开始我们今天的第一讲，主题是“做自己的 CEO ”，我会展开两个核心话题：
首先来看一个职业生涯发展的底层模型：CD 模型（Career Development），看看职业到底是怎样持续地发展起来的。 我们很多人都参加过大学同学聚会。我就有个发现，毕业后的 5 年、10 年、15 年、
20 年......间隔时间越长，同学之间的差别就越来越大——
前五年其实大家还都差不多； 到毕业第十年就有明显的差别了，比如有的人是建筑工程出身的，毕业十年后有的同学成了高级工程师，有的进了体制里，干到了处长甚至更高级了；到毕业第十五年的时候，你会发现有的人都不来同学聚会了，因为差距实在是太大了；到 20 年的时候，你可能只能跟自己关系最近的哥们喝点酒了。
为什么本来都是同一个学校、同一个起点，同一群资历相当的人，只是在同一个时间点选了不同的方向，就会走得越来越远？
其实就是因为在过去的五年、十年、十五年里，这些人在很多个选择节点上做了细微的、不同的职业选择。就好像两个大石头从山上一起往下滚，A 石头在有个地方垫了一下，往左滚了一下， B 石头往右滚了一下，从此两个石头滚动的方向、 出去的长度、远度、深度就会完全不同。
回到“CD 模型”，CD 是 Career Development 的简称，也就是“职业发展”。 但我认为 development 在这里翻译成“发展”是不准确的，翻译为“开发”会更加好一些。所以 CD 模型更准确的理解是“职业生涯开发”。
我们来看这个模型。左边是“个人/个体”——这个世界上有千差万别的个体，每一个个体都能够创造出独特的价值，也有他独特的需求。与此同时，这个世界上的职位也是千差万别的， 每个职业所提出的要求都不同，带回的收益也不同。
职业发展的角度看，我们经常说的某某人特别成功，这里所谓的“成功”，其实就是这个人的“组织满意度”很高，就是这个 CD 模型中间上面红色的这条线：组织满意度。也就是这个人完美地符合了组织的要求，给组织创造了很多的价值。 我们也经常说某某人特别地幸福，这里所说的“幸福”，其实是指这个人的“个人满意度”很高， 或者说“职业满意度”很高。也就是 CD 模型中间下面蓝色的这条线：个人满意度。
正在学习课程的你可以想想看，今天你的职业是既成功又幸福，还是成功但不幸福，又或者是幸福但不成功，还有可能是既不成功又不幸福。 如果你是成功又幸福，就意味着你的组织满意度和职业满意度都非常高。在一个职业规划师看来，会评价说你的职业发展非常好、职业健康度非常高。
当然也有人的职业是成功却不幸福的，真有这样的人。 比如我有个香港的朋友，她在斯坦福读的 UCLA，专业是设计，但是回香港后，发现没有设计专业对口的活儿干，后来她就做了投行。在我们看来，她过得非常好，工作光鲜亮丽、可以全球飞、住各种五星级酒店、还有钱“烧”......但她自己觉得非常迷茫。她说，有一天晚上，她坐着一辆中巴穿过无人的街巷，整个中巴上除了她只有中巴司机，路上灯光灰暗，她的心里涌起了无数的类似鬼片的画面，她在那个瞬间不禁反问自己：“我为什么要过这样的生活？” 你看像我这位朋友，她的组织信满意度非常高，但个人满意度非常低。就是我们上面所说的“成功却不幸福”的类型。 不过后来我这位朋友想了很久，决定辞职，去做自己真正喜欢的设计。她现在是乐高的玩具设计师，是一个很有意思的姑娘。
当然也有另外一种类型，叫幸福却不成功，就是个人满意度非常高，但是组织对他并不满意。 比如一些事业单位可能就有这样的员工，心态是“我都在这干了 20 多年了，反正你新来的领导也开不掉我，我每天早上慢慢悠悠地晃过来，泡一杯茶、刷一会儿手机、看看天下大事，对自己可满意了”，这就是个人满意度高，组织满意度低的情况。
当然，还有一种情况是既不成功又不幸福，组织满意度和个人满意度双低。如果你是这样的状态，那一定要静下来重新思考自己的职业发展了。 看到这里，我想邀请你先给自己现在的职业状态打个分，组织满意度和个人满意度分别是 10 分，你各自会给自己打几分呢？你属于上面哪种情况呢？
有了上面的初步的判断，我们再来往下拆解：
如果你的组织满意度不高，背后可能有两个原因：第一是你在组织里的个人价值不高， 第二是组织要求不清晰。
如果你的个人满意度不高，也有两个可能的原因：第一，组织给你的收益不够多，也就是钱给少了，心没安稳住。第二是你对自己的需求不够清晰。
有了这个简单的职业满意度评估以后，你就可以找到自己是这四个问题中哪里出了问题。 这里我要提醒你注意的是，CD 模型的左上角我写的是“价值”，而不是“能力”。因为有能力的人未必对组织有价值。你可以看到，有很多才华横溢的人，其实并没有提供很高的客户价值。 因为很多有才华的人不懂得把自己的才华转化为价值，当然，也有另一部分人知道怎样把能力转化为价值，他们在组织里就发展得更好。 、
我给你举一个对比比较极端的例子：梵高和毕加索。如果从职业发展的角度来看，毕加索简直就是组织满意度和个人满意度双高，而梵高同学我觉得就是个“双低”，他一辈子没有卖出过几幅画，而且终生活在不幸福中。 为什么毕加索是“双高”？因为毕加索既有才华，也有把才华包装成价值的方式。毕加索是第世界上第一个搞明白艺术家的信用体系的人。他当年就发现，只要他出去签字，100 法郎以下的资票，店家都不会去兑现，因为他的签字很值钱，只要是 100 法郎以下，店家就会把他的名字裱在墙上。所以他每次就只签 100 法郎，然后自己从来不用花钱。从某种程度上讲， 他是一个会把自己名声变现的艺术家。 而且，毕加索每次出去画画之前，会私下开发布会，把很多贵妇人叫到自己的房间来，说“夫人，有天晚上我做了个梦，梦见你从楼梯上走下来，裸着身子，我就把那个场景画成了这幅画。” 夫人听完非常震惊，毕加索再强调“对，这幅画画的这就是你”。就这样，过了一月以后一开画廊，所有这些贵妇人都会说“我懂这幅画”。
