在16年以前，互联网圈是不那么重视B端业务的。为何呢？试想象，同样的资源和人力，如果投向C端市场能获得更快的增长、更高的估值，干嘛要投向B端？
在大众市场里，互联网公司面对的是独立的个体，只要祭出“免费”、“补贴”的大招，容易形成羊群效应，吸引一批羊毛党，等用户量上去之后去粗取精留下忠实用户，然后扩大用户群、提高ARPU值。
接着，拿着用户数和活跃度数据，再编造一个动人的故事吸引投资人买账，钱到账后继续烧钱扩大用户数、提高ARPU值。走完A、B、C、D轮，然后上市套利或者到BAT轮、孙宏斌轮，顺利的话一两年就能变成人生赢家。
同样的招数用在B端上…额，啥？！一年还拿不到3000个客户？！但是这种情况在B端业务上再正常不过了。
放眼全国，社交、电商、O2O、游戏、互金，哪个不是在C端先做起来的？只不过C端把几乎所有玩法都玩过了，把容易做的领域都做了，BAT也把能吸收进队伍的同行给吸收了，终于把肉都吃完了，所以才开始啃骨头。
做B端太苦太累，不能随便吹牛逼，即使吹了短期内也不能实现。
下面就说说B端的牛逼是被哪些傻逼大坑打脸的。
当然，笔者见识有限，所以能谈的仅限于自己了解的、较为普遍的B端，而且不含钉钉、友盟这种模式较接近于C端的产品。
B端上量慢，初期难吸引到优秀的产品经理。
大部分产品经理自带傲娇属性。经过乔布斯、雷布斯等各种大神的洗脑，多少带着改变世界、影响亿万人类的的梦想——哦不，幻想。所以相比于C端，从事B端这种费力不讨好、使劲却不上量的行当的PM数量较少，能叫得出名字的牛人就更少了。
大家都知道乔布斯、张小龙、雷军、小扎这些人物，B端呢，几乎叫不出什么大神的名字。
在初期，情况更是如此。且不论有没有牛逼的产品经理，即使有，多半也白费——做出来的产品不具有快速传播性，如何证明自己牛逼呢？
B端产品对商业思维要求总体比C端高，而大部分产品经理是欠缺的。
B端产品与C端产品最大的不同在于：C端产品更重视体验，而B端产品着重为客户解决问题创造价值。
以微信为例，大家都看得到其app简洁的UI和流畅的交互、合理的关系链处理和克制的信息传播机制，这些是C端看重的。
而到了B端——微信公众平台——就完全不同了。
这是一款面向品牌、商户、媒体和个人的产品，它所解决的问题是如何能便捷地完成文章的编辑、信息的推送，以及生产的内容如何变现——所以哪怕它的体验不那么好，只要能给客户带来价值，就会有人用。
长久以来，不少同行有一个错误的认识，以为只要产品的体验做的好就会有用户。
在产品体验不好的年代，这样的想法并没有错，但是到如今大家的产品体验都不差的情况下，做好体验只是基本要求而已——在B端，纯做体验更是行不通。
如果你的产品不能提高客户的组织运行效率，不能帮助客户挣更多的钱，如果你不关注客户所处行业的情况，不了解客户关心的核心价值问题，是难以做出一款合格的B端产品的。
不知道竞对的关键逻辑，想抄都难。
对于B端PM有一种悲伤，叫做竞对就摆在眼前，却搞不到账号和密码。
C端产品用手机验证码或者密码，分分钟注册、登录体验，分分钟理清信息架构和产品关键流程。
但是B端就行不通了，不少B端产品——特别是行业属性较重的B端产品——通常是需要在注册时提交相关资质的，比如营业执照、法人身份证、行业相关的证书的。
作为互联网公司，当然是没有的（笔者不会告诉你可以在网上扒图然后找UI同学P，接着上传申请的）。
在市场和销售不能提供支持的时候，只能自己想办法做竞品调研，手段包括但是不限于假扮客户套取信息、走访竞品出没的场合并近距离观察、（仅限土豪）买几套竞品放在公司等等。
等到销售与目标客户的关系熟络了，就能直接到客户现场进行体验，如果客户对你的产品感兴趣，还有可能实现策反的目的。
当然这些都是后话，在初期要分析竞品，特别是分析多个竞品，其实难度不小。
客户需求难统一，需对大客户做定制方案。
C端产品的平台方话语权较大，在产品匮乏的年代，平台方做啥用户就用啥。而B端产品的平台往往是乙方的角色，当孙子的情况较多。很多时候为了拿下客户，不得不做一些退让和妥协，依照客户的要求做定制化的开发。
一旦出现这种情况，不但占用了平台方的人力资源，拖慢整体的进度，而且会对产品本身的通用性造成冲击，不利于后期的推广。
对于平台方而言，如何平衡短期利益和长期利益是个技术活。
初期难以实现数据指导产品，销售人员的一面之词难以验证真伪。B端产品的销售和运营较为强势，他们与客户接触得最多，同时背负着公司的销售业绩任务，所以经常会以客户要求为名对产品提出合理或不合理的要求。
