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1. 关于 B2B 的一点思考
有次我跟朋友聊到 2B 与 2C 在国内外的情况。2B 在国内是新兴赛道，在国外却很成熟。反观 2C，国内淘宝、微信都很厉害，甚至很多美国公司的产品也比不上。为什么？这是一个很有趣的问题，我可以从这个角度切入开始我的分享。然后我会提到人才、安全因素和土壤问题。首先，为什么国内 2B 端的产品没有美国好、2C 却能做出许多让大家朗朗上口的产品？2B 跟 2C 最大的区别是 2B 需要稳而慢，对产品的质量要求非常高。一位蚂蚁金服的设计师以前做分享时说， 2B 需要一个成熟的设计师，耐得住寂寞，沉得住气。2B 端产品需要一个更稳健，更缓慢的发展节奏，而不是疯狂扩张，这一点与 2C 端产品的增长方式完全不同。客户对 2B 端产品依赖程度非常高。Salesforce 的大多数客户是企业，其中不乏财富五百强。他们可能有 2 万多名员工，买了 Salesforce 的产品之后，单 Implement 就需要几个月的时间，员工学习和使用新产品又需要几个月。如果产品天天改，用户会觉得很不舒服。因此 Salesforce 一般每年三次发行 ，让用户既不觉得改动太多，也能让用户及时用到公司最新最好的产品。这是说 2B 端产品要稳而慢的意思。产品质量方面，一方面是设计，另一方面需要非常高质量的代码。我在的产品组，一个功能发布前都会进行测试，分为三步：Pilot、Beta、GA，每一步都有不同的要求。Pilot 是对产品进行测试的第一阶段 Small Set of Participant Organization；Beta 是进行公开发布功能进行测试，Require Additional Enabling；GA 是测试的最后一步，Generally Available。只有到 General Available 的阶段我们才会开始做市场营销的工作。这三个阶段对工程师写出来的代码都有一些硬性要求。在 Salesforce，假如工程师需要写 100 个小时的代码，一般 70 个小时在测试保证代码没有 Bug。总之，我们对产品质量的要求非常高，要保证客户用我们的产品不需要担心安全和 Bug 问题。这也是 2B 端产品发布新的功能的节奏要缓慢很多的原因之一，因为要保证质量。 第二，产品购买层和使用层相隔多，因此对销售、营销的团队要求很高，这直接导致 2B 端产品跟 2C 增长速度非常不同。 先说说 2C 端的增长。2C端的增长主要是通过 Funnel（漏斗）来实现的。以广告为例，1000 个人点开一个广告— 500 个人继续注册— 200 个人到登陆界面— 100 个人完成了一个任务，这些数据就会被公司记录下来。增长的过程其实就是许多的 Conversion （转化）叠加起来。只要有资金发广告，产品本身质量到位，就总有人用你的产品。因此 2C 端的公司大多采用这种烧钱求增长的模式。2B 端则完全不同。2B 端购买者和使用者是两种人。比如我要把产品卖给可口可乐，决定用我们公司产品的人可能是 CTO，真正用我们产品的人也许是一个普通的工程师或者售后服务人员，这往往和 CTO 差了很多级别。在销售演示的时候，我们对接的这些人是 C-Level，最终用户体验对他们来说不是最重要的考量因素。他们关心的是产品能不能在战略上帮助公司。所以这也是为什么 2B 对销售团队的要求高，销售团队要能和这些高管、决策层的人对话。当然，销售也会根据买家进行策略调整。如果是 CMO，可能是我们 Marketing Cloud 的目标客户。他会考虑他的 Marketing team 要怎么样去运作；CTO 可能更在意的是 Infrastructure 或者是 Platform data model 之类；CFO 关心 ROI，买这个产品支出多少，能帮助他们盈利多少。我们的销售人员要各种不同的角度充分展示我们的产品，才能够说服这些人。个人觉得 2B 端在国内有很多需求，却没有好的产品，一个很重要的原因是没有相关的人才。从产品经理（Product Manager）的角度来说，2B 端的 PM 要很懂技术。在这个领域，你从来不会见到哪个 2B 端的产品经理是不会写码的。2B 端的东西很复杂，需要对 Data model 和 Infrastructure 有很深的理解。如果一个产品经理不能解答设计师在这些与技术有关的方面的问题，需要去找工程师，效率会很低。2B 端的客户大都非常懂技术，当 PM 与客户沟通也需要对自己产品的技术有一定的理解。