你的股东、投资人以及董事会打交道”。

4、继任计划

领导者如果不积极培养接班人，就无法充分下放权力，并且可能会成为决策的瓶颈。骨干员工如果没有得到积极的培养与试炼，就有可能挂冠而去。

（1）、我是否已在心里选好了一位或多位接班人?

（2）、我是否已开始指导他们，并把富有挑战性的工作交给他们?我是否已充分授权?我是否已成决策的瓶颈?

我的解读：

创业者都是渣男，每个岗位你得有备胎，万一掉链子能够尽快补位。

中层干部培训，我常跟同事们说，公司里面有好几个总监是你带出来的，你才有机会升副总。你进公司多年，却没带出什么人，自己孤家寡人一个，你想晋升，就会很难。

做为公司中层骨干，你其实是有两种身份：领导者和管理者。做管理很容易，职业经理人思维，按公司赋予你的权力做事，管事，更多关注“事”。而想要成为优秀的领导者则很难，你的权力来自于下级，你需要关注人的成长。

重复一遍，真正的权力来自下级而不是上级。德鲁克说领导者的唯一定义就是拥有跟随者的人！一针见血。你要是离职创业，会有跟随者吗？再举个例子：创业者的权力来自跟着你南征北战的兄弟们，有这帮人你才会有真正的权力。

5、业务的评估和调整

世界在不断变化，领导者必须相应地对公司做出调整。

（1）、公司在组织设计上是否仍然与关键成功要素匹配?

（2）、假如我必须对公司进行全新设计，我该怎么做?这与当前的设计会有何不同?

（3）、是否有必要组织下属成立一个工作小组来回答这些问题，并向我提出建议?

我的解读：

组织设计这个词比较学术，说人话就是要把你的人动一动，是新招，还是提拔，还是辞退，要有动作。定期的人才盘点做了吗？？有没有让最优秀的冒出来，有没有把不合适的人找出来干掉，有没有形成自己公司的独特人才观。

我们经常说战略大于组织大于人。认知决定战略、战略决定业务、业务决定人力资源。是你的业务模型决定了你的人力资源，你要去招聘什么样的人，按照什么样的组织架构来组建你的团队。有些老板总是基于人来做事，而不是基于事来找人。这是要犯大错误的。

公司里每个层级的老大都应该盘点清楚自己下面管着的人才，能随时说得出他们的123456。最优秀的20%是说哪些，为什么。要淘汰的10%又是谁，淘汰原因能说得清楚吗。

德鲁克说人员太多有一个相当可靠的症状。如果高层管理者特别是最高负责人 把一部分时间(可能超过十分之一)，用于处理人际关系问题，用于化解摩擦，用来调解争议和合作问题，那么几乎可能肯定人手太多了。彼此磕磕碰碰，成为取得绩效的障碍。精干的组织里，大家会有足够大的空间，不会动辄相互冲突，不需要在工作时不停地做解释。 尤其是公司发展到两百人以上的时候，就很容易得这个病。

再比如，各岗位上S、A、B、C各等级的人才标准明确了吗，你看阿里价值观，每条都有12345分，得1分还是得3分，是能描述清楚的，可衡量的。S、A级的状态如何，会不会已经动了跳槽的心思，

目前公司的人跟公司干的事匹配吗？主营业务和新业务的人员表现如何？也要务虚思考未来三年，公司大概率会新增哪些业务，有没有相应的储备？

过去半年，有做过人才优化配置吗，是不是很多没有动人了，在人才培养上采取了哪些具体行动有什么成效？

横向对比行业竞争对手和自己公司的人均产能如何？人才储备咋样？

反思自己是否有看走眼的情况，原因是什么。比如某个非常看好的结果表现很一般，反倒有一些意外的惊喜之才，如何辅助对的人在对的位置上获得成功？

一起打天下的创业元老，能否跟得上，学习力、核心能力上是否可以胜任。 发挥余热还是体面淡出。创始人往往有很多的学习机会，各种商学院创业营私董会各种班，自己不断提高，公司快速做大后，傻眼了，二把手三把手落后很远，此时公司业务需要，到外面找高管吧，心不够近，老兄弟们却有心无力，相信我，兄弟们，如果不早就准备，到这个时候你就遭老罪了。

组织设计的话题值得另起一篇，等我。

6、沉着应对压力

领导者在压力之下的行为会受到下属密切关注，给企业文化和员工行为带来深刻影响。领导者必须弄清自己紧张的原因，并且有意识地控制自己，从而确保自己的行为与自己的信念及核心价值观相吻合。

（1）、哪类事件会给我压力?