所以最后，毕加索成为了当代伟大的艺术家，但梵高在当时则是一个有才华却没有价值的人。 各位同学注意了，如果你觉得自己很有能力，却在单位里收获不高，领导、同事都对你很不满意，大概率是因为你的能力没有包装成价值。
然后我们再看 CD 模型右上角的另一个词：“要求”。我们还会经常见到一种人，非常优秀， 也极具价值，但从来没有理解过组织对他的要求。 比如，广告公司的设计师就容易出现这个问题。我有个朋友，有一次他需要做个房地产的标书，是某个市政府请他做的，目标是凸显一个古城的概念。结果他请的设计师为了打造古色古香的中国风，就把所有的排版都排成了竖版，字体也用了繁体字。最后他把设计师叫来大吵了一顿。 为什么设计师做成竖版的、繁体的就被大骂一顿呢？因为设计师没有理解这个标书的需求， 是市政府要用来给各种招商对象看的，那么多招商对象，肯定理解成本越低越好，结果做成竖版的繁体字，可能就有很多招商对象看不清楚，甚至看不懂了。这就是没有理解客户的要求。
我以前给企业讲课的时候，经常会请企业的一把手和二把手叫来做一件事：请一把手写出三件他最希望二把手干的事情，同时请二把手写出三个他认为老大最希望他干的事情。最后两个人一对，往往都对不上，能对上一两个就很幸运了。 你可以跟你的领导或者员工试试看，会大吃一惊的。大多数人都不清楚企业对自己有什么具体要求。 所以，如果你在职业上做得不够好，无非就是你贡献的价值不清晰，或者你对组织的要求不明确。
回到 CD 模型，我们来看看下面这条线上的“需求”和“收益”。 如果一个人总是觉得工作给不了他满足感，一种可能性是他的需求很清晰，但是收益拿不到。 比如：很多企业的 HR 干到四十五六岁以后，他对于升职可能已经没有过多的想象了，他追求的是传承，把自己这么多年的人力资源的经验传承下去。这个时候组织如果不能给他一个平台，让他去讲课、去做教练的话，他就很有可能就会离开公司，全职去做讲课、做教练。这就是需求跟收益不对等。
沿着 CD 模型走了这么一圈下来以后，你是否已经理解了自己当前的职业情况？你到底到底是不幸福还是不成功？价值、要求、需求、收益这四个要素，到底哪个你是提高你自己当前职业满意度的核心？我们每个人都可以重新的评估一下好，评估完之后，我们就有了下一个问题：怎么调优？
1. 收益策略（需求策略）
我们来谈两个发展策略。第一种策略是收益策略。 大学刚毕业的时候我们找工作，多数都是一上来就奔着收益去的——哪有钱咱就去哪、哪发展好就去哪。收益决定了我去哪里，去哪决定了我需要拥有什么能力，然后需要什么能力我再学什么能力， 你会发现，大部分人的工作思路都是这样子的——先看看门槛是什么，然后看自己怎样才能达到这个门槛，再反向说我该提供什么价值，我们称之为收益策略。
2. 价值策略
另外一个策略则是倒过来的，先不从自己的收益出发，我先从自己能带来什么价值、什么贡献出发，先想自己怎样才能更有价值，然后就自己的价值、自己的特点，去看自己能够满足哪个组织和职位的要求。这类职位大概能给我提供什么收益、然后针对相同的职位，找两到三个不同的组织，看哪个可以提供更高的收益？最后再思考这个收益能不能满足自己的需求。 这种策略叫价值策略。 收益策略是逆时针走的，就是从自己的需求出发，思考自己要什么收益，然后找到一个能体提供收益的组织，看看有什么门槛，知道它的门槛以后，反向看自己有什么能力。 价值策略是顺时针走的，就是先看自己的核心竞争力是什么、在哪能发挥到极致。在能发挥我价值的组织里，哪个能给我最多的收益、哪个收益最满足我的需求？
这两种策略：需求策略和价值策略，你可以想想自己是选的哪种策略？大部分人下意识地都是选择收益策略，从自己想要啥出发，天经地义嘛。但你知道吗？收益策略其实有一个特别大的 bug，就是很容易慢慢地给自己做价值减法。 做价值减法通常有两种表现：
第一种是降低自己的价值。比如说，我在一公司待着，收益是确定，那怎样让自己获得更多收益呢？一个最直接的答案就是：少干点。少干点不就相当于获得更多收益了吗？我摸鱼我就赚到——公司反正就花 6000 块钱，买我八小时的时间，我干七个半小时，再花半个小时上个厕所，我就变相“提高时薪”了。很多人会这样想。 但这样一来的话，其实你的价值就会逐渐减弱，因为在收益导向下，人性会让你下意识地降低自己的价值，这样你才是赚到的。
还有一种价值减法的表现，就是在组织内内卷。明明在这个单位里你的价值没有提升，但是你要保住自己的收益，就开始挤压下面的人、开始争权夺利、开始“卡位”，或者担心年轻人把你干翻，就开始拉帮结派等等。所以收益策略一开始可能是一个找工作的好策略，但其实是一个极差的职业发展策略。 那有人说了“不，老师，我还是很上进的。我一边拿着收益，我一边还要追求更高的职位，我要跟着当前的趋势做事情。”但我要告诉你，觉得什么事情收益高就做什么事情，最后往往会导致更大的问题。
“35 岁危机”是怎么来的？就是 28 岁的时候，眼看第一波移动互联网起来了，就赶紧搞移动互联网，搞了几年发现没戏。然后又发现区块链起来了，赶紧 all in 区块链，在区块链里面搞了一轮，发现也没有什么收益。第三年又创业了，搞了一段时间软硬件、又搞了一点碳中和、 又搞了一段时间元宇宙......每个阶段都盯着收益最大去，但是两到三个红利周期以后，发现