相比之下，2C 端就不一定了。MBA 毕业当产品经理的比比皆是，因为 2C 端的东西没有那么复杂，更需要 PM 的商业头脑，了解客户需求。 设计师也是一样。国内好像很看重 UI 设计，其实 UI 设计在 2B 端用处不大。无论是从 买家（Buyer） 角度还是产品使用者（End User） 的角度，UI 都不是特别有用。Buyer 希望产品能够帮助消化一些需求或者策略上的东西。终 端 用 户 用2B 端的产品，往往不是自主选择，而是用这个软件完成工作。对他们而言，产品需要帮助他们增加效率，因此 UI 并不重要。2B 端更需要 UX，能够消化复杂的功能，帮助节省员工的时间，也需要跟商业紧密结合。 第三，2B 的销售、市场与产品运作模式跟 2C 端完全不同。后面会细讲。 Salesforce 内部每一位高管都有一个公开的年度计划，其中第一条就是 Security。我们企业价值观中第一条就是“Trust is Our No.1 Value“，要保证 Security。2C 端跟 2B 端出安全隐患的后果是完全不一样的。2C 端从用户角度出发，以淘宝为例，哪天淘宝突然下线一天，你即使生气，第二天大概率还会再用。但对于 2B 端，例如 Stripe，某一天突然坏了，用户在那一天的成交量是 0，没有任何进账，明天可能就再也不用 Stripe 了。如果用户跟他签了一年的合同，就会损失一年的单子，如果是五百强客户，后果更严重。所以 Security 是绝对是第一位的。 Salesforce 所有员工用的软件都要做安全审核。Salesforce 收购了 Quip 作为内部的文档产品 ，公司内部也会用 Google doc，但是从来不用 Dropbox，因为 Dropbox 无法通过 Salesforce 的安全审核。国内很多企业没有花钱优化业务流程 (Business Process) 的意识。这是一个挑战，也是一个机遇。星巴克是很典型的例子，进军中国之前，国内没有咖啡文化，星巴克创造了咖啡文化，创造了用户的消费习惯。它的营销和市场推广非常成功。其实国内的 2B 端可以开拓的地方很多，需求是可以产生的，但一定要有好的营销与销售团队。 Salesforce 的架构呈现 Marketing、Sales 和 Product 三足鼎立的状况，其中两个组都与营销有关，可见 Salesforce 真的是一家市场主导、产品为辅的公司。如果看 Salesforce 的报表，Salesforce 的 10-Q 里产品研发和市场销售支出比重基本上为 30% 和 70%。反观 Facebook 这种 2C 的公司则是完全反过来的，几乎所有的钱都放在产品研发上面。这是 2B 跟 2C 的重要区别。如果再看 Microsoft，作为一个成功的 2B 公司，他们在研发和销售、市场推广的预算大概是一半一半。虽然微软是 Salesforce 的最强劲对手之一，但市场推广上我们绝对是超过他们的。Salesforce 是通过讲故事来做营销。所有的产品除了 Sales Cloud （CRM），每个产品单独拿出来也许不是业界最好的，但全线产品摆在一起就是大牛。Salesforce 和其他公司最大的不同是非常注重 Marketing Message。2019 年 Salesforce 讲的就是一个与数据有关的故事。Salesforce 2019 的 Marketing Message 是“Everything about Your Customer in One Place“。客户买了一系列的产品，这些产品相互关联，数据之间可以互相沟通，帮助我们的客户通过数据的整合更加了解他们的客户。CEO 每年都要在精炼当年新的 Marketing Message 上花半年的时间，不停和不同的客户沟通，询问反馈。这个精炼出来的 Marketing Message 会用在 Salesforce 一年一度的大会 Dreamforce —— 几乎称得上是北美 2B 最大的行业会议。CEO 会在他的 Keynote 里展示公司今年的方向。所以我们确实在 Marketing 上花了很多的心血。有了 Message 之后，Salesforce 然后做的是保证所有员工都 Be on the same page。我们的公司每年员工要通过 Corporate Message Certificate，保证每一个员工都能了解公司的 Message。我们每年都会更新需要 Certified 的内容，因为每年都不一样。 别的公司都是做好一个产品，再做 Message。Salesforce 相反，我们的年度 Message 是“Everything in One Place“，意味着我们需要所有类型的产品。如果我们自己做成本太高，就会选择买其他公司的，比如 Marketing Cloud 、Integration Cloud、Vlocity。这些公司都是收购进来的，公司再 Rebrand 成自己产品线的一环。总之，Salesforce 的核心想法就是完成营销所需要的故事。有时想要传达的故事甚至会影响公司 Product Roadmap。当然这样的做法是有利有弊的，但是算是我们公司不同于其他很多科技公司的特点。销售组和市场组拥有巨大的话语权
