信息化、自动化、ERP；数字营销、智慧供应链、数字化人力与财务系统、远程办公、智能客服与员工服务；数字化中台、大数据、人工智能、机器学习近两年“数字化”的讨论量激增，成为众多中国企业最关心的热点话题之一。中国企业的管理者们不再满足于文档加表单的管理模式，他们在“数字化”滚滚浪潮中，敏锐捕捉时代跳动前行的新脉搏，以及实现业务突破、管理创新、竞争突围的机遇窗口。
在过去几年中，各行各业不乏优秀企业在业务与管理数字化方面进行了诸多颇有成效的探索。但在迫切的转型愿望、积极的探索实践背后，大多数企业的数字化征途并非帆风顺，从现实跨越到理想，往往需要克服诸多挑战，而数字化领导力成熟度的不足使得企业在面对这些挑战时步履维艰。
普华永道认为，全面进化的组织领导力是实现数字化助力企业“质量变革、效率变革、动力变革”的关键要素之一，将为企业成功实现数字化转型指明方向、保驾护航。
仅10%的企业可以被归为数字化冠军，但他们仍然感到自身在数字化领导力方面的成熟度不够。
34%的受访企业认为：我们的领导层有数字化的未来愿景、身体力行，并以身作则。
普华永道发现，在谈及数字化转型的前提条件时，许多企业往往会提到数据、技术、流程、资金投入甚至员工意识等变革转型常见的要素。但事实上，数字化转型与过往所有的企业转型有着深刻的差异。
数字化时代的到来，正推动着企业组织模型的根本性变化。在一系列数字化技术的催化下，组织内价值创造的途径、信息流动的方式、决策发生的逻辑，以及任务与任务之间、人与任务之间、人与人之间的连接形态都有可能被革新、被颠覆。例如，越来越多的重复性、事务性工作将被技术取代，使得员工能够也必须通过更多创新类、高价值活动来重新定义自己的工作，继续为组织创造价值。又如，信息的高速、网状、实时流动，使得组织对“上传下达”“分发信息”“分配任务”等传统中基层管理动作的需求日益减少，组织扁平化甚至网络化、管理去层级化成为可能。
如何才能为如此创新、颠覆、深刻的变革指明方向、保驾护航？答案是：全面进化的领导力。组织数字化转型恰如在茫茫大海上的漫长航行历险，充满未知的变化，如果缺乏明确的道路，传统的“陆地”领导力将不再适用。如何引导管理者与员工接受、拥抱数字化并逐步与之共生？如何牵引组织的制度、流程、文化乃至管理者和员工各自的角色相应发生变化？面对这些挑战，只有管理者在思维方式、认知能力、领导模式等方面发生同样深刻的蜕变，才能有意识、有勇气、有能力带领组织走过业务和管理创新的深水区甚至无人区，趟出一条中国企业数字化转型的康庄大道。
事实上，数字化领导力并非一个新名词。自数字化方兴未艾以来，国内外许多咨询公司、研究机构纷纷提出了自己的数字化领导力模型。普华永道认为，这些模型更多是“数字时代领导力”（Digital Leadership）其本质是在既有的领导力素质词典里挑选出一些有助于适应数字化时代的能力素质，更强调如何去适应、去跟随数字化时代的变化，因而很难真正冠之以“领导力”的称谓。在传统能力素质模型的既有框架之内，搭建数字化领导力的新架构，无疑是新瓶装旧酒，无论底层逻辑还是顶层逻辑都没有改变，犹如过去之树无法结出未来之果。
普华永道提出的数字化领导力模型是一个独创性概念，聚焦以实现组织数字化转型为使命的“数字化领导力”（Digitalising Leadership）。其重点不仅在于超越自我，更是如何真正塑造出数字化的组织，进而紧跟时代、超越时代，其所需要的是勇立潮头和驭浪前行的眼光、使命、责任与担当。唯如此，组织或企业才能真正实现成功的数字化转型。
普华永道数字化领导力模型旨在为未来的数字化领导者集体或个体勾勒出一幅动态的画像、一个成功的样板，以帮助企业或管理者体会学习，比照前行。模型包含了六大领导力维度，也可以说是领导力素质，分别是顶层思维、数智创领、场景突破、组织数造、颠覆常规与数字伦理。
顶层思维强调企业领导者必须拥有大时代观、大历史感、大画面认知力。悄然发生的宏观要素在引领和塑造企业和组织的未来。如果不能洞察或透视这些“已经发生的未来”，就不能重启认知，就不能真正把握时代脉搏，也就谈不上在数字化时代成为引领者、催化者和实现者。