最后自己什么都不是。 为什么？因为钱的流动是没有方向的。当你只奔着最高收益率去做选择的时候，你的竞争力会变得涣散。 那些在各个行业、各个公司间跳来跳去的人，还真的不如在一个行业踏踏实实干了 15 年的人。15 年，这个人已经可以进入行业的前百分之二十、三十，以你这样的行业流动根本没法跟他比。 那些这么多年横向追趋势的人，哪怕追到了一个，起来了两三年，但等红利过去，往地上一掉， 就会发现自己没有任何的核心竞争力。核心竞争力的培养至少需要五年、十年，通过在同一个行业不断地集聚资源来获得。
说到这里，你就可以理解为什么大部分人职业发展不好，因为他把求职的思路用到了个人发展上，就有点像是把做销售的思路用到了做产品上，你策略就错了。 而且，这种打法可能在宏观经济发展好的时候还看不出来有多大问题。但一旦经济发展放缓， 这类人会发现自己非常被动。到了 30 岁 、35 岁发现自己没有任何核心竞争力。 我前段时间遇到一个哥们儿，来找我做职业规划。我一看他的微信签名：“我是一个开滴滴的CTO ”。可是一聊，我发现他根本就不是什么 CTO ，他就是在过去的互联网的创业大潮中创业，每隔几年就有人给他投一点钱，他就攒三五个人做项目。 虽然他给自己的 title 是 CTO ，但他没有参加任何实质性的、竞争性的战略规划、产品规划， 说白了就只是项目经理，贪图一个好 title、贪图一点点听上去很牛的期权。他一次一次地换项目。像这样的人连续续三次创业失败，太危险了，哪家公司都不敢用，回到大厂连程序员都干不了。就是因为他不断地遵循收益策略。
那什么是个好策略呢？我建议进入一个行业三五年后，你就应该换一个打法，从收益策略换到价值策略，就是从自己的核心价值出发，不断地做价值加法。
举个例子，我之前认识一个做财务的姐姐，最开始只是个小会计，她就觉得“不行，我做会计太危险了，我得持续的增加我的价值”，然后她开始报了一些班，开始学财务管理等等。慢慢地她可以帮助公司做财务管理，不仅仅是会计了，税务、管理、财账都会做。于是很快就升职为了财务经理。 但她依然觉得很危险。尤其 AI 越来越厉害，她就在想怎么样给自己进一步的增值？（请注意， 这个过程中，老板没给对她任何的要求）。她开始用财务思维去分析业务数据，陪着业务团队去梳理业务的报表，重新整理业务的财务科目。做着做着，她就从财务经理升到了财务总监。 因为她已经可以用财务的视角帮老板做一些关键的业务决策了，而且还能做业务预警——什么有问题、什么没有问题，哪个人员的人效过低了，你得盯他一盯。 又过了三年，公司已经满足不了她了。这个时候她有两个方向，一个方向是去到一线城市， 进入大的财务集团，但她还是不想离开所在的城市，毕竟家人孩子都在。于是她选择了另外一种方向，就是去给其他公司做财务顾问，她又进一步开始学习怎么样去做企业咨询。 这就叫能力溢出。 后来，她的能力从财务经理、总监的角度又进一步溢出，她把自己的财务能力溢出分配给了很多的当地的企业，帮助他们完成财务上面的合规操作。慢慢地，她的收入有一半是来自于当前的公司，也有一半来自于他作为顾问服务的公司。 后来，她在外面又带了一个财务公司，成立了一个独立的财务咨询公司。 最后她整个人跳了出去，以财务顾问的方式继续服务于自己原来的公司，也把当地头部的几个 10 亿级大厂变成了财务咨询对象。 现在她正在出书、做课，做个人品牌，希望把这些业务扩展到全国层面。
你看这个姐姐的规划是不是就特别棒。但其实她的逻辑很简单，就是“我不能三年不增值”——我每三年一定要动一动，每三年一定要往上够一够，每三年一定要我的能力溢出我的职位。只要我的能力溢出了职位，我的收益就一定会被某种方式满足。只要我能跑赢岗位， 我的能力溢出我的岗位，就一定会有人满足我的收益。即使我的当下的组织不满足，也会有行业内的人看得出来我很棒，把我挖走。 而且你看，因为每一次的能力溢出都是她个人的选择，所以她就能够掌控自己能力溢出的方向，就够叠加自己的核心竞争力。
所以说职业发展特别重要一条，就是千万不要只在自己的职责范围内工作。如果你只做自己职责范围内的事，你大概率就会陷入到那个反向循环——职责范围内的工作尽可能少做、尽可能快地做、尽可能下班前做好、尽可能省事地做......慢慢地，外界只要一变动，企业一变动， 你到哪都不行了。 今天在每个组织里面，都有一群离不开这个组织的老员工，怎么来的？就全是盯着收益策略来的。如果一家企业养了一堆这样除了在企业里横、到外面哪都不行的老员工，企业会慢慢地衰落，会整体往下沉，等到企业沉下去以后，这群老员工就彻底“死”在地上，谁都救不起来了。因为他已经用收益策略指导自己的行动好多年了。
所以，一定要持续地以价值策略为核心，不断地形成针对自己职责的能力溢价。你就得主动地提高自己能力溢价，让自己去卷企业，而不是让企业卷你。你一定要正向地推动这个飞轮， 而不是反向地推动这个飞轮。 我今天看了好多同学给我的提问，百分之七八十的人我估计你都会中招。因为你在过去那么多年，可能在关心家庭、关心孩子、关心自己、关心生活、关心怎么玩，我觉得都没有错，但退回来讲，你凭什么跟那些持续在职业上升值的人去竞争呢？
我知道，讲到这就会有人跟我讲说：“老师你说得很有道理，但是我的问题是，我不知道怎样持续地增值”。 我好像所有东西都应该学，有人跟我说要学区块链、有人跟我说要学口语、沟通、英语......不断有人跟我讲“这是刚需”。那我到底该往哪个方向去提升自己的核心竞争力、该往哪个方向去溢价呢？CEO 思维。
这就我今天要讲的一个核心思维了——CEO 思维。你觉得你们公司的 CEO 是怎样去设计他的职业的呢？