首先就是人多。销售团队大约占我们员工总数的 50%，因此可以理解为 Salesforce 在销售上的策略基本属于人海战术。打的电话越多，卖的产品就越多，营业额也就越多。销售团队除了销售人员外，还有各种的辅助的角色。在销售组，我们常说，Sales is a team sport。我们有 UX Designer，例如我跟 Sherry；有 Demo Engineer；有 Creative Strategy；还有 Business Value Analyst，有各种辅助的角色帮助销售去完成销售工作。 销售组和产品经理会直接沟通。销售组有专门的地方记录一些客户需求，往往是为什么销售没有成功的产品功能，叫作 Voices of Customer，在我们的内部数据库里。每一个季度销售都会跟这个产品经理对接，交流失去单子的原因，寻找改善的方法。改善的内容可能会推进到我们产品的 Roadmap 中。我们希望销售在跟客户交流的过程中能够帮助我们制定更能给公司和客户带来价值的 Product Roadmap。 我们的 Product Marketing 团队负责包括 Dreamforce 在内的这些年度大会，做很多的宣传，这些宣传会影响我们的 Product Roadmap。宣传工作比做出产品的时间早很多。我们会用这些大会来做试验，如果大家的反响好，我们就会去继续搭建这些产品。销售也一样，比如说某个功能在 Product Roadmap 是第五名，而销售组卖了一个大单，客户展示出了对这个功能的强烈需求，我们就会把这个功能提到 Roadmap 的第一名，加速正式上线。第二，每一个产品有一个专门的 Product Marketing Manager，而且是这个产品组的正式一员。产品的每个月例会 Product Marketing Manager 会在，也会参与演讲。他需要完全跟进产品的进度，来保证我们每个 Feature 都有 Marketing 在跟进，因此他的话语权很大。第三，产品经理本身也要参加很多 Marketing 的活动。比如在一些 Dreamforce 或者 TrailheadDX 之类的产品大会上面做演讲或者 Build demo 来展示产品功能。例如我们要做 Flow Builder（我所在的中台 Automation 的产品）的 Demo 时需要一个有技术背景的人，一般就是产品经理。这在很多 2C 端的公司是很难想象的，但是在 2B 端很常见。 销售人员我们主要分成 AE（Account Executives），负责维持客户关系，敲定具体的产品和价格等；SE（Solution Engineer），要站在技术角度为客户提供建议。把这两个角色分开，一个很大的好处是就能够让 AE 专注销售的环节，让 SE 更专注于提供专业建议，从用户出发，为客户提供技术上的支持。SE 一般都是计算机科学或者工程师背景，能够很好的了解产品线，给客户提专业建议。除此之外，我们有一些其他的功能人员作为支撑，比如说商务合作代表（BDR：Business Development Representative）。他们主要的职能就是寻找潜在客户，有些客户的名录是我们在年度大会或者其他大型上获得的。 这些人一般会打电话或者发邮件去主动联系客户，问他们是否对我们的产品感兴趣。如果客户表示有兴趣，他们会把这个 Lead 过渡给 AE 开始正式的销售工作。2B 端的销售周期比较长，有时甚至需要一到两年。从发现潜在客户开始，到为客户进行深度的产品匹配，再到站在用户的角度来讲故事，最后到确定一个 Deal。一开始我们会初步了解客户大概的现状，所在行业、需求等，这些一般由 AE 来主导。然后 SE 会加入，站在他的角度深入具体了解客户现在到底有哪些需求，有什么样的痛点，我们什么产品会与之匹配。SE 会按照不同的产品划分，我们也会根据客户需求来邀请不同产品的 SE 参与销售活动。