最近收到了3家公司的SDR招聘需求，期望我可以帮他们在社群里招聘SDR以及SDR主管，我搜寻了自己的朋友圈，发现真的是人才难求，坑有了，萝卜难找，五年前我曾预言，内容营销会是B2B营销圈里热门，人才会很吃香，目前看来预言成真，很多企业期望我们团队可以帮忙寻觅内容人才，不过现在看来又多了一个缺口，就是SDR，但是SDR真的有必要么？这些年我们在 SDR团队管理上有哪些收获和经验？今天有时间，听我细讲。
目录：
什么是SDR？
为什么B2B企业需要SDR？
SDR应该放在市场部还是销售部
SDR不是电销，是线索管理员
SDR团队的日常工作流程是什么样子的？
SDR如何提高MQL转出率？
SDR才是营收漏斗中的关键点：MQL之上并不是Leads
SDR的绩效考核
SDR的人才画像及成熟周期
如何根据工作量设置SDR人员数量（从0到1）
SDR的职业发展路线，以及级别能力差异
SDR的投入产出比如何衡量？
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SDR（Sales Development Representative），直译过来，称之为销售开发代表；属于B2B的市场部，这个角色最早要追溯到20世纪80年代，当时甲骨文和SalesForce等公司创建的这个岗位，国内越来越多的公司开始发现SDR的重要性了，引入了这个职能，也有很多人把SDR当作自己的终身职业，努力的进修成长；但是还是有很多人产生疑惑，这到底是个啥，怎么运作的。
也有很多人想通过智能客服替代SDR，但是其实智能客服不适合TOB领域的营销，因为它太缺乏人性因素在里面了，SDR在于潜在客户沟通的时候，并不是机械化的通过yes or no判断回答，而是基于各种复杂环境作战，所以在当前国情下，SDR是人为筛选线索、孵化线索的重要构成部分。也许未来很多年后，市场环境变得简单、纯粹，甚至是在线都能实现B2B业务的交易，那时候SDR有望被机器人替代，不过在今天的B2B市场环境下，我建议还是要有SDR的，你会有意想不到的收获，或者说，这个团队是刚需，无法割舍。
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我想这是很多CEO或者CMO关注的问题，稍安勿躁，我想讲几个小故事：
故事1：很多CEO或者CMO关注的问题(这个故事发生的概率很高)：
某公司，万人规模（这其实不重要），过去市场部是品牌型市场部，随着组织变革，CMO期望市场部转型，由品牌型市场部向品效协同型市场部转变，也就是说市场部要承担获客职能，按照常规市场部的线索管理流程，市场部应该生产MQL交付给销售部，在市场部生产MQL的团队就是SDR，但是CMO说能不能先不招聘SDR，先跑通流程，想想决策也挺合理，需求导向
嘛，且听后话。
市场部开始获取线索，投放一上，全员营销海报也上，活动获客也上，线索哗哗哗就进来了，然后制定了一个规则，分配给了一线销售。销售一开始拿到市场线索，还是很开心的，因为销售自己自拓线索比较难，市场获得的线索是花钱买来的，成本不便宜，平均一个销售分到了10条线索，积极的打了一遍电话，问题出现了，线索质量不好，打了10个就1个有需求，还不一定靠谱，销售心里就想，这市场给过来的啥破玩应，销售会去攻坚发展到后期的客户，有时候在客户那一忙就是一天，根本没时间打这10个电话。此时市场焦躁了，我给你10个线索，你怎么不打呢？你好我好的状态，就维持一个星期，之后就没之后了。
故事2：市场带来的线索没结果：
某公司，市场部10个人不到，每年市场会花费很多预算，但是市场总监心中有个疑问迟迟无法释怀，那就是每当年底的时候老板就会问，你们市场部花那么多钱，结果呢？市场部一年给销售部贡献了1万多个线索，不知道多少个MQL，多少个SQL，以及多少成交，成交额多少，别说CEO心中有疑问，市场总监自己都有疑问，明明分配给销售不少线索了，为什么没反馈呢，于是销售总监派了个手下去找销售问，这一万个线索到底什么情况了，得到的答案是，噢，有的跟进了，还可以，别着急，成交给你说，大部分都不太行，市场得到的反馈就是还可以，不太行。突然有一天市场总监发现了公司新签了一个客户，貌似耳熟，这个线索好像是市场给的，一经打探，这个订单是销售在CRM里自己建的线索。一问销售怎么回事，销售说，这个客户其实之前跟进好久了，刚好市场又给过来了，市场总监心里6666。