首先，你想过没有，为什么公司能给你发钱呢？因为公司这个组织本身也要满足社会的需求。
其实个人面对组织的关系，跟公司面对社会的关系是同构的。公司要提供客户价值，满足社会需求，然后社会才会把价值分配给公司。社会有了收益才能分配给组织，组织有了钱才能分给个人。
所以作为个体，你不应该看组织给你的职位描述，而要穿越组织，直接看社会对个人的要求。 其实你的 CEO 也是根据自己的优势和趋势来设定他对你的要求的。 我们总在讲“打工人”，“打工人”就是从来就不去想组织是怎么给自己派活的、怎么给自己分配价值的，他就往这一坐说：“来，你给我定个目标，我就给你干，干完拿钱走”。
但其实，你的发展路径就是社会需求的路径。你没有必要去纠结组织给你分什么活，而是需要观察社会给你分什么活。所以我们经常说什么叫 CEO 思维，就是能够穿透职位分配、穿透职位描述和组织给你的工资，直接看到社会价值分工的这个思维就是 CEO 思维。
我给你举个真实例子。过去这两年受疫情影响，餐馆都发展得很不好。但是我就亲眼见证了一个逆向成长的案例。 在我们大楼下有个打印社，专门帮小餐馆打印点餐单。你想象一下，帮餐馆打印菜单的打印社的设计师，是不是可以算设计行业的末流了，他基本上会排版就行，因为成都小吃、温州小吃这类的，也没有什么特别高的要求，菜品名字让人看明白就行。 但是这个“末流设计师”很厉害，在过去两年他发现，外卖的包装盒和饭店里堂食的包装是不一样的。像很多堂食的饭店，讲究端到你面前还滋啦作响。但外卖送到你手里就已经是 20 分钟、 30 分钟以后了，还得保证色香味俱全。外卖的用户界面和餐馆是完全不一样，包装本身就成为了很重要一个部分。 于是，这个打印社的设计小哥突然意识到，如果餐盒包装是菜的价值的一部分，我要有能力把它做得更好，而不是只干老板分配的活儿。他开始研究各种的打印方式，各种餐盒上面油墨该怎么打，环绕式的包装、撕开式的包装哪个好，包装袋应该设成什么样子？
后来很多餐家发现，他们这个打印社设计的包装袋，就能够让用户觉得这个外卖好吃。于是他开始系统性地设计，开始向后整合整个这个价值链。 等我再见到他的时候，两年时间，他已经从一个叫做打印社最末流的设计师，慢慢地自己单独开了工作室，帮美团的顶级商家做餐饮包装。每年他自己个人收益超过 2000 万，这是因为我亲眼看到疫情一两年期间，不降反增的真实案例。 那你看这个人他的核心竞争力是什么？他的价值其实很简单，本来他的能力就是简单的设计， 懂一些物料。但是他能够看到社会的需求，而不是他那个打印社老板给他的要求，他能穿透打印社，看到社会的要求，反向给自己提出更高的价值要求。
当你可以用自己的能力满足更高的社会需求的时候，你自然就会获得价值回报的正循环。这就是 CEO 的思维——穿透组织，看到社会需求，同时让别人能够穿透组织，看到你。 今天为什么那么多企业高管喜欢去商学院讲课？他们跟我说，其实很简单——我自己操盘了双十一几百个亿的生意，但没人知道是我干的，也就是说我穿透组织创造了价值，但没有人能穿透组织看到我，所以我要出来讲一讲，让别人能够穿透组织看到我。 当一个人能够穿透组织看到社会需求，也能让外界穿组织看到他的时候，他就获得了更高的议价，也就获得了自由。 以前，一个工具人，厉害谁知道？只有工具箱知道。但当你可以创造出一个穿透组织的贡献， 并且让大家看到你的时候，其实全行业都知道了。
在拍卖的行有个说法是，直销卖一万块钱的产品，在拍卖的时候能卖到三万五。这三万五就是多方竞价获得的溢价。 其实今天猎头行业的底层逻辑就是这样子，猎头无非是一群能够穿透组织看到你的人，所以这三倍的溢价猎头收走了两倍，你收走了一倍，你的工资上升了，他的转介费拿到了。这个道理其实特别的简单、淳朴。 但如果今天你自己拥有一些这样的机会，比如持续写东西、运营个人品牌，那么你就相当于有无数猎头帮你加持，你就可以独占那 3.5 的溢价。
有人说“我不会写东西，我也不是什么总监，我没机会对外讲，怎么办呢？” 其实有好多机会。定期地去参加一些行业，加入一些行会专家社群，这是一个很好的看大需求的方法。也许老板不会跟你讲什么趋势，但是行业的大咖们总站在趋势的前沿，他们在做什么？可以帮你看到社会的需求有什么变动？
2021 年 8 月份“双减”，你知道教培行业内最好的老师是什么时候离开赛场的么？其实是2022 年的 1 月份。因为培训学校觉得这群老师很优秀，会留他们去讲完最后一节课再走， 多留一段时间，所以后面走的那波人才是更优秀的。但教培行业真正聪明的人，在 2021 年 8月份双减政策一下来的时候，就来找我们职业生涯规划师聊天，我就跟他讲说，教育行业的私域运营是最强的，全行业都知道，如果你们现在就走，汽车行业、大健康行业、金融行业都在招教培行业的人，你去了甚至会有两到三倍的加薪。 上面提到的汽车行业、大健康行业、金融行业的人才需求，就是我从行业协会那里了解到的。 后来，等到 2022 年的 1 月份的时候，再从教培行业出来的人，发现上一波红利早就被吃完了。除此之外，你也可以跟一两个猎头保持好关系，让他帮你看着。
第三个，就是像我刚才说那个设计师，穿过组织看客户。不管你在组织的价值链的哪一端， 我都建议你多跟真实的客户聊一聊。
当年诺基亚的失败的时候，他们讲过一句很悲情的话：“我们什么都没有做错，我们只是被时代淘汰了”。听这个人讲这句话你就知道他们完全错了，错在哪里了。他们完全地盯着上一辈留给他们的职责和要求，完全漠视了这个世界的真实客户，他们的需求发生了怎样天翻地覆的变化。他们只在自己的战略里卷着，在自己的收益里面卷着，盯着 KPI ，盯着自己的收益， 盯着股票图，却没有能够穿透组织，穿过董事会看到客户的需求改变。在我看来，他们其实一点都不委屈。那个时候已经有很多公司开始把个人电脑和手机并到一起，苹果只是其中一家而已。 所以第三个方向，就是你都一定要去盯着客户。