（2）、我在压力下会有怎样的表现?

（3）、这种行为向我的下属传达了什么样的信息?这些信息是有助于公司取得成功，还是会起破坏作用?

我的解读：

这条非常扎心，虽然创业累成狗，但创始人是人，终究不是狗。。。是人就容易感性，就有情绪。这是一把双刃剑，好的情绪往往可以激励大家向前，而差的情绪也可以毁了整个团队。作为老大，你的一举一动是受到所有人关注的。

举个例子，你团队正好从外面找了一个高管，空降过来，刚加入，还在落地阶段，没有达到期望的效果，这个时候如果你作为老大，当众表现出了对这个高管的不满意，这实际上就传递了犹豫的信号给到老团队，大家一定都会犹豫，就不会很好配合空降兵的工作，更严重可能发生老团队给空降兵使绊子，“既然老板也在犹豫，还不如把你整走得了”。

7、保持真我

优秀的高管会培养出一种既能适应公司需要，又符合自己信念和个性的领导风格。

（1）、我对自己的领导风格感到满意吗?它能否真正反映出我是怎样的一个人?

（2）、我是果断表明自己的立场，还是踌躇不定?我是否对公司政治考虑过多?

（3）、我是否因顾忌晋升或奖金而在提意见时有所保留，或者不愿明确表达自己的观点?

我的解读：

以上翻译的直白些就是“公司的氛围假不假，坦不坦诚，大家说话有负担吗？”

我特别欣赏杰克韦尔奇在《赢》里的观点，他说“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。企业若是想做到真正的坦诚，前提是企业内部必须流淌着平等而自由的空气。若是员工对于管理层唯唯诺诺，不敢发言，坦诚将无从谈起。

“不坦诚，并不是指恶意欺诈，而是指有太多的人、在太多时候不能真诚地表达自己的想法。不愿意直截了当地交流，或无所顾忌地发表意见，以激起真正的争论。不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或避免发生冲突；甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。”

而一旦坦诚的文化被建立起来。你会发现执行力会得到极大加速。大幅节约沟通成本。可以少做很多用心良苦的PPT，少开很多乏味的会议，而全部变成了简单真实的对话。畅快得很！

梁宁老师有次说到张一鸣厉害的地方，是坚持，透明、透明、透明。落实到组织管理上，有三点追求：尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲。

>比如，字节跳动有个类似内部论坛的头条圈，员工可以匿名发言。2017年，字节快速扩张，头条圈出现很多匿名吐槽和宣泄帖。公司管理层会议就专门讨论是否有必要把头条圈实名制，最后决定继续允许匿名。因为实名就会导致发言者反复斟酌，正常情绪表达就会流失，会有大量信息衰减。

>现场参与决策的100多名管理人员达成共识：“没有障碍地让信息传递，也是一种坦诚。”

>张一鸣为了防止信息环境扭曲，不让权威成为阻力，做了很多努力。他不断提醒自己和团队，要缩小自我，甚至缩小到跟原子那么小，这样你的自我才不会打乱你的视线。

>张一鸣不会只提概念，他会落到组织管理层面来保障。比如他要求大家缩小ego，他要求公司内部不允许使用 “总”“哥”“老大”这类的称呼，敬语“您”这类也不能使用，要直呼其名。理由很简单，一旦使用尊称，开口的人不自觉地会有“矮三分”的心理，这不利于信息畅通。

>公司还有个“产品吐槽大会”，也是为了保障信息不扭曲。这个活动两周搞一次，主题就是吐槽自己公司产品。当然吐槽自己的同时，一定会带有对竞争产品的赞美和欣赏。而没有人会觉得在字节赞美对手有何不妥。

