内容来源：2018年5月11日，由火种定位学会、定位学习网主办的定位圈最大节日——首届“5.11中国定位日”大会上，被誉为“最懂B2B定位的企业家”，锦湖日丽创始人辛敏琦先生进行主题分享：《定位，B2B企业实现竞争优势的“复合增长效应”的关键》。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
克劳塞维茨《战争论》中会战四原则的第二条：尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上。定位的本质就是集中力量打击影响销量的决定点。
互联网时代下，定位理论是否依然奏效？在B2B行业实施起来有有何不同，如何落地？定位书籍中没有提到的那些点，在实际中遇到了该如何应对？
被誉为“最懂B2B定位的企业家”，锦湖日丽创始人辛敏琦先生将用通俗、有趣的语言为你拆解B2B行业定位的各种问题，从概念到应用，为你全面解读定位从传播走向战略的关键。希望你有所收获。
笔记君邀您，先思考：
怎么提高沟通效率，更好的传播定位信息影响顾客决策？
怎么做配称，让定位从逻辑可能变为现实？
哪些要素可以帮助企业，在价值创造和交易方面大幅度提高效率？
2011年接触定位理论之后，我马上去自己企业实践，发现B2B定位实施起来有很大不同，并不像想象中那么容易落地。
因为B2B企业有几个不同点：
首先，对顾客的界定比较困难。
B2B行业往往是整个产业链中的一个中间环节，顾客可能是直接购买者，也可能是总装厂、OEM厂，甚至终端也有影响，而且采购决策者多，到底谁是你的顾客，针对谁的心智建立认知优势，这个界定比较困难。
第二，采购决策的目的不同。
B2B采购主要用于再生产，也就是通过再生产创造新价值，为企业赚钱，而且金额往往比较大，顾客愿花更多时间去接触了解供应商，更加关注产品的理性指标，不太关注第三方的看法，也就是打造品牌的彰显价值比较难。
当行业越来越成熟时，建立品牌偏好也比较难。
第三，决策思考的方式不同。
里斯、特劳特总结了六大心智规律，告诉你怎么用直觉和提炼的心智快照影响顾客决策，但是在B2B行业，光这一点是远远不够的。
比如，大家知道尼龙是杜邦发明的，杜邦在尼龙方面的技术肯定很牛，已是众所周知。
但我们看到杜邦的尼龙现在并不能比竞争对手卖得更贵，国内品牌的尼龙哪怕便宜200元/吨，就会赢得顾客购买。
仅靠心智快照在B2B难以实现品牌溢价，抵挡价格竞争。
第四，品类经济特征不同。
购买金额、购买的频率、采购时间的压力、部件在再生产环节中的重要程度，采购决策团队对品类的技术成熟程度（同质化程度）的认知等等，这些品类经济特征直接决定了品牌的价值。
所以，我们要分析判断企业进入的是一个强势品类还是弱势品类。在这个品类里面，顾客怎么看不同的供应商，它们之间有没有差异化。
最终结果是打造出一个小而美的品牌，还是打造出一个大而强的品牌，当然也有可能是大而不强的品牌，这些都由品类的经济特征所决定，也和认知相关，但在定位相关书籍中还未展开研究。
第五，B2C行业可能不存在企业品牌的问题，但是B2B不一样。
B2B存在选择长期合作伙伴的问题，所以企业品牌也是一个品牌，只是它代表的可能是抽象品类。
B2B行业，顾客的选择面临两个层次：
第一，企业作为抽象品牌，回答顾客选择跟谁长期合作的问题；
第二，采购决策则落到具体的产品品牌，回答品牌溢价问题。
所以，企业品牌和产品品牌都绕不开，这也是定位现有理论没有很好回答的问题。
B2B行业，客户数量可能比较少，但是每一个企业采购量可能比较大，值得为每个细分市场、每个企业甚至每一个人定制传播方案。
而且，我们的销售队伍有机会跟客户接触，可能有5分钟、10分钟、半个小时跟对方交谈，怎么提高沟通效率，更好的传播定位信息影响顾客决策？
还是要回归背后的逻辑，了解大脑是怎么思考做决策的。
顾客是怎么认知你和竞争对手的？
顾客是否对我们传播的信息做出期待的反应，这取决于顾客已有认知和所处的状态。
要理解这部分的知识，可能就要读《思考，快与慢》这本书。作者丹尼尔·卡尼曼以心理学家的身份获得了2002年的诺贝尔经济学家。这本书研究了大脑怎么思考和决策。
1.大脑的思考与决策模式
简单来说，人的大脑思考系统有两个：
系统1 是凭直觉，24小时在线；