最后一条，就是其实如果你在一个很大的场空间，你一定要盯住你的组织战略。因为组织战略的诠释其实就是外部的，就你的组织的头理解的外部环境。 所以我再讲一次，所谓我建议大家，从今天开始不要把你的上司给你的职责作为你的唯一目标。你要根据猎头讲的、行业协会讲的、行业领袖讲的、客户讲的和组织战略讲的，去主动地往那个方向做溢价，持续地给自己加压。只要你这么做，你永远不用担心失业。 送大家一句话：以贡献为本，以时间为友，开发核心竞争力。我觉得如果整个职业发展只讲一句话的话，就是这句话。就是千万不要以收益为准，千万不要以需求为核心，要以贡献为核心， 要以客户为核心，从长周期的角度去开发核心竞争力。
具体该怎么干呢？看下面这张图：
在一个组织里，说来说去，不管你是做什么岗位的，教研、研发、内容、运营......其实都可以归类为三种职位：
一种叫做营销人，就是把东西卖给别人的人；
一种叫产品人，就是负责从产品研发到生产的人；
一种叫经营人，就是把上面这两个人攒到一起，整合资源、搭团队、推进项目目标的人。
整个组织说来说去就只有这三种人。有人说“我在事业单位，算三类中的哪类人”，事业单位大部分的人都属于经营人。 一个企业最初创业的时候，要不就是“双峰模型”——你做产品，我做销售，再搭一个人兼着做经营；要不就是“三剑客”，产品、销售，加一个经营者，无非这么三种人。 今天不管你做任何的工作，你都能把自己快速地分到三类里。
不管哪种人，你的晋升路径、核心竞争力都是如图这样叠加的：我把它总结成叫做“生、熟、 巧、通、跨、悟”六个的阶段。
生：比如说打杂，就是你要在别人的指导下完成一项具体工作；
熟：就是你能够不需要别人的指导，独立完成一项工作；
巧：就是当流程出了一些变故的时候，你还是能及时顶上。 生熟巧，达到“巧”，就是一个工具人的最高境界了。
通：再往下走，通跨悟。大部分人核心竞争力的第一个门槛，就是通。 所谓“通”，就是你不仅仅做好了本职工作，还能够把专业拉通，把从客户到价值这条线给拉通。
举个例子，比如说我以前在新东方讲课，所有老师都奔着做一个名师，都会宣称：我要做个专业的教研人员，不要让我碰任何家长，不要让我做任何的学员运营，我就是一个专业的讲师， 你要让我去招生，简直是侮辱我！但你发现这么多年，所有的名师都是既懂招生、又能讲课、 又能运营、还能答疑的。 为什么？原因很简单，就是如果不把业务能力横向拉通，你永远都不知道你的巧，是真的巧， 还是“奇技淫巧”。专业人士很容易遇到的问题就固执，在一个没有什么出路，没有什么价值的领域搞得很深，然后还还觉得这叫专业，其实完全是错的。 说到专业，专业是怎么来的？就是当年泰勒把一个生产线拆成了很多段，然后又进一步地细拆，才有了专业。
所以如果你的专业不能够搭接到流水线上，你的专业成果不能够被另外一个专业人士所用，你就叫不专业。 话说回来，作为一个老师，如果你课讲得非好，但是不会运营，你卖不出去，是不是就没有改变人？这就跟，你一篇文章写得极妙，但标题写得很烂，也就没有打开率，更不可能有影响能力。
所以如果你不把“巧”横向拉通专业人士，任何一个领域，不管你自己搞经营的、搞销售的还是搞生产的，如果你不在巧走到通的这一步，你会死指得非常的惨。尤其遇到大变故的时候。
我给你举个真实的例子，教培行业因为遇到了行业大转型，很多人都因此遇到大变动，在这一轮转型中，“死”得最惨的什么人呢？就是处于“巧”这个阶段的那部分人。 因为在“生”和“熟”阶段的人，反正也没干多久，会觉得赶紧换个行业成本也不算太高。但是在“巧”这个阶段的人就不行了，比如，一个特别好的教研，除了教研以外什么都不懂，就非常危险。
跨和悟：什么是“跨”和“悟”呢？
我给你讲一个真正的高手。他叫余承东，是 93 年清华大学毕业，毕业以后就加入了华为，在华为干了几年，逐渐就成为了一个熟练的研发工程师。从“生”到“熟” 了。“熟”了以后他去找任正非，说：“任总，我想开发一个 3G 产品基站，我觉得我能干这事，你能不能给我一笔钱？我不保证能行，但是我能够试试看”。任正非说“行，我觉得你有魄力干， 我给你钱，不问你要结果”，于是他就成了 3G 的产品总监。今天我们看到分布式的基站基本都是他研发出来的，非常牛。
说到这里请注意，任正非特别懂人的职业发展逻辑。任正非找到了他说：“我给你个要求，你能不能去做无线产品的总裁，负责这里面的 KPI 和业绩。” 余承东一开始非常排斥——“天呐，我我我搞不来这个事，我是个技术人员，我开个基站去， 你让我去卖东西，我不会，我喝不了酒、见不了人。” 任正非说：“你不去见客户，怎么知道你的基站是有用的？你怎么知道要在哪多加东西，少加东西，你怎么产品化？你这些都不知道，只能听别人说。所以为了让你的研发真正有产品力， 你必须得做销售。”然后余承东就去了，销售到生产到维护全拉通，这么一通，这个人就从一个原来的纯技术专家变成了一个技术管理者，他的职业空间就突然变得很大。
过了三年以后，任正非跟他讲说：我现在要你去做欧洲大区总裁。为什么呢？你在中国拉通了， 不一定证明你自己牛，可能只是因为中国经济发展得很好，你只是因为运气。但你去欧洲把这事再干一遍，我就认为你真的通了，他说你要必须得走出国外去试一试看。 然后余承东重新被派到了欧洲战场，去盘点整个欧洲国家，从摩托罗拉、诺基亚、爱立信这些高手的手中抢回来市场，打了很了不起打的一仗。现在的“压强战略”就是他定的。