接下来很重要的一个环节，就是讲故事和设计这个故事怎么讲的部分。 Salesforce 有非常多的产品、功能，怎么样让客户，特别是买家了解这些产品和功能如何与他们的商业模式或者痛点匹配，需要用讲故事 （Storytelling）的模式。比如我们会举办一个 Workshop，邀请客户来参加，通过整个 Workshop 的分析，产出一整套的故事线以及视觉效果，让用户切身感受到，我们的产品不仅仅是功能的堆砌，而是站在他们的角度，帮助他们提高效率和创造价值。演示完产品，接下来是要怎么样把产品和故事完全匹配起来，这一步主要由 SE 来做。公司也会提供很多的 Demo resource。在具体的产品敲定之后，会有 AE 做进一步的收尾，包括敲定合同，具体实施等。 第一是根据不同的产品线，我们有专门的 SE，他们了解每一个产品具体的功能，了解应该怎么去讲不同产品的用例 （Use case），了解应该怎么样跟客户去做 Demo。第二是根据业务部门划分，根据客户的不同的规模和大小，比如对于中小企业客户，我们就会提供一些流水线化的展示。更大一些的客户，我们会投入更多的资源，不同的销售资源会联合一起帮助销售活动。第三是根据行业来划分，我们有专门针对不同行业的 Demo。不同行业（比如医疗，交通，电讯，金融等等）的产品会有自己的 Demo 的环境叫作 Demo org 。这些 Demo org 会针对不同行业的需求有不同的产品定制功能。这些 Demo org 很多是我们的 SE 自告奋勇来建立和维护的。这个可以理解成是一个概括性很强的 PPT，里面有关于我们产品功能的详细介绍了，指导销售人员如何和第一次接触这个产品的客户展示它的主要功能。这样能够保证我们的产品宣传的一致性。除了 First Call Deck 这样的 PPT，Salesforce 也有一些相应的视频，非常完整的记录我们公司一些产品的功能。在不同的产业下面，我们也会有专门的 Demo。这两个都是基于我们之前的一些经验，分析客户为什么成功。我们会关注他们用了哪些产品，提升哪些重要的指标，把这些记录下来，变成一个成功的商业报告，再反馈到我们的销售流程当中去，被作为成功的案例讲述给潜在的客户。针对竞争者做一些分析，公司内部有类似 007 的角色进行相应的竞品调查。 他们每个月会发一些这些重要竞争者的时事新闻，很多是我们千方百计获得的内部信息。他们还会发一些我们与这些公司竞争客户的成功案例，帮助我们更好的了解我们的竞争者的弱势。Dreamforce, Trailhead DX and Connections这三个都是我们公司每年举办的活动，它除了是一个展示我们产品很好的场所，也是销售人员和客户加深联系的场景。我们公司内部使用自己的 CRM 产品记录销售活动，比如跟客户进行了什么样的沟通 （电话，邮件，还是见面），是否有客户感兴趣（会记录销售针对的重要成员），哪些销售人员参与了这些销售活动等等。不管什么样的销售活动都可以找到历史记录。我们能够在其中记录下自己的贡献，也有一些创新的项目来衡量，甚至是预测一些销售的概率。 如何兼顾 Alignment （言行一致）和 Innovation（创新）？前者需要从上至下, 后者需要自下而上。每个公司对于这两个问题可能都有不一样的答案。对于 Alignment，我们公司更加自上而下 (Top down)，我们有一个工具来帮助我们制定年度计划—— V2MOM （Vision，Value，Measure，Obstacle 和 Methods）。每年 CEO 在 3 月会首先公开自己的 V2MOM，之后一层一层往下，保证员工跟上级 Aligned。Salesforce 以这种方式进行开放的对话。V2MOM 是我们的一种沟通方式。我们可能有几百个组，我不知道别的组在干什么，但可以看他们组的 V2MOM，就能够了解他们今年在做什么。销售组花很多时间做 Alignment，每年的 2 月 (End of Q4) 是我们的财年的结束，大家比较清闲，我们就用那个时间来 Align。我们会有很多不同的会议来保证我们的年度目标一致， 包括 CKO（Central Kickoff）、AKO（Area Kickoff）、RKO（Regional Kickoff）。每一个级别的人都会制定自己一年的计划。还会有 Mid year refresh，从每年的 4 月份开始做 V2MOM，到 10 月份 Refresh V2MOM，看一下完成度以及需不需要更改 V2MOM。即使 V2MOM 不完全被执行，也起到了帮助我们 Align 的作用。 