系统2 是理性思考，理性思考是需要注意力的，需要消耗能量。一旦启动理性思考，可能对很多显而易见的东西视而不见。
举个例子，我们散步的时候问你“3×9等于多少”，你不用思考马上可以回答，但是“33×29等于多少”你可能要停下脚步，慢慢想一下才能回答。
最有名的一个心理实验揭示了系统2需要集中注意力：
球场上有两个队在打篮球，给测试者一个任务：专注去数白队传球的次数。
当大家专注数着屏幕上白队传球次数的时候，工作人员在球场安排一个人扮演大猩猩张牙舞爪走过，超过一半的人根本就没有看到那个大猩猩。
前景理论、确定效应、反射效应、损失规避等因素，也影响顾客的决策。
这本书里面有很多知识点，今天没有办法详细展开，就举一两个例子吧。
① 启发法与偏见
定位最常用的“关联定位”，就是借用启发法。
比如青花郎跟茅台关联，关联的因果是赤水河一水相连，这是典型的启发式因果关联，并不是真正的因果，但有了形式上的归因，可信度就大大提高。
苹果为什么从树上掉下来？因为苹果成熟了。这也是启发式归因，苹果成熟在前，苹果掉下来在后，前后关联度高，看似因果，真正的原因其实是万有引力。
② 损失厌恶
消费者对损失的厌恶，超过得到的偏好。
举个例子，让你参与一个游戏，抛一次硬币，正面是得到100块钱，反面是损失90块钱，你会玩这个游戏吗？
有50%的概率，赢钱超过损失，但真正玩游戏时一般人不愿参与，凭什么我要冒损失90块钱的风险？除非是得到200块钱、不是100块，才愿意一试。
人类历史上长期处于一种不安全的状态，进化形成了“损失厌恶”。
③ 禀赋效应
顾客对自己付出过，属于自己的东西有偏好。利用这一点，我们积极和顾客联合进行技术创新，顾客自然把这个产品和技术当成自己的孩子来推广。
2.心智规律
定位相关书籍总结出的六大心智规律，学定位的都知道，不详细去说，补充和强调两点：
第一，心智偏好自己的付出，对我们的启发是调动顾客参与，通过互惠互动，培养源点顾客，激发口碑传播，这是非常重要的。
第二，心智先入为主，印刻效应是你的机会点，要把握这个机会。
B2B行业顾客角色多样化，不是简单用一个广告，就期望能影响顾客决策，影响顾客的方式应该是多层次的。
认识了心智规律以后，我们要以心智规律作为基础，改善沟通效率，最重要的是两点：
一是顾客的认知，也就是当下的事实。
对B2B行业来说，还有一点很重要，尤其是新创企业，本来没有什么优势认知，就是想用定位打造属于自己的优势认知，如何建立新的认知？这第二个点更重要。
二是重组既有认知+新的事实。
认知难以改变不是认知不可建立，认知就是基于对事实长期积累的看法，所以我们要重组既有认知，加上新的事实，来建立新的认知。
比如：在我们这个行业，一般顾客现有的认知都认为欧美企业化工更强，中国的民营企业凭什么比别人更强？
简单用物理层面的产品事实，还不足以改变顾客认知，所以要重组既有认知。
现在整个塑料制造往亚洲转移，往中国转移，化工在欧美是去产能化的阶段，最近十多年它们也没什么新的产能、新一代产品推向市场。
所以，我们可以传播这样的认知：
虽然欧美在老的领域技术很强，但现在生产的重心、应用的重心都转移到了中国，欧美创新的速度慢了，中国的新领域新应用蓬勃发展。
重组现有认知后，顾客就可以感觉到：
未来新的创新力量就在中国，是谁？在PC/ABS领域，应该就是目前在中国市场创新能力最强，市场占有率第一的锦湖日丽。
重组上一级认知，再辅助于你的实际表现，就会逐渐建立新的认知。
这是B2B行业建立认知优势特别要关注的点。
是定位从传播走向战略的关键
1.B2B行业品牌四问：
东哥（冯卫东）在圈里有著名的品牌3问，在B2B行业得变成品牌4问:
第一，你是谁（什么）？界定企业所代表的抽象品类。
第二，为什么要跟你合作？你的抽象品类在顾客心智中的定位。
第三，你的产品和服务有何不同？采购决策品类在顾客心智中的定位。
第四，何以见得？信任状。
里斯说，聚焦是定位从传播走向战略的关键。
但是我觉得这个提法还不够具体、深入，聚焦只是让你做取舍，释放资源在焦点上做加法。但是还没有回答怎么通过运营配称的设计，让认知活动和运营活动更好的相互加强。
如果更准确的表达，应该是“配称，是定位从传播走向战略的关键”。
“配称”这个概念是迈克波特在《什么是战略？》这篇论文中提出的，但文中也只阐释了一个框架，探讨得比较浅：