故事3：线索没有孵化，都是单次生意：
某公司，市场5个人，已经开始意识到市场部获客的力量，开始通过投放和直播来获取一些线索，带来的线索直接分配给了全国的分公司销售老大手里，销售老大再把线索分配给他的手下。结果只有两个，有机会接收和没有机会退回，没有机会有很多种可能性，比如当前对产品和解决方案不急需，比如当前对方没想明白是否有需求，目前是在学习和了解阶段。但是销售只会跟进有需求的，那些没有机会的线索就会被遗弃或者退回市场部。
以上这些场景只有真正发生的时候，管理者才发现解决这些问题的办法都指向了一个，那就是引入SDR团队，SDR是很多TOB公司都在布局的团队，大家选择这样的布局自然有它的思考，或者说，他们已经走过很多坑了，最后选择了这条路，我就不建议你再走一遍坑。
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建议SDR建立在市场部，SDR的价值之一就是将线索的筛选、孵化、培育等工作从销售部剥离，因为如果让销售直接接触一手线索，无论是精力还是流程化思考都不是很合适，SDR放在市场部会更容易了解市场部的行为，从而拿到更多的弹药去跟进与孵化线索，比如活动的邀约，也是SDR与线索联系的一种通道，比如线索量不够，那么大家在市场部内部可以齐心协力去解决它，但是如果是两个部门，很容易有奇怪的氛围，SDR的绩效与市场部的绩效重合度很高，都是SQL，这也是决定了SDR放在市场部的一个因素。
如果SDR放在销售部会产生什么样的后果？我调研了一些放在SDR放在销售部的团队，他们会有以下担忧或者已经发生的问题。
1、市场部在效果上很容易只为了线索数量考虑，而忽略了线索质量；
2、销售部的管理者要分出一部分精力去做线索孵化的策略，导致精力不足；
3、在销售部的SDR较难拿到市场部的弹药库去做营销自动化策略；
4、SDR接触潜在客户得到的信息比较难反馈到市场一线操盘者；
5、两个流程都在销售部，较容易出现内部倦怠，没有彼此负责与彼此竞争意识；
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SDR团队一天的日常都是什么样子的？是不是跟电销一样要打很多电话？B2B领域的SDR跟电销真不一样，有一个明显的差别的就是SDR其实是线索池的管理员，而电销更像是数据的清洗者。
先引入线索池的概念，致趣百川营销云里线索管理模块管理的全部线索，可以理解为是一个线索池，并不是每天带来多少新增线索SDR就打多少线索，SDR是基于线索池在工作，市场部增长团队在向这个池子里“注水”，哪怕速率不够也没关系，如果你的池子里有足够的沉淀线索，SDR是可以通过沉淀线索挖掘MQL的。
举例，如果SDR团队每天要打300个电话，而新增线索量每天只有100，那么SDR为什么有足够的电话可以打呢？就是因为库存足够大。哪怕有一天线索引入团队停摆，那么SDR也可以持续的向外输出MQL，不至于影响公司业绩。
我们可以把线索池想象成一个净水器，从上方向内注水，从底部向外流水，而SDR团队就是底部流出的条件判断者，且SDR要承担净化的职能。
既然作为线索池的管理员，它既负责孵化，也负责检验。那么SDR的日常职能就稍微复杂化，要不断的打电话，但是打电话只是行为，不是目的，目的是联系，这是SDR的心经，我在之前写的营销自动化内容的时候提到一个当今的SDR的问题，那就是在国外大为流行的营销自动化可能只能部分力量生效，另外一部分要靠SDR，营销自动化存在的目的之一是通过内容触达而让线索产生行为，从而“促活”线索，但是在国内内容消耗力量缓慢的情况下，需要半自动化半人工；此时SDR每天的几百个电话尤其重要，它是搅动线索池活跃的重要手段。
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我们已经准备好给市场部招聘一个SDR人员了，但是在这之前市场负责人要做好迎接这个新团队的充分准备，这个人来了之后做什么？如何做？
SDR进来之后要充分学习产品和解决方案，以及凭借自己猜测，提出客户可能问到的一些问题，写成Q&A，大约在一个月左右的时间就可以接电话以及外呼电话了。
拿到线索池里的新注册线索，开始SDR的第一个外呼，SDR会遇到几种不同类型的线索。
1、从官网预约演示、Request a Demo入口进来新注册线索；