我们公司有一个著名的 1: 1: 1 Model ( 我们每年会捐献 1% 的利润， 1% 的产品，和 1% 的员工的时间来回馈社会)。我们的创始人在创业第一天就说要有 1: 1: 1 Model。他觉得Business is the best way to create positive change。Salesforce 每年会捐出 1% 的公司利润给开学校开医院之类的公益活动，将 1% 的产品让非盈利机构免费使用，让员工拿出 1% 的时间（7 天假期）来做志愿服务。我觉得这是企业的社会责任感，一些员工就是因为这一点，才选择留在这家公司。我认为作为一个创业者，有两种方式可以扩大你在员工和身边的人的影响力。第一把你的时间分给更多的人，把你的智慧分给更多的人。第二通过企业文化，把这些价值观渗透到你的企业里，企业本身就是一个引体，吸引有一样价值观的人。无论你是企业家还是主管，企业文化都是一个很重要的部分，一个主管最大的责任之一就是创造一个好的团队文化。如果发生了任何的失败，我们不是抱怨他人，而是找到一起找到解决问题的方式。这种观念贯穿了整个公司，下属跟上司有非常高的信任度，下属们敢于去尝试，因为就算失败了，主管也不会让你背锅，他们只会在你成功的时候表扬你。公司鼓励创新，因为创新总是要自下而上。我们主管的管理哲学是 I'm here for your success。如果你有一个好的主意，他会帮你上报到他的主管，这个主意就能一直传递上去。我们正是以这种文化来兼顾创新的。 整个公司文化非常强调合作。比如我和另一个组的同事也许根本不认识，但如果有什么问题，发个邮件过去，他们一定会回复。或者你在领英上面随便找一个 Salesforce 的人，说想了解一些销售的事情，他 99% 都会回复。我们强调合作，和不同的人合作。而在合作的过程中，思想不断碰撞，更容易创新。Salesforce 基于什么原则来判断客户需求是否可以加入到 Product Roadmap 中？我们没有什么原则，这个很难有原则，需要人才自己判断。这个人要有经验，能够跟不同的部门的人打交道，愿意主动接触客户，跟客户验证需求。通过这样的方式去影响 Roadmap。不是所有的问题都可以有一个体系。Salesforce 有一套系统 —— ideaExchange，客户可以在上面写他们想要的 Feature 并且进行投票，说出自己想要的功能或者想让公司做哪些调整，我们的 Product Manager 会定期看上面的信息，这是我们用户主动发声的一个渠道。 Salesforce 销售角色的分配比例，有没有电话销售？我们的电话销售叫 BDR。人员比例上 BDR 比较多，AE 第二，SE 最少。越加精细的活员工就越少。每个 AE 管大约 1000 个客户，可能 500 个是他自己做 Demo，大客户的需求就需要 SE 支持。Salesforce 处理客户个性化需求的流程是什么？个性化需求都是有取舍的。越是小客户，个性化需求越少。大客户要的需求 Salesforce 基本都能做。任何产品，需要找到自己的目标市场。中小企业不需要这么多的功能，也不需要那么多定制化，而是需要速度和简洁。大客户要所有功能，因此你不可能两者兼顾，一定要有一个自己的方向。从定制化的角度出发，我们不做 Implementation，只保证产品满足客户基本需求。你只要愿意付钱，任何定制化都能完成。我们销售组给客户的 Demo 都是非常定制化的。到了谈价钱的时候再来砍功能。套餐价不是我们出的。产品究竟做成什么样子，不是销售组关注的问题。给客户 Demo 的时候，我们一般呈现一个非常完美的环境。但是真的去 Implement 的时候，需要跟 Partner 谈价钱。我是产品出身，我们的 CEO 是 Marketing 出身，因此理念上可能有些不同。个人希望我们在 Implementation 上能多花时间。公司后来销售组也有调整，我们给客户一定的 Implementation 的一些考量来帮助他们做决定。但总的来说有缺陷。看好 Salesforce 在中国市场的发展吗？是否能真正在中国占领市场？有一部分是机密，涉及我们没有上线的产品。Salesforce 目前通过和中国企业合作的方式进入中国市场。我觉得美国的公司来到中国都会有些水土不服。比如 Amazon 在美国称王称霸，到中国也竞争不过淘宝。任何公司要去别的地区上线都非常困难。更多是一个人才问题，能不能找到一个中国的代言人，帮助公司进军，Salesforce 本身并没有这样的人，必须要找一个中国的负责人。从产品的角度出发，我们公司在中国的有很多安全方面的问题。