首先要取舍，然后进行整合，所有的运营活动要协调一致，相互加强，最后达到投入最优的效果。
文中列举了几个公司的案例来说明怎么实现协同效应，什么是配称，对“运营效率”与“配称”的概念做区分。
2.配称、认知聚焦、运营聚焦
配称设计需要把其他学科的知识和定位的知识对接起来，才能更好的让定位从传播层面真正变成战略，指导企业的运营活动。
第一个层次，要理清楚品牌战略和企业品牌。
竞争的基本单位是品牌。
首先，顾客是用需求思考，用品类来表达，即选择用什么品类来满足这个需求。
其次，选择了品类后，再考虑用什么品牌代表品类来满足需求。
所以，竞争最底层的单位是品牌，首先要厘清品牌的品类所属，界定当前的竞争主要是品类之间的竞争，还是品类里面不同品牌的竞争。
企业战略是通过品牌去捕捉市场机会，对其他关键资源的抢占，这些关键资源在B2B行业非常重要，值得提升到战略高度去关注。
我们之所以要区分企业战略与品牌战略，是为了分清认知聚焦和运营聚焦。
认知聚焦是以品牌作为载体，运营聚焦是以企业作为承载单位，这两个焦点既要协调一致，又可以有所分离。
3.怎么做配称，让定位从逻辑可能变为现实？
首先，要做一个取舍。
企业的资源有限。要通过取舍和整合，各个运营活动之间要协调一致、相互加强、投入最优。
做到这一点以后，再怎么进一步深入下去？
这就要借助经济学的一些知识，做制度设计、合约设计和商业模式设计，通过价值创造、合约和交易结构的设计，提升运营效率。
还要厘清关键资源、能力是什么？
因为在这些方面加大投入，产出的边际效益大大不同。
然后，进行认知传播，建立顾客连接。
互联网给我们的最大启发是怎么跟顾客建立“强连接”。因为只有跟顾客建立强连接，才可能快速迭代产品，从而也有更多机会了解市场和消费者的变化，甚至建立路径壁垒。
配称的分类：
按顾客界面维度，可以分为与顾客界面相关和非顾客界面；
按驱动因素维度，又可以分两个方面：通用配称和专有配称。
专有配称直接与品牌定位相关，既与品类特性、制造方法等产品物理表现相关，也与源点人群、信任状工程、价格等顾客认知相关。
你在这方面投入更多，更容易打造定位，从而在创造价值、减少交易成本方面大幅度提高效率。我们定义为专有配称，这是要花更多精力的地方。
4.认知传播之销售队伍
B2B企业往往配备销售队伍，有机会和顾客互动，但很少企业会用到销售队伍去做定位的传播。
其实，真正可控的定位传播手段是通过销售队伍去传播你的定位。
你的销售队伍不仅仅要推广你的产品，还有一个很重要的功能：通过拜访顾客，利用前面说的心智规律和产品事实相关的情报、顾客认知相关的情报，有目的策划传播方案，就可以慢慢影响顾客的认知，建立认知优势。
当然，广告腔太浓的拜访，顾客就会觉得你是王婆卖瓜自卖自夸，不容易接受，所以还要研究B2B的传播技巧。
这方面我们企业非常重视，每年都会举办销售话术、产品展示推广大赛，案例复盘，不断研究，怎么把通过拜访做定位传播的效率提高。
其他方面，包括产品的包装、宣传册、邮件、签名等等，比如我们公司的围墙上就是定位宣传语，客户来拜访的时候马上可以看到，这都是传播的渠道。
5.用户连接相关
B2B行业的顾客是一个组织，但是这个组织也是由具体的人组成的。只要是具体的人就会有情感，所以我们要做情感的连接、内容连接、能力连接。
这个连接必须是“合法”的，不是跟他们闲聊，只会请客吃饭，要跟工作相关，让顾客通过跟我们的连接，了解到上游行业有用的资讯，提升他们工作的能力。
只有这样，他们才会更加频繁、更加愿意的跟我们接触，在接触过程中我们就有传播定位的机会。
6.总结下来，在顾客界面做配称展开有几点：
界定重点目标受众，选择谁作为认知优势建立的突破口。这是B2B定位传播第一个重要决策。
什么是重点目标受众呢？就是我们习惯称为“源点顾客”的概念。
B2B企业源点顾客有两个维度：
一是谁对采购决策有比较大的影响；
二是谁对你的信息更敏感、会更加关注你的信息。
比如采购人员只对价格敏感，对交期敏感，对其他技术信息不敏感，所以很多技术细节的东西对他传播是低效的。
所有的传播归根结底要回答两个问题：引流触达，定位信息转化。
所有信息传播方案的策划，都要把顾客认知当作既有的事实，从接收者角度研究信息发送。