拉通以后，他就意识到：我不是只有在中国能打仗，我是在任何国家、任何的经济发展速度空间里都能够打通，也就是开始跨领域，进入到“跨”的阶段了。 在一线打完仗之后，华为告诉他：你现在知道了一线该怎么打，但是这些人怎么配的，钱怎么配的、资源怎么配的，未来结果怎么样，你得回来完全务虚几年。
我觉得任正非这个人真的很了不起。这招其实就是当年马歇尔对埃森豪威尔用的。埃森豪威尔当年特别会打仗，很英勇善战。但是没有战略规划思想，马歇尔活活地把他这个特别爱打仗的“猴子”关到了战略指挥部，关了三年，让艾森豪威尔有了全局视角，等他再出去的时候， 已经是可以统领全球军队去向希特勒作战的大元帅了。 开悟了的余承东在 2015 年开始做华为手机，那年，我的一个朋友在他手下，给我打电话， 说苹果正如日中天，余承东竟然说要五年超过苹果。我听完也觉得他疯了。没想到五年以后的今天，华为机在高端机市场真的是能跟苹果平分秋色的。 所以你会发现，这个职业金字塔是很有意思的：
只有到了“通”的地步，才能够验证自己有没有真的“巧”；
只有到了“跨”的阶段，才能验证自己是不是真的“通”；
只有“巧”了，你才知道有没有真的“熟”；
只有“熟”了你才知道之前的“生”。
很多人这一辈子职业发展得不好，并不是因为他不够“熟”，而是因为他在“熟”的这一层被专业卡住，上升不到什么“通”的这一层。在“通”的这一层，它被地区、环境、行业卡住，不敢走到“跨”这一层，再跨一层也不敢做更大的事，走不到“悟”的这一层。 有人可能会说，这不就跟在一个领域里精专的工匠精神相违背吗？就像“寿司之神”做了这么多年的寿司。 千万别这么说，其实“寿司之神”除了会做寿司，他其实是非常“通”的：原材料掌握得非常好， 他亲自去海洋市场，把原材料给控制住了。 同时他还很会察言观色：如果对面坐的是个妹子，他会把寿司会捏得小一些，如果是男生， 他会捏得大一些；如果是来自于关东的顾客，他会多加点盐，如果来的是个左撇子，他会把寿司放左边。而且《寿司之神》那个宣传片，也是他的一个日本留学的电影学院的学生，和他一起策划出来的。
只要是高手，就没有不通、不跨、不悟的，这不是某一个商业领域的成长逻辑，而是所有人的成长逻辑。
我记得曾经梁漱溟就讲过，做学问做到一定阶段后，就能用极简的话把特别复杂东西讲透， 让普通人也能听懂。其实就是到了“通”的阶段——学术研究和大众传播之间“通”了。然后再往上走一层，叫做“老夫虽有寸铁，却可杀人”，也就是到“跨”了，已经不管兵器的长短，哪怕是寸铁，甚至用个棍子，都能杀死对手。你看，做学问的逻辑，跟我们个人发展的逻辑是一样的。
生熟巧：只能“小成”
通跨悟：方可“大成”
很多人一辈子的职业发展都停留在生、熟、巧阶段。不仅很难走向职业高点，而且还有一个致命的 bug ，就是抗风险能力很弱，行业一毁，你就全然尽毁。等你一旦“通”了，就能在整个行链条的上下游动，一旦到“跨”的阶段，行业变化都跟你没什么关系了，最后一旦“悟”，那就真的牛了。 最后，我们把视野再拉高一点。我建议今天所有这节课的人，至少要从“巧”走到“通”。因为它不仅抗风险、抗组织，还抗 AI ，一起看看这幅图。
从下往上看：
体力的竞争，比如搬砖；
知识的竞争，比如识字、打字；
技能的竞争，这里指的是简单技能竞争，比如开车；
复杂技能的竞争，比如审美，判断、网感、综艺感；
资源的竞争，你可以想象，一个人再有网感，但是别人有一堆有网感的人的资源，肯定是更厉害。比如，说脱口秀是一个复杂技能，但是李诞搞笑果文化，那就是一个商业的资源竞争。
最顶层的竞争能力是什么呢？就是像稻盛和夫、查理芒格那样的人——在某一个领域， 用正确的方式，持续地、长期地、把天赋发挥到极致。这样的人能击穿所有的资源。查理芒格差不多 100 岁了，一个 100 岁的老人持续地用一套投资法则干了 70 年，就能击穿所有的短期的资源，穿越所有的周期。
我想提醒你的是，回想看，第一次工业革命，机器就把人从体力层面解放出来了；第二次工业革命，泰勒的科学管理就把人从简单技能里面解放出来了；而 AI 在逐渐把人们从技能层面解放出来，我们即将进入要靠复杂技能的阶段。 所以仅仅是从与 AI 赛跑的角度，我也请你尽快地从生熟巧，至少走到通，才有可能在职业里面抵御行业的变化、抵御 AI 带来的变化、抵御后浪的冲击、抵御技能的老化，让自己进入一个持续地升职，持续地玩职业下半场的过程。
最后，我知道很多人听完我讲上面的内容以后，会问我一个问题：“老师，我觉得你说的这六个阶段好复杂，我一定要这么挑战自己吗？我就不能好好的我自己现在的事儿吗？”
我就这么说吧，除非做到一个行业里的前 5%，你可以停留在“巧”，直接进入到天赋乘以激情的那个能力金字塔顶端，再重复一遍，除非你说自己进入了行业前 5%，那我觉得是可以的。 但如果你自认为专业的道路没有走到前 5%，你还是回来用我这个六字诀比较好，往通跨悟上发展。因为成长其实就是一个变得越来越复杂的过程。
