读《订阅经济》-数字时代的商业模式变革

为什么要推荐阅读这本书，先写一段专家推荐：

作为SaaS领域的共同探路者，毛苇（本书作者）将SaaS商业模式进一步提升到更高纬度的订阅经济，深入剖析了订阅经济的底层逻辑、结构和转型实践，全面介绍了10种订阅模式及15个经典案例，对各类订阅模式的创业企业及企业创始人有非常大的借鉴价值，强烈推荐！-明源云创始人 高宇。

对的哈，上面写这个专家推荐的人是我的老板高宇，这本书的作者毛苇是我的好朋友，曾是融云联合创始人，也是在企业级服务、SaaS领域的创业实践者，更是从实践到方法论提炼的专家，而《订阅经济》这本书的内容更是让我们看到，从交水电费、流媒体音乐会员、个人网盘资源（如苹果iCloud）等日常生活体验中可以看到：只要个体需要从平台源源不断获取服务时，订阅就会成为一种合理的商业模式。企业作为网络中的个体，也需要源源不断地从外部获取数字化服务，在云计算平台（如阿里云IaaS）已经将计算能力变成水电基础设施的情况下，企业软件也越来越多地朝着“流量化服务”演变，从购买大而全的软件转变为订阅服务，接受软件&数据常更新的服务，这也将会成为不可阻挡的趋势。

毛苇同学第一时间将这本书签名之后寄给我，我已经阅读了两遍，有许多观点和案例让我对于“订阅经济”的生命力有了更深刻的认识，同时也在思考一个问题：如何将这本书中的观点传递给到更多的人理解？特别是许多非IT领域的决策者，如决定IT系统/SaaS服务选型的CEO们充分理解这个商业模式所蕴含的生命力呢？这也是我尝试着在阅读这本书的时候尝试回答的问题（当然，也是为了让我们的同事们更好地面向客户推荐SaaS的服务:)）。

对于明源来说，我们一直是服务地产企业客户的，在与地产企业客户的CEO们交流时，大家往往都在关注的是业绩完成了1000亿还是5000亿，但这些业绩本质上都是“项目开发”的收入，什么叫项目？就是有着明确开始和明确结束的一次性事件，意味着收入确认也是一次性的。而对于企业的持续经营来说，最重要的是“可持续性”，而要保障可持续性最好的是要有足够多的“运营型收入”，如物业租赁服务、专业运营服务的收入，这些收入就可以称之为“流量型收入”，而这也恰恰是《订阅经济》中的逻辑。

早在龙湖集团2017年年会上，龙湖集团CEO邵明晓就提出了“空间即服务”的理念，要做人与空间的连接。龙湖的战略究竟如何落地呢？“空间即服务”的核心是打造三个能力：

一是打造空间的制造和管理的能力，龙湖和悦来已经开始参与城市空间的制造和管理。

二是打造进一步洞察客户能力，我们现在的客户都在数字化，公司必须也要做数字化的转型，这是龙湖空间即服务战略落地的平台&载体。

三是打造服务集成能力，龙湖有一个梦想，希望用不长的时间，把我们的服务收入从100亿做到超过1000亿，大概明年的服务收入就会过100亿，明年（2018年）是龙湖服务收入过100亿的元年。

地产企业在过去的20年是资产积累的过程，许多TOP级地产企业已经积累了千亿规模的资产，而千亿规模资产如何进行精细化运营，从而成为企业最为稳定、可靠的现金流来源，相信这是大多数TOP级房地产企业CEO们关注的话题，而如果深刻去理解流量型的业务怎么做，可以从《订阅经济》这本书中探寻商业模式设计的灵感。

在传统的商业模式设计中，“价值创造-价值传递-价值获取”是一个线性价值链，即企业先研发和生产产品，再将产品卖给客户，最后从客户那里收到钱，这个价值链或长或短，或简单或复杂，但本质上没有什么不同，都是由卖方主导的线性价值链条。但随着互联网、移动互联网的快速发展，各种新型商业模式层出不穷，经典价值链正在被打破。在订阅模式中，企业的价值创造、价值传递和价值获取三个环节之间的边界开始模糊化和融合化，线性价值链被逐步打破，进而演化出了一种价值创造、价值传递和价值获取三位一体的协同价值链模式，即：价值的创造过程和传递过程相组合，企业边创造价值边传递价值，同时也在获取价值。