话术：您好，请问是xxx先生/女士嘛？我是某某公司市场部，我们收到一个您提交的信息，是想了解我们产品和解决方案，您现在遇到了什么问题吗？……
2、通过活动带来的线索；
话术：您好，请问是xxx先生/女士嘛？您xxx时间参加了我们举办的活动，想对您做一个回访，来帮助我们给您提供更好的服务。
3、通过官网、公众号等内容平台带来的线索：
话术：您好，请问是xxx先生/女士嘛？您xxx时间下载了我们的内容，我们这还有更多的资料，想发给您，顺便问一下，您是否有什么疑问，我们这的专家可以帮您解答。
更多话术库，就不过多描述，总之SDR的话术要起到承接的作用，承接当前用户场景，挖掘用户需求，以上的任何一种情况，当用户同意我们的专家上门拜访解答的时候，我们需要得到几个用户信息，以便这条线索转化成MQL，也就是说MQL是有标准的，通常行业里会考虑BANT模型，及权限、预算、决策人、时间。但是如果想让市场与销售之间的衔接顺利的话，还要加上一个条件，那就是同意拜访。你也可以根据自身业务的不同指定自己的MQL达成标准。
每天SDR会打几十个电话，经过接通率的转化，会有一定比例电话号被接通，从电话到MQL之间也许转化率只有10%，当SDR拿到一个MQL的时候，他要做两部分动作。
第一步，在SDR团队管理群里，向主管确认，此条线索是否可以转给销售，拿到yes的授权。
第二步，在致趣百川后台，点击这条线索，转出按钮，选择转出接收人，正式转出。
此时，销售在致趣百川SCRM里新增了一条来自于市场部转过来的MQL，因为打通了企业微信和公众号，销售会在两个地方同时接到通知，销售可以选择接收或者退回，点击接收，在CRM里新建了一条来自于市场部的线索，此时这条线索改名叫SQL，但是在销售部的视角依旧称之为线索。如果你将CRM和致趣百川进行了打通，这条销售视角的线索的全部状态都会更新给致趣百川的线索管理版块，我们可以在致趣百川后台看到我所有渠道带来的线索的MQL状态、SAL状态、客户状态、商机状态、合约状态。这是在数字营销视角的营销一体化。
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任务管理（精细化管理）：
SDR如果想要源源不断的转出好MQL，就需要做好线索池的管理工作，聪明人不是靠数量，而是靠技巧，你需要有经营的思考，但是首先你要先有一个线索池，接下来通过线索的打标签进行线索的个性化判定，比如找到我擅长的属于某行业的线索，或者属于某个城市的线索，也可以通过线索的筛选功能进行线索的子集管理，比如找到昨天联系过，应该今天再次联系的线索。
SDR如果想要源源不断的转出好MQL，就需要做好线索池的管理工作，聪明人不是靠数量，而是靠技巧，你需要有经营的思考，但是首先你要先有一个线索池，接下来通过线索的打标签进行线索的个性化判定，比如找到我擅长的属于某行业的线索，或者属于某个城市的线索，也可以通过线索的筛选功能进行线索的子集管理，比如找到昨天联系过，应该今天再次联系的线索。
标签的打法建议：
（更详细的标签资料，去致趣百川公众号寻找）
我可以通过很多条件找到我要的线索，这样就可以做好自己的任务安排，给潜在客户提供更贴心的服务与支持，举例：
1、今天通过广告新注册线索；
2、昨天打过电话今天再联系线索；
3、最近一周分数达到红线索的线索；
4、关注某话题的一个月之内需要再联系线索；
5、答应本周给资料；
这些个性化的线索筛选可以帮助SDR更详细的了解线索的状态，从而实现线索一对一服务的效果，转化率自然就会变高。
充分的准备：
让客户觉得你是认真的，负责的，且为了他精心准备的，这样的服务显然是更容易得到客户的好感和信任，所以在线索外呼之前，你的准备越充分，对你来说越有利。
举例：A公司的战略业务是服务于X、Y两个行业，带来的线索大多数属于这两个行业的客户，很有心的SDR小赵，准备了两个行业的资料，如行业趋势资料，案例资料，解决方案资料，甚至为了X、Y两个行业准备了话术库，来快速响应客户的需求，每当客户有新的问题后，都会把没遇到过的问题补充在自己的话术库里。这样久而久之就形成了充分的内容资产，连市场部其他团队都来找找这位SDR寻求内容支持。