我给你讲一个故事。我有一个朋友在深圳创业做电商，他创业前在大公司时，恨透了大公司的繁文缛节，各种 KPI 各种考评让他烦透了，于是他决定自己出来干，考核指标删繁就简。 创业第一年，他的逻辑很简单，卖多少货，达到多少营收 ，就给员工多少提成。第一年这么干下来，业务扩展得很快，但是不挣钱。因为员工都卖便宜的、卖爆品，导致营收很高，但利润太低。好，这就帮他测出了一个指标：利润不仅要考核营收额，还要考虑利润额，于是利润额这个考核指标就加进来了。 结果创业第二年，业务又扩展了很大，但还不挣钱。因为他发现公司在海外有的国家很容易推广，像澳洲，而有的国家很难推广，像老挝、印尼。但是也得推，那怎么办呢？于是就在考核指标里加了一个“地区系数”。 第三年他发现，就这么推还不行，因为总有人吹牛，说要做多少业绩，结果给他一年的机会没做好，所以还必须得还得选择合伙人，那合伙人该怎么选呢？于是第四年开始有了合伙人制度、合伙人分成制度、合伙人投钱制度、合伙人价值观筛选制度等等，又有更多的指标了。 可是第四年发现还是不行，因为有的合伙人竭泽而渔，也有的合伙人慢慢地耕耘了三年，培养了市场。要再细分分成打粮食基金、营收基金、组织培养基金等等。 当他创业到第六年的时候，他的公司做得非常大了，GMV 都将近 300 多亿了，但也就在这时候，他发现他们自己的公司变成了一个在用八个 kpi 系数考核的公司。他突然发现自己制定了一套比当年他逃出来的那家大公司更加复杂的制度。
他的感受是：成长就是一个变得越来越复杂的过程。可能到了“悟”的阶段，成长会变得越来越简单。但在那之前，成长首先是一个变得越来越复杂的过程。 所以各位，如果今天你要对抗年轻人，对抗行业的风险，对抗岁月，你首先让你自己变得越来越杂，让你的简单技能变得越来越复杂，让你变得越来越多可能性，你就能抵抗一切的风险。 但如果反过来，你就想让自己简单，那么你只会被那些变得复杂的人轻松地替掉。 所以生熟巧通跨悟，千万不要在“巧”到“通”中间卡住，也不要在“通”和“跨”中间卡住。我希望每个人都有机会慢慢地接近“悟”的阶段。
好的，这是我们今天的正课内容，希望对你有帮助。
问题 1：来自用户@小池
人在成长过程中变得复杂了，如何还能保持快乐呢？
古典老师回答：
我觉得你想问的是“要如何保持单纯地快乐”吧？可你不觉得“复杂”本身就挺快乐的吗？比如说，你在一岁的时候就是一个傻乎乎的孩子，慢慢地，你有了同学的身份，你有了儿女的身份。 到了十七八岁，你有了恋人的身份，是吧？到了二十七八岁，你有了母亲的身份... ...你有没有觉得，人生就是因为非常多的角色不断地叠加，让人变得越来越快乐？所以“复杂”和“快乐” 并不冲突，没法应对复杂性才是不快乐的根源。我今天在职业生涯方面跟你讲这么多，也是希望我们能够一起找到在复杂性背后的核心逻辑。在我看来，那就是持续地做价值溢价。
问题 2：来自用户@L.K 奋
我是一名策划，但领导总是让我做一些策划以外的工作，比如视频剪辑之类。可我未来不想往这个方向发展，我想采取“横向通”的策略，比如去做策划、管理、运营、市场、销售... ...所以我因为这个原因离开了组织，我这个选择算是正确吗？
古典老师回答：
我觉得既正确，也不正确。正确的是，你在正确的核心方向做了溢价。但我认为离开组织不是一个好选择。为什么呢？你有价值，你有需求，但你没有下家的话，不就等于完全等于零了吗？在今天这个社会，人如果不通过组织跟社会交往，那是没有任何价值的。即使是自由职业者， 你也得通过平台跟社会交流。所以我建议，如果你能找到一个能让你发挥技能的，比如说运营、市场、营销的组织的时候，你才好离开。简单来说就是，要有“新选项‘，才抛弃”老选项， 否则就等于零。“老选项”再烂，也比“零”好。 我经常会跟别人讲一个职业发展的逻辑，叫做“要追、不要逃”，就是当你有更好的追求的时候，你才把之前的那个放掉。说粗俗一点，叫作“骑驴找马”的渣男法则。选老婆要忠贞；选职业不妨“渣男”一些。你要“骑驴找马”，就是你看到马了，你才下驴。你别从驴上下来去找马， 那你肯定跟不上马。
问题 3：来自用户@飞 A 飞
大学专业老师从“巧”到“通”，是从教师到教学管理，还是从本专业通到本专业链条？怎么选“通”的维度呢？
古典老师回答：
选“通”的维度有两个逻辑：第一个逻辑是你自己的个人优势，横向打通。举个例子，有很多专业老师的专业非常好，他从教研一直打通到企业的真实的运作，他真的能够把自己在教研一线的经验运用到企业中，去帮企业增值。这就从产学研打通了，这算是一种“通”。另外一个逻辑是在组织内，把教学、教研、教学管理、运营、甚至党建工作都打通。 总之有两点，一个是你的优势，一个是趋势。优势，比如“你自己更适合做经营人还是做产品人？”，你应该心里有数。趋势，比如你是一个学校的老师，你还在外面代课，那学校是不会允许你这样做的，你就没有这个“趋势”。“趋势”乘以“优势”才等于价值溢价的方向。 好，这里面要讲一个核心点——千万不要什么热门就去做什么。因为“趋势”是不是“你的趋势”，有的趋势跟你没关系。比如现在“元宇宙”来了，跟我有关系吗？没啥关系，我从来不懂搞程序，但是 NFT 可能就跟我有点关系了，我搞点艺术品还行。所以你要识别什么是你的趋势？什么是你的优势？“趋势”乘以“优势”才等于价值溢价的方式。
问题 4：来自用户@珺峰 X
老师你怎么理解内卷呢？感觉很复杂。
古典老师回答：
内卷就是指在“生、熟、巧、通、跨、悟”中间横向卷。我举个例子，大家都在一个水平的时候， 比如都“生”的时候，或者都“熟”的时候，有人说 50 块钱的活我愿意 45 块钱、30 块钱干， 那就卷起来了。因为大家都在同一个 level 竞争，所以就会卷。 所有的“内卷”都是在同水平竞争，所有的“不内卷”是“往上卷”。所以提高复杂性是不可能内卷的，它恰恰意味着不内卷，比如，当所有人只会做专业的时候，你能拉通。我今天教你的方式，恰恰是不内卷的方式。
问题 5：来自用户@原理
做行政人力工作的，怎么朝“通”走？
古典老师回答：