至于是否真的是客户的需求，PM并不能每次都知晓。
由于产品本身的特性，要达到一定的量级需要较长时间。而销售人员逐利的特点使这个群体变得短视，为了达到销售目的甚至不惜牺牲产品的长期发展，这与产品工作需要做长远的规划的要求是背道而驰的。
在数据本身具备分析价值和指导价值之前，PM如何反驳销售人员的要求，坚持对产品有利的方向，做好各方沟通对于PM而言非常考验能力。
开展B端业务第一关就是资质。不少行业不是想开展业务就能直接开展的，比如开餐馆得先有餐饮服务许可证，开展储值卡业务得先取得许可等等。
如果没有相关的资质，在公司业务模式上就面临着法律风险，而且一旦用户提出开具相应发票的请求时，公司营业执照上的服务范围没有相关业务，也开不出发票。
在地税时代，开具营业税发票是相对随意的，反正税务局查得不严，即使查到了，处罚也不太严厉，跟经济利益相比不算什么——所以各个公司在创建初期，打擦边球、钻法律的空子，或者随意开发票的情况也比较多。
毕竟公司的第一要务是保证生存和业务增长，等到做大那天在慢慢规范也不迟。
可是到了国税时代，要求开具增值税发票，税务局监管严格了许多；资金来源、开票、合同抬头不一致的情况一旦被发现，将重重罚款。
曾向财务同事了解过，在北京一旦查出一张违规发票税务局罚款20万——以互联网普遍薄利的情况来看，要做多少业务才能挣回20万？
资金、发票、合同一致还没完，遇到一般纳税人的客户会要求开具增值税专用发票，不同行业的专用发票税点不同，还需事先弄清楚。
一旦普通发票/专用发票错开，往往会被客户退回要求重开，那么就涉及到发票红冲（所谓红冲，指的是客户出具拒收证明，把原发票寄回给开票方后，开票方开出红字发票，将原来的发票作废）。红冲之后，还需要给客户重新开出蓝字发票。
这些操作，除非是大公司或者土豪公司购买了电子发票和财务系统，否则由人工来处理会平添各种繁琐流程。
和发票相关的，需要事先明确的点是税点谁交的问题。
甲方客户一般会要求乙方交税点，但是如果在合同里约定了，由甲方缴纳也没有问题。需要缴纳的税通常包含所得税和增值税，不少O2O公司为了获取更多用户和更高的流水，往往会使用代收代付的方式，将所有的收入或者大部分收入都给服务人员，这样可以少缴纳增值税。
但是即便如此，还是需要缴纳营业税的（现在知道为什么O2O公司在规模做大之后要么盈利困难，要么高额收取信息服务费了吧？）。
最后一项和财务相关的是收入核算。不少B端业务都是靠合同维系的，小的公司没有专门的合同管理系统，而且话语权较弱，所以只能通过纸质合同完成流程。
要进行纸质合同的管理，不但需要公司流程的配合和规范，还需要财务、法务专人管理合同，每月、每季度核算收入情况。
另外在发现欠款的时候，得催促业务部门和客户方协调安排打款事项；收入款进账后，财务人员还得查询银行流水，确认收入到账。
如上所说，2B业务一般会涉及到合同。
笔者和好几个主流互联网的产品经理了解过，业内同行往往都按业务线或者项目线划分负责不同的项目，所以前后端包括产品、运营、市场等资源，也常需要和法务同学一起敲定合同。
流程往往是PM发出合同模板拟定需求给法务，法务根据需求拟出草稿，和事业线PM协商一致后投入使用，如果使用过程中有问题，再根据实际情况对合同模板进行迭代以适应市场需求。
如此就会造成不同的客户使用不同版本的合同签订的问题，如销售环节配合得不够给力，很容易张冠李戴，给客户留下不好的印象。
其次，凡是上规模的公司一般都有自己的法务，您家法务生猛，别人家的也不赖，谁在生意场上不是维护自己的利益呢。
所以发生一言不合的情况时，很容易演变成双方法务隔空骂战，一来二回在word修订位置上满是各种批复和修订记录。
如果是不着急的项目还好，拖着就拖着。如果是遇到着急的项目，特别是如果客户公司的商标非拿不可，下一个坑还等着用这个坑作为诱饵，就难办了，销售部、市场部和产品部在老板的压力下都需要做出努力（去和法务撕逼：业绩不好，都怪法务咯！可是法务也冤啊~风险谁来扛？出事了谁去坐牢？这些都是不是业务部门能说的算的）。
正规合同里都会有些个滞纳金啊、违约惩罚啊、付款要求这些财务条款；甲乙双方合作愉快的情况下，不太会有哪一方发生违约的情况。但是如果乙方服务不到位，甲方就容易故意找茬，拖欠款不付或者少付多时常见的手法。
特别，如果乙方希望长期做甲方的生意时就非常被动，不上不行，强上也不行。这时就苦了关系维护的同学了，各种陪笑陪酒…都得上，否则钱拿不回来整个公司的日子都不好过。
