销售额=流量*转化率*客单价。今天我用这个框架拆解一个我比较熟悉的案例来探讨一下一个经典的ToB营销方法。
阿里铁军也叫中供铁军，被誉为互联网ToB销售的黄埔军校。现在大家对阿里巴巴熟悉的板块主要是淘宝天猫支付宝，因为这些业务渗透到了每个人的生活当中。很少有人知道阿里的第一个业务，是一个叫做中国供应商的平台，也就是alibaba.com这个网站现在还在承载的业务。当年淘宝就是被这个业务养出来的，所以阿里人都把这块业务叫做奶牛。
这个业务一直到今天都还存在，只不过相比于阿里其他板块的庞然大物，加上他的ToB属性，这个业务被人认知程度不是很高。我在这个体系内做了一年多，所以也算是切身感受过它背后的东西，今天就以我的理解来聊聊这块。
为了梳理得更清楚，先说一下中供的业务和团队组织架构。简单来说，这是一个帮助中国供应商把产品卖到国外的平台。为满足国内供应商想把产品卖到海外赚钱的需求，中供利用互联网搭建了一个信息平台，给企业提供了一个向海外采购商展示商品信息的渠道。中供营销的对象是国内任何想把实体产品卖到海外的企业，它的盈利模式为：收取服务费（入驻平台费）+竞价排名广告费。
所以它的业务线组织架构简单来说可以归为三类：前台、中台、后台。前台是地面部队，负责在市场上寻找目标客群。中台负责运营这些客户，提供服务上的支持。后台就是技术团队，负责平台产品的开发维护。
销售额=客单价*转化率*流量。从客单价开始说，这是决策层考虑的问题。比如说，技术角度如何搭建一个稳定和方便易用的后台操作系统、营销角度如何让平台在海外源源不断获得流量、产品角度如何包装使用价值、体验价值和投资价值。根据需要投入的所有成本，和期望的利润，定一个符合定位的价格。然后根据每个月市场的反馈，不断调整组织架构和产品方向，拉高客单价。
因为在工作过程中一直在一线，所以这部分接触非常有限，简单的讲几个案例来说我看到的：过去前台和中台是分开的，前台销售人员只负责卖平台，中台运营人员负责售后服务，卖广告。这样做的好处是，在疯狂跑马圈地占领市场的阶段，销售专注于把基础产品卖掉，运营人员也是专注于帮客户通过投入更多广告来获取流量，效率最大化。后来不知道是管理原因还是市场原因，中台前台合并了，一线人员负责平台和广告两部分的销售。基础平台费有好几年都停留在3万块，后来从产品设计上做了改变，推出了一个升级版，加了更多的权益，并在流量分配时候开了新入口，平台基础费用提高了5万。
在工作中我观察到了下面这些提升客单价的方式：
转化率主要是管理层考虑的问题。比如说吃透产品和架构调整的背后逻辑，把组织的意志翻译成简明的语言，同时设计打法，落实到团队的执行上，保证每一次调整都带来转化的提升。下面列举几个提升转化的方式：
每月、每季度、每年都会有产品概念更新或者升级。管理者需要从中找出适合自己区域客户的点，找出成功客户案例，根据变化提炼出一套最新的打法和话术，传递到执行人员脑子里。
传达的方式主要有：启动培训会、每天短会强调、每周例会复盘，在每一个合适的场景都嵌入，让一线充分接触到信息。
陪访。老带新、高带低，让更有经验的人去协助谈判，保证每一次客户触达都是有效率的。
办活动。当流量聚集到一定程度，以会议的形式，请高层来讲解格局，为什么前景好？请后台来讲产品，为什么要投资？请客户来讲经验，为什么能赚钱？自己讲服务，为什么没障碍？目的是让更高段位的人，帮一线解决自身攻克不了的问题。
流量是执行层的KPI。当公司设计好一切，把转化率也拆分成一个数字以后，成交就是概率的问题。所以执行层要做的，就是大量开发客户，触达目标客群。跑流量的方式其实很简单，主要就是体力劳动，从公司数据库里打电话，另外就是大量陌生拜访。
今天写的这些，主要想说运用这个框架，也能将ToB业务拆分成一个个细节去审视。可以复盘自己在销售端目前遇到的挑战主要是哪些方面造成的，如果是产品价值理解有问题，就找更多资深的人交流；如果是转化的问题，那就想办法借外力增加触达效率；如果量不够，那就撒开腿子找准渠道拼命跑。
这篇又是花了几天才写完，写这个案例挑战很大，里面有很多不足的地方，欢迎拍砖交流。
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