以人力为例，我建议你可以往企业的核心价值链上走，而不是没事去做企业文化培训。因为如果你的公司规模一般，你往上走可能已经没有什么空间了，你顶多从行政人力经理升为行政人力总监。所以你最好可以横向走。你可以往核心价值链走，比如从组织内的支持部门向业务部门走。 如果做人力的人可以走向业务，ta 就不只是 HR 了对，而是 HRBP。HRBP 再做几年会怎么样呢？就会走向业务本身。其实这是谁的路径呢？这就是蚂蚁金服的老大——彭磊的路径。 他就是 HR 出身，从 HR 横向走到了 HRBP。所以我建议，如果你只是做人力行政工作的， 那你能不能尽快地向你的业务部门倾斜一下？哪怕在业务部门做个小项目，或者帮业务部门解决一些难题，都是可以的。
问题 6：来自用户@石头
从“巧”到“通”，是不是需要伯乐才打通呢？
古典老师回答：
其实不是。你想过没有？比如你是一个销售，你很“巧”，那你愿不愿意主动跟教研聊聊天？比如你是做运营的，你愿不愿意跑去跟产品团队的人聊聊天？其实你有了“通”的意思，你自然就会“通”。你不要那么介意组织给你的权责，你不要被权责限死了，你要主动拉通。你可以想象一下，如果一个能做设计的人能跑到前端去跟客户去聊创意，他能把自己的创意讲给客户听，他就已经成为一名 AE 了对吧？所以其实不需要伯乐，需要的是你自己有清楚的价值溢价方式。
问题 7：来自用户@司聿司司司
从“巧”到“通”，担心会的东西多又杂，综合能力看起来勉强还行，但找不到精准发力的点， 有点像万万金油。
古典老师回答：
我以余承东为例，即使你是一个管理者，你也应该是个专业管理者对吧？你要明白，专业出身的人永远都成为不了顶级销售。我们在下节课会讲到“一命二运三风水”，就是说你永远不要抵抗你的命。你要明白你永远不可能是哪种人，你要站在你的当下拉通，而不是让你走到别的地方去。比如说你是专业出身，那你会成为销售里面比较专业的，但是没有人会让你成为一个销售之王。所以你要成为一个 T 型的人，有一个很深的地方，同时也要横向拉通，而不要成为一个只有横向的这样一个人。
问题 8：来自用户@sunny
老师有职业规划的书籍推荐吗？
古典老师回答：
那推荐我的书呗，你可以在得到电子书里找到我写的两本书，《拆掉思维里的墙》和《跃迁：成为高手的技术》。你可以去看一看这两本书。
问题 9：来自用户@summer
超过 35 岁了怎么办呢？还能向上发展吗？
古典老师回答：
肯定能。问题是你能不发展吗？对吧？我承认职场可能会对 35 岁有一些限制。但是我想提醒的是，很多时候那是大厂给人的限制，你又不一定要去大厂。大厂的岗位占整个中国职场的3%。如果你不在一个那么大的企业，35 岁就不是门槛。你要是再打扮得年轻一点，35 岁依旧有很多可能。所以要向上发展，而且必须向上发展，因为如果你走不到“通”，可能你也就是个基层员工，但是一旦你走到“通”，你就会拥有很多可能。
问题 10：来自用户@得到用户
读完研再工作两年就二十八了，怎么办？
古典老师回答：
没什么怎么办，都这样。我理解你的担忧，在读研期间，你应该主动考虑，把自己干到“熟”这个阶段。 不要因为年龄焦虑。种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。你还有 40 年可以打拼， 为什么不奋起直追？也许在 32 岁的时候就能追上那些人呢？我觉得心态非常重要。不用担心，人生是一场漫长的马拉松，今天跑到你前面的人可能会在下一个行业震荡的时候把 ta 震下来对吧？然后你又可以赶上去，我们这代人未来至少会面临三到五个行业周期，你第一波赶不上，第二波赶不上，第三波还赶不上吗？微博赶不上，可以赶上微信对吧？微信赶不上， 可以赶上抖音对吧？不要着急，只要你常年在牌桌上不下桌，你就总是有机会。所以关键是你要不断地往前走，不要自我放弃，这个很重要，你不会错过什么的。
问题 11：来自用户@简心
我在大厂做外包设计工作，没什么提升，相对轻松一些，没什么工作成就感。有时候有点迷茫， 要不要换个工作？
古典老师回答：
你这个问题很有意思，在大厂做外包设计，那到底是在大厂还是在外包呢？你要明白你作为一个外包设计，在大厂还是小厂其实不重要，因为它随时可以甩掉你。我觉得你这种情况就是明显地，你既被你的外包设计迷惑了双眼，又被大厂迷惑了双眼。我建议你直接穿透外包设计，也穿透大厂，思考一下你到底在谁在提供价值。 举个例子，即便是帮淘宝的店小二改海报，你也有机会穿透改海报的公司、穿透淘宝，看到什么样的海报吸引什么年龄的女性。你把这个事情搞明白了，你就能够服务于所有对于这个年龄女性的审美的东西。你在这样不断地思考和穿透之下，你能慢慢地能找到一个自己的空间。 你很有可能在未来能专门帮某一个领域的某一群人去设计出能帮他增值很多的设计，甚至参与产品的策划。这一切都不是开玩笑的，我真的建议你一定要穿透组织，穿透外包，穿透大厂， 看到用户，思考自己的价值。
问题 12：来自用户@云云起
老师讲的能力拉通，是在单位内部看，还是放到社会整体看呢？如果单位已经分割好了职责， 该怎么拉通？拉通不就到了人家的职责范围了吗？
古典老师回答：
尤其是未来三到五年，我特别不建议你出来创业，也不建议做自由职业，顶多搞点副业就好了。然后这个我的建议是这样子的，在职责内，就如果单位划分的职责内允许你拉通，那你就拉通。如果没让你去做其他事，那“拉通”是不是意味着你可以去帮点忙？其实在部门和部门之间会有很多的缝隙，你可以尽量把它填满。
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