在2B业务中销售的层次从低到高分别是地推、电销和KA。从前到后，人员成本越来越高，人员的稳定性越来越好。
地推一般适用于目标用户量大、获取难度较低、获取流程短，不需要投入大量人力进行客户维护的情况。鉴于前几年C端业务大量使用这种方式，这种销售手法俨然成为大家都（hao）喜（yang）欢（mao）的一种方式。
下载app、扫码加关注送个礼品啥的，到处都是，有时走完一条街能薅好几个礼品，看好几群露腿露胸的妹子。
但是随着资本市场的冷静，单纯的用户量数据意义已经不大，转而更加看中用户活跃度和ARPU值。
所以用礼品换用户的手段已经行不通，更何况B端客户和用户不一致的特点决定了，即使地推送礼品也无济于事——一大波礼品送出去了，却没几个到关键人手上，即使到了关键人手上对方也无感。
电销适用于目标用户不太明确，需要进行快速覆盖筛选出有效客户的情形。由于没有面对面的沟通难取得潜在用户的信任，所以推广效率低。比如我们经常接到推销保险、理财的电话，往往还没听完对方说什么就回答“不需要”或者直接挂断了。
行业内普遍每个销售每天打150-200个cold call，而平均转化率为2%甚至是更低；正是因为门槛低、效率低、工资也低，所以电销的人员流动率很大。
地推、大客户销售都可能产生优秀人员，而电销几乎没有——特别是对B端的业务，电销效率就更低了，C端广撒网还能捞一些客户，而要捞到B端关键人，概率要小得多。
成本最高的是大客户销售。为了能和B端客户的关键人拉近关系，大客户销售的人员素质要求较高，不管是从客情角度看还是从学识角度看，对客户所处行业的洞察、对关键人喜好的把握，以及长期在一个客户身上投入精力以获取客户的信任，都要求销售人员有相当的能力。所以招聘大客户销售的前提是产品利润较高，否则是不足以养一群销售人员的。
要实现B端业务的规模扩张，需要建立人数庞大的销售队伍，所以在销售上B端业务是较难实现边际效用递减的。除非老客户的流失率维持在低水平，或者行业利润超高（国内不重技术壁垒，这种情况也少），否则一般公司难以拿出这么多资源来养人。
由于C端常规的市场运营手段难以在B端施展，而擅长于B端市场运营的人难以寻觅，所以B端市场运营是坑中的巨坑。但凡入此坑者多半会因推广效果不好而郁郁寡欢。
首先是通过运营获取客户的难度极大。如果是依赖于自身来获客，是很难触及大客户中的关键人的。
比如C端常用的换量。且不说做企业业务做得好的公司不愿意把自己的客户拿出来换，即使愿意也完全和C端的换量不是一个逻辑上的事情。B端业务的流量比C端差得多，很多平台压根都达不到换量的最低标准，换不换都没有太大的差别。
第二，SEM。这和SEM本身关系不大，虽然竞价的人多了会水涨船高，但是问题的关键还是在于B端业务性质。
B端的关键人数量少，而且通过SEM的入口来的客户往往质量不高、需求不大；毕竟哪个成熟的、规模大的公司手上没几个长期合作的供应商啊。所以投出去的SEM费用都被无效的点击消耗了。
第三，活动。这对于B端业务是最无厘头的。
前几年O2O大火的时候，只要肯烧钱，一个活动能撬动十万、百万，甚至是千万的用户。但是在B端，这种事情是不可能发生的，结果只会是白白花钱好处都让羊毛党薅走。
第四，展会。影响力较大的展会确实还是有一些效果。但是我国人民太喜欢办个展、开个会啥的，硬是把展会变成了行业，所以各类展会层出不穷，变成举办方自嗨和获利的手段。
参加低规格、低质量的展会只会是浪费时间、浪费钱。
如果靠自己不能获取客户，靠别人呢？
答案是可能也不行。好的资源方是不愿意把自己的利益拿出来分享的，即使愿意，要价也是很高的。
另一方面，如果资源方不给力，顶多只能带来低质的客户，和自己获取客户相比没有明显的好处。
最后再说说B端的内容运营。
其实这个话题本身是没什么可说的，因为市面上就没有做得好的。
试想象，运营一个微信公众号或者微博，让B端的关键人都来关注，而且还自传播引来更多的关键人，这可能吗？
所以这类新媒体账号注定了增长缓慢的命运，也注定了不能成为大号，不管发多少文章阅读数都非常有限。
B端在去年变成香饽饽，不是因为它本身就是，而是因为C端的人口红利已经消失殆尽，资本和市场自动转移关注到难啃的企业业务上。
要想短期内将一个B端业务做起来，除非有好的模式，否则是不可能的。
其中的坑和苦逼，行业内的人都懂。此处列举一些，有时间再慢慢补充（坑太多，说起来都是泪啊啊啊~~~~）。
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