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过去我们无论去思考MTL流程，还是去探索L2C流程，都会把MQL的上一环节习惯性的定位成Leads，但是漏斗其实是有序的，也就是说上一个层级向下一个层级衰减，在实际工作中你会发现，决定MQL数量的并不是Leads数量或者是新增Leads数量，而是SDR的电话量，或者是有效沟通的电话量。如果站在这个视角去思考的话，SDR的价值就太大了，它都已经是生产环节中的必要一环了，跟业绩相关的就是最重要的。
之前的L2C营销漏斗，其实并不是正序漏斗，而是不同线索状态的罗列来表达不同的线索状态，他们之间并不会出现上一级数据直接进入到下一级的情况，也会有很大的时间影响。
所以说，正常的正序漏斗中关键环节应该是，SDR外呼电话数量，接通电话数量，转出的MQL数量。
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有团队就有考核，SDR团队的收入构成是跟销售团队最像的，是底薪加提成，因为我们需要结果导向，也需要团队得到充分的物质刺激。
SDR团队既考核结果也考核过程，结果会指向市场部的最终KPI，即SQL上，SDR要为SQL负责，决定SQL数量有两个因素，一个是MQL数量，另外一个就是MQL的质量，而且SQL成功判定是由销售接收才算，所以市场和销售之间形成了互相锁定，互相促进的关系。但是如果只有SQL这样的结果指标，会有一定概率出现过程失控的概率，那么我们会进行双重考核计算，如果每天规定的电话量完不成，那么到月底，就算SQL数量全部完成了，绩效奖金也会8折处理。
底薪在一线城市一般是应届生的薪资标准，比如6000-8000，提成会基于SQL数量制定，但是应该制定梯度奖励，比如我们规定每个成熟的SDR的每个SQL激励是200元，要求每个月完成10个，那么如果完成15个的话，可以设置成每个SQL提成300元。为了鼓励每位SDR可以有更高的挑战，我们也支持SDR连续三个月完成任务，加底薪20%。
这样的绩效考核标准，既满足结果，又满足过程，还能有激励成长的效果。
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有团队就有考核，SDR团队的收入构成是跟销售团队最像的，是底薪加提成，因为我们需要结果导向，也需要团队得到充分的物质刺激。
SDR团队既考核结果也考核过程，结果会指向市场部的最终KPI，即SQL上，SDR要为SQL负责，决定SQL数量有两个因素，一个是MQL数量，另外一个就是MQL的质量，而且SQL成功判定是由销售接收才算，所以市场和销售之间形成了互相锁定，互相促进的关系。但是如果只有SQL这样的结果指标，会有一定概率出现过程失控的概率，那么我们会进行双重考核计算，如果每天规定的电话量完不成，那么到月底，就算SQL数量全部完成了，绩效奖金也会8折处理。
底薪在一线城市一般是应届生的薪资标准，比如6000-8000，提成会基于SQL数量制定，但是应该制定梯度奖励，比如我们规定每个成熟的SDR的每个SQL激励是200元，要求每个月完成10个，那么如果完成15个的话，可以设置成每个SQL提成300元。为了鼓励每位SDR可以有更高的挑战，我们也支持SDR连续三个月完成任务，加底薪20%。
这样的绩效考核标准，既满足结果，又满足过程，还能有激励成长的效果。
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新入职的需要逐渐的掌握客户需求，以及了解产品和解决方案，那么SDR应该招聘什么风格的伙伴么？通俗来讲，就是善于沟通，喜欢说话类型的，但是通过我的观察，还有一种伙伴容易出成绩，那就是有兴趣愿意钻研的。仿佛SDR的画像，跟销售的画像有点像，没错，SDR本身就是销售的一类工种，特别像是大部队之前的前哨兵，所以SDR未来的发展有可能会向销售演进，但是，我建议SDR本身就应该是一个清晰的职业，应该向SDR专家及管理上发展。
一个新的SDR大约会在3个月左右的时间开始稳定的转出MQL给到销售，如果超过3个月后我们发现SDR还是不能转出线索，那么可能是天赋问题，酌情考虑延期一个月考察，或者是帮助其寻找更适合他的工作。
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布局SDR人数的前提并不是根据工作量和内容量，因为每天每个SDR打多少个电话是自己决定的，前提是有线索池，如果你的线索池里的线索量有一定基数后，很多线索需要反复沟通的，所以如果每个SDR每天打30到50个电话的话，几千线索量，可以供给很多人的。那么问题来了，我们通过什么条件来增加SDR人数呢？