B2B行业，不同决策需要不同信息深度，甚至是不同的表达，但是必须要有一个共同的焦点，这个焦点就是定位、品牌名、品类、特性形成绑定。
有时候强调市场定位，有时候强调顾客青睐，有时候强调畅销，有时候强调产品的事实等等。
B2B行业信息的展开是多层次的，多层次的信息的展开基于你对顾客认知的理解，以及你对心智定律的掌握和应用，但也要有共同的焦点：
最基本的信息：品牌名、品类及特性。在这个基础上进一步展开：
你的差异化是什么？
你的信任状是什么？
你的产品事实是什么？
有哪些顾客用过你的产品？
不同人对不同信息有不同的敏感度。
深信息的进一步展示主要有两类：
支撑这些差异化的产品事实是什么、顾客认知的事实是什么？
这些信息本身可能比较枯燥乏味，如何让传播更有效，包括如何能触达到顾客的顾客。
顾客的顾客往往都不关注像塑料原料这样乏味的东西。你都要对信息进行设计，如何艺术化表达，把它包装在什么样的故事里。
比如宣传你的产品顾客可能不关注，但是你讲产品怎么开发出来的商业故事，他可能就会关注。
这就是B2B行业需要掌握和应用的知识。
在所有顾客界面的接触点上，不同层次顾客的心智中，形成焦点一致、信息深浅有别、相互加强的优势认知，是B2B定位传播成功的关键。
这里用几个案例跟大家做进一步说明。
B2B行业最容易被大家关注的经典传播方法是：B2B2C要素品牌营销。
有成功的案例和不成功的案例。
我做塑料，对塑料的案例比较熟悉，一个是模克隆（Makrolon）的PC和莱卡纤维。
杜邦做莱卡纤维大家比较熟悉，模克隆其实也投入了很多资源，但是大家不太熟悉。
Bayer用“模克隆制成”，做了B2B2C品牌可视化传播，可惜没有聚焦到某一个具体特性。所有PC塑料共有的特性，透明性、强度、阻燃、介电性能等，他们全部去做宣传。
这就很难在最终消费者心智中，跟其他竞争对手建立差异化区隔。
“模克隆制成”代表“质量更好”是不成立的，除非是品类刚开始的，行业内技术还不成熟的时候。现在，质量好是基本的，没有谁是贴上质量不好的标签，所以强调质量更好就没有意义。
假设它专注在透明度、纯净无杂质方面传播，就有可能在C端建立清晰的认知，有可能获得品牌溢价。
实际上，模克隆并没有比其他同类竞品卖更高价格，但是莱卡不一样。
莱卡聚焦于塑性高弹力，开展一系列认知传播活动：衣随心、真换爱的公关活动，赞助“莱卡好男儿”的音乐活动，最终在C端成功建立清晰认知，与其他同类化纤形成区隔。
哪些要素可以帮助企业，在价值创造和交易方面大幅度提高效率？
价值增值=交易的价值-交易成本-（价值创造的）内部成本
界定企业关键资源和能力，应该有什么？
这一点对企业战略非常重要，自己能不能凭借自己的关键资源和能力，进入新的细分市场？
我们还要从组织架构去考虑，如何把配称设计转化成组织能力，这是现在很流行的“赋能平台”模式。
你要考虑何时职能模块化（专业化分工），何时组建复合型高能小团队（高效协作）。
在前端，外部成果容易界定，更适合通过高能小团队的高效协作快速决策，牵引组织发展。
组织架构还要考虑交易VS管理：
什么时候交易代替管理更有效率，什么时候管理代替交易更有效率？
个人VS高能小团队，什么时候任务分解到个人做更有效率？
什么时候分解到高能小团队才更有效率？
战略配称设计要点，要围绕定位取舍、整合，建立可积累的认知优势、可积累的运营优势。最后，认知优势和运营优势要相互加强。
定位经营，实现复合增长效应，要通过定位和其他知识学科的结合达到这个目的。
首先，要洞察行业趋势，理解品类经济特征，找到差异化的逻辑可能，这是怎么找定位的过程。
然后，要进行配称设计，让运营优势和认知优势相互加强，实现复合增长。
最后用一个数学公式来诠释，沿着一致性的方式，运营优势与认知优势相互加强，通过复合增长形成突变效应。
每个月进步4%应该是可以做到的，一年12个月，一年是1.6倍，两年是2.5倍，三年是4.1倍，五年是60个月，变成了10倍。
在B2B行业，人们往往高估短期努力可以做出改变，却常常低估长期积累带来的突变效应。
认知优势和运营优势相互加强，沿着一致的方向，复合增长实现突变，这就是定位经营！这才是最重要的。
这就是今天要讲的内容。谢谢大家！
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