>这些组织层面的制度，其实都在去权威，去忌讳，让信息流通没有心理障碍，让多元的声音可以发出来。

坦诚的话题对很多老板来说，简直要命。

把复盘、沉浸式思考固化成习惯，而不是发神经一样的，想一出是一出，想复盘了就复个盘，很随机。

老板们一定要注重形式！不要觉得形式主义不好！形式其实会给你源源不断地生产内容，这是我在以色列游学时深刻感受之一。

犹太人的思维方式里有一个叫“形式律”的东西。核心包括：

1、思维形式比思维内容更重要，任何内容均进入讨论形式。而且是确定的讨论形式，无论问题大小都进入讨论形式。

2、不为内容牺牲形式，也不会因为权威的出现就直接放弃形式。

举例1、按固定的时间和汇报流程开周会。老板如果经常心血来潮搞得每次都不一样，大家就会无所适从。假设大家的周会汇报里必须包含一条“同行的动态”，若老板不重视，大家就不会认真准备，而如果老板每次都按固定形式，让大家汇报“同行的动态”，久而久之大家自然就会收集同行的动态。

举例2、很多老板开例会一看人不齐，就不开了，这就是典型的权威干涉形式，就会导致内容的丢失。

这背后的原理是以形式来保证内容的可重复性。这也是唯一能够保持内容不断产生的稳定方 式。你可以理解为是一种思维训练，如果没有这个形式了，可能很快就丧失了思维能力。

举例3、大家按照固定格式在写毕业论文及学术论文，有严格的格式。可能只有不到5%是精华，但是为了这5%，不得不有95%的形式，因为有95%，才会逼出5%。大致是这个意思，通过严格的格式来训练维持学术水平。

举例4、私董会。正规私董会的讨论是有严格流程的，而不是谁对这个问题的认知强谁就多说一些，有的人就不说。它有个流程是大家提问，当事人不能反驳只能听着，然后大家就会提出问题，那其中一定会有高质量的问题出现，这就是通过形式产生了优质的内容。

苟有恒，何必三更眠五更起，最无益，莫过一日曝十日寒。

最后，one more thing，记得给自己放空，留白，会更有利于你的思考。适当的放松与留白，让大脑空闲下来也极其重要，这是大脑能够聚焦的一种必需品。

悠闲的大脑才能产生伟大的创意。一个倍感压力、案牍劳形、四处奔波、焦头烂额的人，是没有办法思考的。所以一定要为思考挤出时间。《道德经》第45章是这样说的：

大成若缺，其用不弊。大盈若冲，其用不穷。

真正的大成就、大圆满都留有余地，这就是“留白”的智慧——允许更多可能性，接纳更多变化，才能不穷尽、不衰竭、生生不息。

我记得一些创业创投圈的大佬们也是如此。

五源资本合伙人张斐说：“希望快手的宿华更放松，就拉他去云南爬山。那是种压力的释放，那几天里，我觉得他还挺开心的，第一次去高原。这么大的高山面前，人显得格外渺小，不小心就有可能挂掉，在这种情况下，有一种来自你更本能的、更高层次的恐惧，把你创业过程中的那些恐惧都给盖掉了。”这实际上也是一种留白式的对冲。

我更愿意把它称之为精神大扫除。

高瓴资本创始人张磊在《价值》这本书中提到他喜欢冲浪滑雪：“冲浪就像冥想，需要全神贯注，在控制身体和意念中寻找平衡”。

我在看很多传记的时候也发现类似情况，比如写《原则》的瑞·达里欧喜欢冥想，有的则爱好跳伞等。所以我有个想法：极限运动会重启你的大脑，在那个当下你会忘记掉所有琐碎，清理精神垃圾，完成大脑大扫除，又或是激发了多巴胺或其他分泌物从而推动思维的发展。

家里乱了我们会自己收拾或者请阿姨过来搞个大扫除，然而我们自己的内心，其实每天也在产生无数的垃圾，比如情绪垃圾。抑郁症患者与日增多，工作生活上的不顺心，日积月累，然而可能我们会忘记整理。然后就精神熵增了。