以明源云客的SaaS软件为例，我们的目标是为了帮助地产企业客户解决售楼处的数字化营销难题（如获客难、跟客难、多头渠道管理难等），甚至为了帮助开发商解决手机抢房（开盘）的难题还提供了在线开盘服务，客户只需要每年按照项目/次数支付服务租金即可获取服务，直至客户取消订阅或者到期不再续约为止。从价值创造和价值传递的视角来看，明源云客需要先行投入成本研发平台以完成价值的初步创造，但对我们任何一个企业客户来说，我们的价值创造过程远远没有完成，一方面客户在使用平台的过程中会不断反馈需求和意见，以使得平台能力更符合自身需求，明源云客也会再根据大量客户的反馈进行平台功能的持续迭代和升级；另一方面，我们也向客户提供7*24小时全天侯的运行运维服务，以确保用户使用的不间断性和安全可靠性。从本质上来说，客户在使用的过程中既传递了价值又在持续创造新价值，从而将价值的创造和传递过程二合一，形成了价值创造和价值传递的融合。

刚刚举了一个软件行业的例子，其实我们还可以再说明一个地产行业的例子，我们都知道中国TOP100地产开发商中，碧桂园的规模一直都在TOP3中，据公开信息可见：2018年碧桂园实现营收约3790.8亿元，毛利约1024.8亿元，净利润约485.4亿元。看起来这个业绩已经非常出众了，一年利润是485亿。但我们再来看一家大家可能不这么熟悉的企业，香港新鸿基集团 ，2018年的营业规模是856亿，利润是509亿。看到差异了吧，新鸿基的营业规模只有碧桂园的1/4还少，而利润却比碧桂园还要多，新鸿基的利润率达到了惊人的60%！这中间的差别在哪里？这就是项目型收入与运营型收入的差别。

郎咸平教授可以告诉我们为什么新鸿基怎么做到的。在《标本》一书中，郎教授指出：“香港的经验值得借鉴，我国大陆房地产的某些地方与香港的历史极为类似。香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5% 以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。”

对于《订阅经济》这本书中用了15个案例详细讲解了十类数字订阅模式，包括数字内容订阅服务：以奈飞为代表的资料库模式、以《纽约时报》为案例的内容付费订阅模式；云订阅服务包括SalesForce为代表的SaaS（软件即服务）、Twilio为代表的API经济成就了云通信巨头的PaaS模式、阿里云为代表的IaaS模式；订阅制电商中包括Stitch Fix的产品推荐模式、RTR的共享衣橱模式、IPSY为 代表的周期性消耗品模式；两种特殊订阅模式包括亚马逊Prime的权益包模式、正和岛为代表的会员网络模式，这十类数字订阅模式都是值得深入研究与学习的。

《订阅经济》看起来非常美好，那对于传统企业如何跨越转型的鸿沟呢？这部分的内容也是更多人关注的问题，特别是我所接触的地产企业的CEO、CDO们都在想着朝“数字化转型”方向迈进，真正的数字化转型结果应该是能够实现商业模式变革的转型。要从传统企业转向订阅经济模式下的流量收入，需要企业创始人做艰难抉择：到底转还是不转？需要抛弃过往成熟大企业的做派而用成长型思维拥抱不确定性，更是需要自上而下构建以客户为中心的企业文化，所有的这一切都值得传统企业CEO、CDO们学习（特别说一 下，企业战略转型的案例正好是明源从授权软件商到SaaS服务商的转变，这个案例也有我的贡献）。

《订阅经济》不只只是SaaS（软件即服务）这么简单，首先是商业模式的设计、更是企业转型战略、企业文化&价值观、企业组织能力的设计，从这个视角来看，这本书的内容不只只是适合软件、SaaS服务商的创始人来阅读，更是适合于更多的传统企业CEO、CIO们阅读！