首先说一下，大环境下，每家公司的SDR人才都不够，你能有已经很不错了，还考虑如何新增，但是就算你有很强力的招聘能力，培养一个SDR要3个月，有的3个月就流失了，就算算你都没流失，也培养起来了。我认为，SDR新增的前提是，有足够的线索量反复去联系，保证所有线索在60个自然日（44个工作日）内被触达一遍，如果你的线索池里有3000线索，每天要接通68个电话，每个SDR每天打通30个电话，也就是说你需要2个SDR。当你的库存线索再变多的话，你可以继续加SDR，也要动态看，时间长了的话，你会发现你的3000个线索里已经可以分层了，有一部分线索已经完全没机会了，有质量的线索总数量就又减少了，计算方法教给你了，要基于你的策略进行SDR的补人，还要考虑人才流失，你最好保证富余一个正式SDR。
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之前有一些老师建议SDR发展到后期可以去做销售，这前提是销售一定比SDR赚的多么？或者销售一定是优质于SDR的岗位嘛？不一定吧？我们公司有的SDR比销售还赚钱呢，而且我发现一个情况，就是有的SDR打电话能力没问题，沟通需求能力也没问题，但是他在攻坚上会有一定的弱势，很难和对方的CXO级别进行沟通，现实生活中也有很多人在线沟通很棒，但是见面沟通就会因为气场、环境而导致沟通不顺畅，所以我觉得SDR到销售的路线并不是康庄大道，而是偶发事件。
我认为SDR最好的发展路线就是SDR主管或经理，如果想换行的话，后期可以考虑做解决方案专家，但是我还是建议在SDR领域成为行业内热门的SDR管理者，甚至是一线的专家，成为“超级兵王”。
SDR的高手和非高手有巨大差异，SDR是一个后发制人的岗位，越细心越有机会，我在小红书上看到很多看书、看视频写笔记的高手，我那时候就在想，如果这些这能吸收了，那简直人间bug，所以SDR如果真正热爱这行，真的能做成兵王，甚至可以总结出打法、战术带团队。也就是说学习力和总结能力，是SDR主管的必要能力。
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我们在搭建SDR团队的时候可能会考虑到这个问题，管理层也会经常问这个问题，我给MD充分的预算去招聘SDR，投入产出比到底如何衡量？其实这就涉及到了企业经营的财务分析问题了，稍复杂，不过呢，带领销售团队也会进行诸如此类的计算，SDR计算投入产出比，我建议以这样的链路去思考，MQL-SQL-新签，然后进行与去年的同比计算，既增加了SDR之后市场部带来了多少新签订单，以及给销售提供了多少个SQL，这样就可以在财务视角进行更好的衡量计算。
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SDR与销售扯皮的地方会出现在哪呢？
1、首先是销售跟进不及时，我觉得这个地方SDR需要站在销售立场为销售多考虑，毕竟销售有的时候在客户现场讲方案，但是吧，无规矩不成方圆，永远不联系也不行，那就制定出来一个规则，分配给销售的线索，需要4小时工作时内联系对方，也就是说上午分配的线索，下午要联系，下午分配的线索，次日上午要联系，这样才能保证及时性。
2、第二个容易扯皮的地方在于线索质量，市场的SDR会认为自己挖掘出来的线索质量很高，销售会有一定概率说线索不太行。有两个方法可以保障信息的对齐，其一是引入录音工具，在分配MQL的时候想办法把录音也同步给销售，帮助销售更好的了解客户需求，其二是固定周期开MQL对齐会，来去逐次探讨被拒绝的MQL以及被退回的SQL情况。
3、第三个容易扯皮的地方是阶段性签约总结的时候市场部和销售部会去争一下哪些订单是哪个部门贡献的，将致趣百川和CRM打通，这样每个新签的订单是不是从市场部转给销售部的就一目了然，同时这些新签订单都发生过哪些市场带来的行为，也全部知晓，归因分析会帮助我们更好的知道是什么市场行为导致客户对我们感兴趣，直至成交。
总之所有容易扯皮的地方，都用规则来限定，这个规则是CMO与SVP共同制定的，大家约定好就可以去共同努力了。
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