中国有防火墙，但我们是一个云端产品，所以需要调整，这个部分是我们公司今年年初在亚洲的重点，但现在产品没有跟上，发展需要时间，疫情也给我们带来了新的变化。我建议去看一下 Salesforce CEO 写的书，叫 Business Behind the Cloud。看创始人的书会更加精准。我个人认为初期的销售像是攀大树。从产品角度来说要有拳头产品。Land and Expand 也是一种方法。2B 端和 2C 端的模式有区别。2C 端会有 User Researcher，但 2B 端很少。2B 端一般都是产品经理和客户直接沟通去做用户研究，因为对技术本身的理解又很高的要求。2C 端很多的功能需要有 UI 设计师，但是 2B 端很多的功能是 Data，涉及一些你根本看不到的东西，所以 UX 更重要。开发的配合模式我并没有觉得有特别大区别。定制化后期 Implementation 可以自己重写代码吗？可以。我自己目前在做中台自动化，我们有个工具叫 Flow Builder，客户可以通过我们这个工具自己写代码去做后期的 Implementation。Salesforce 很多客户有自己的工程师团队，所以产品 Integration 和 Extensibility对他们而言很重要，这也是 Customization 的一部分。一般靠销售人员自带的资源。我们每年都会举办一些大会，参会人员很多是我们的已经有的客户，我们通过这种方式推荐给他们更多的产品。一般客户的来源都是 AE。他们需要负责用户关系，一般他们都有自己的资源，我们招聘销售的时候也会看候选人手上资源如何。当然这也不是绝对的，我们有自己客户线，也需要人来管理。总之前期是一个强关系型销售。每个 AE 要管理客户关系，敲定合同，负责销售过程的头和尾。SE 负责包括 Demo 在内的中间核心部分。销售层分售前（Pre-Sales）和售后（Post-Sales）。售前主要人员就是 AE 和 SE 还有BDR。售后流程主要有 Customer Success Group （CSG）负责。我们还有 Marketing 团队，主要负责宣传已上线和有潜力上线的产品。Salesforce 的产品组 Product Manager 会去做 Demo，Designer 也会去做 Demo。我们的 Demo 本身也有一套标准化流程 —— SDO：Simple Demo Org —— 这是我们销售组专用的产品展示的环境。我们发布产品会有一个时间表。如果一个产品功能在 8 月份发布，SDO 上线这个功能就是4月份。我们会把所有的产品都搬到 Demo org 里面，这就是团队之间的配合方式。Product marketing 团队的主要做的事情是什么的？需要负责获客么？他们的工作内容有很多，例如办一些大型会议，产品的宣传工作，以及做一些客户案例研究等。其他公司 Marketing 需要的东西他们也都要做。不是，他们的例子放在一个 Repository 里面，Sales 可能会拿一些例子放到他的 Deck 里面，但不是他的 KPI。他的 KPI 应该是他本身管的产品或者办的会议的 KPI。Product Marketing Manager 是跟着我们这个产品 Flow Builder 的，他的业绩好不好跟我们这个产品的成功率直接相关。这个要看产品，Platform 中台的产品都是免费的，别提有营业额了。我们增长会有 MAU（Monthly Active User）或 MAO（Monthly Active Org) 的指标。2B 端和 2C 端另一个区别在于 2B 端的 KPI 很少。对人才培养，有什么觉得公司做的好的地方可以让其他公司借鉴吗？人才培养分为两块，一个新员工培训，我们会邀请所有新员工去旧金山参加为期一周的培训，学习公司文化、产品等。第二是公司有很多资源可以帮助持续学习。我觉得特别有用的就是 Trailhead。上面会有很多模块化的学习功能，如果你想要了解公司的任何产品或业务，都可以在上面自学。Trailhead 非常有效。员工可以根据自己的兴趣自学。本来这款产品是公司内部员工使用的，后来大家都很喜欢就公开了。就是客户自己也可以买这个产品，然后用我们的产品来帮助他们的员工培训。上面的培训内容很多，比如你想要成为一个 Salesforce Administrator 就可以到这个上面搜索相关的内容学习。它有一个体系的知识库，所有的产品都能找到相关的培训内容。总之这个软件可以帮助我们不断提升自我。
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