当下来自顶层思维的重要变化至少包括三个方面。一是百年之未有之大变局--中华民族面临着实现伟大复兴的大好机遇，同时国际竞争正科技竞争在演变。二是数字正在成为越来越重要的生产要素，以人为重要生产要素的实体世界将面临来自以数字为重要素的虚拟世界的冲击。三是实体经济与虚拟经济不断融合-“人退机进”不可避免，人类需要思考如何处理两个世界的叠加与运行，如何界定好人与机器的分工与互动的边界。
数智创领要求企业领导者对数字、大数据、人工智能，以及它们能给企业带来的变化具有基本的知识与洞察。领导者需要对数据具有一定的分析能力，能够洞察数据背后可能存在的一些规律，可以用数据去驱动组织变化、把握战机。不仅如此，优秀的数字化领导者还应该能够前瞻性地制定出数字化整体战略，并引领组织按照既定路线图与节奏持续推进、迭代。
场景突破要求领导者抓住并围绕企业创造价值、提供服务的核心场景，洞悉它们彼此在业务运营及组织管理方面的关联，拉通数据，运用人工智能，打造各种彼此支撑、相互关联的平台或中台。从而，数字化相关的种种努力就能紧紧扣住企业使命、目标和战略性“必须打赢的仗”，为企业带来升级与升维，体现数字化的“魂”。
组织“数造”强调领导者们面临的一个绕不过去的任务：如何在数字化转型中对组织进行深刻的重塑与再造。正如前文所说，数字化转型下，作为构成组织要素的“人”，将迎来新的存在方式、连接方式与协作方式。这就要求领导者充分关注组织的同步转变，在组织模式、人才结构等方面积极创新探索，在数智赋能下，创造深度连接、无条件协作、以人为中心的新型组织形态。
首先，人将第一次有可能冲破岗位与组织的束缚，真正回归到管理的核心位置，并成为组织网络中的重要节点，主动发起沟通、参与组织管理，组织继从科层化向扁平化转变后，将开启由扁平化向网络化的进一步转变。人与人、人与组织、人与任务的连接也将跳脱长期以来存在的机械性的、物理性的连接，经“数造”的连接将展现出更多的化学性与生命性：数字手段引发的人际关系间的化学变化使得传递温度、引发愉快、触及灵魂成为可能，并进而带来高价值的生命性连接。在国际化的进程中，“海内存知己，天涯若比邻”将因这两种连接变为现实。
其次，过去的组织内协作关系，将得以超越利益的纠纷、跨越部门的边界，成为刚性的、从大局出发的无条件性协作，因为必须时刻警醒地认识到在如影随形的虚拟世界、机器世界中，在数据的流转中，无条件的、无损耗的连接随时随地发生和存在。机器如此，人的连接亦需“见贤思齐”、迎头赶上。
再次，组织数造能否成功，还取决于组织当中拥有多少合格的数字化人才。一个不争的事实是，组织中能够较好地理解数字化并具有数字化基本思维的员工，基本集中在信息部、研发部，组织前中后台的绝大部分员工对数字化知之甚少，在一定程度上还是“数盲”。如果这种组织人才结构不打破、不重新加以塑造，组织的数字化转型将成为空想。
颠覆常规强调的是领导者不能只满足于借助数字化手段改善现有的组织、管理及运营，也不能仅满足于将现有物理世界简单虚拟化、线上化。在数字化手段加持之下，领导者要思考如何能够打破现有的逻辑、形态与惯性，发挥想象力，追求颠覆性的变化和创造，实现对组织、运营以及业务发展的重构。这与前面提到的顶层思维、数智创领以及场景突破具有深刻的联系，拥有颠覆常规的领导力将让组织获得一次根本的重生，让组织在现实世界和虚拟世界的相互渗透之中发生深刻蜕变。
数字伦理要求领导者在科技加持下，依然坚守道德、敬畏法律，为数字化时代的组织与行业建立防护栏、伦理墙，而不是不加节制、无视风险地释放科技的能量，进而为企业、员工、客户乃至社会带来不可想象的灾难。因此，企业不能因为有了强大的数据或看似无所不能的人工智能，就“垂拱而治”，而应该从一开始就建立边界，树立防火墙，打造积极健康的数据时代伦理观。
最后，这六大数字化领导力维度或素质又可以从两个大的维度进行观察与把握。
普华永道认为，无论是数字化转型已经初见成效、需要进一步突破的企业，还是尚处于探索、试水期的企业，中高层核心管理团队的数字化领导力塑造都将是组织数字化转型成功的关键。结合过往在商业创新、企业数字化、组织与人才管理、领导力塑造、变革管理等多个领域的经验积累与理论研究，针对数字化领导力塑造，普华永道已提炼出一套行之有效、与时俱进的企业级解决方案，愿与企业在数字化领导力修炼之路上携手同行。
内容来源：https://www.pwccn.com/zh/services/consulting/digitalising-leadership.html
扫一扫在手机上阅读本文章