Gainsight是一家创立于2009年的专门做客户成功管理软件的SaaS企业，本书由他们的CEO和前COO撰写。《客户成功：创新型公司如何减少容户流失并增加经常性收入》2016年出版，是最早系统性阐述和传播客户成功管理理念的书籍之一。这本书全面回溯了客户成功的缘起与演化，着重厘清了对客户成功的各种误解，还提出了极具指导意义的“客户成功十大法则”，不仅在业界广受关注，而且推动了ToB企业注重客产成功管理的浪潮。《客户成功经济：为什么商业模式需要全方位转换》，也就是本书，是2020年出版。经过短短几年的发展，客户成功已在全球成为数智时代领先ToB企业的标配。这本书的最大亮点是极为难得地提供了一整套实操性极强的落地方法，从明确责任，即“践行客户成功是一把手’工程‘，到前、中、后台各条线如何落地，再到具体的启动决策、实施步骤及行动计划；让客户成功不再是停留在理念层面的启发，而成为在实操层面可落地、可复制、可优化的方法论。
对CEO的几个建议：1）客户成功负责人应该与销售VP和产品VP为平级；2）在跟每个部门对话中加入关于客户的讨论内容：定义那些本来就是围绕客户成功而设置的工作岗位，以及需要将客户成功注入现有工作方式的角色。客户成功会让你重新思考产品开发、市场营销、销售和其他职能的方式。3）CEO需要跨职能地讨论并制定客户成功的章程（以及相关的关键绩效指标）并打分，了解客户和客户服务的健康情况。4）作为CEO，很重要的就是增加与客户的见面（通常CEO花3%时间在客户身上，而我们作者是17%）。
客户成功团队现在将他们的问题分解为根因问题和近因问题，这两个是不一样的。
在客户成功中的根因问题可能包括：产品没有满足客户的需求；客户有一个糟糕的上手体验；产品早期的采用率很低；客户一开始就遇到了不合适的对接人。
近因问题可能包括：支持者改变（如果我们早期实施得很好，这就不会是问题）；并购（如果客户在积极地使用产品，那么这可能也不是问题）；竞争（如果客户获得了价值，那么谁也无法挖墙脚）；价格（如果价值很明确，那么这也不是问题）
近因问题往往更明显且在我们的控制范围之外，而根因问题是真正问题，通常在我们的控制范国内。当企业开始更一致地识别根本原因时，可以减少客户流失。这种被授权的感觉促使企业在客户成功上投入更多它可以通过减少客户流失来真正地影响收入。
对根本原因的分析几乎总是显示CSM的执行不是唯一的问题-有时根本不是问题。红点创投（Redpoint ventures ） 的合伙人托马玄 古兹（Tomasz Tunguz）发现了一些常见的根因问题。”如果一个组织有较高的容户流失率，那么通常有三个原因。可能是客户经理过度销售，然后将处于糟糕状态的客户传递给客户成功组织；是产品不像广告宣传的那样有效；可能是客户成功经理没有有效的方法，客户成功团队太糟糕了“。
不仅仅要提供一个优秀的产品，还要建立倾听和跟进的方法，让公司能够接受客户关于产品问题的反馈并根据反馈采取行动。
产品应该以人为本，是成长的（产品需要指导人去使用它，要有应用程序内指南）、特殊的（将客户视为有差异的、独特的个体）、脆弱的（我们要避免数据可能被滥用）、目的而非手段（服务人是目的、技术是手段）、自主的（增强人的思考思考和决策能力）。
客户成功最大的挑战是使客户旅程自动化。客户成功规模化的问题关键不是增加人数，而是要跟产品团队一同解决这个挑战，增加对彼此的同理心：需要共享数据、将沟通与协作系统化、将解决方案产品化（成为新的features的idea）、利用在线社区。
市场营销团队必须思考如何利用现有的客户基础提高收益，如何鼓动现有客户的口碑传播，如何在当前的客户数基础上找到追加销售和交叉销售的线索，以及如何在客户中产生更强的品牌意识和忠诚度。
鉴于客户成功、销售和市场营销通过增强客户对产品的拥护度，共同对螺旋模型的三个结果负责，包括更好的留存率、扩展销售和新客户增长，确保它们的步调一致是非常重要的。
客户不属于销售也不属于客户成功，而是属于公司
推荐一个六步策路来与合作伙伴（经销商合作）：1）分析你的合作伙伴；2）为合作伙伴展示ROI；3）分享客户数据；4)提供赋能；5)明确劳动分工；6）衡量合作伙伴的有效性。
在传统观点里面专业服务（professional service）是带来毛利润的关键。而产品主导的公司认为每项服务都应该是自动化的，在质疑专业服务的价值。事实上，专业服务应当避免这两个偏激的观点，核心不是最快、最经济，而是要能够让客户成功，作为培养客户关系的手段，在这个基础上追求（特别是更多的人工活动）自动化。
客户成功经理本质是免费的专业服务提供商。
服务组织：做好交接（要清楚知道销售知道的客户的需求是什么）、产生最佳的价值实现时间（做好新客户引导非常重要，这一点也通常是由PS团队负责，PS团队可以为产品应用设置一个阈值，客户在引导培训结束后需要达到这个阈值----这个时候也是询问客户是否愿意推荐潜客的关键时刻）、收集数据、驱动服务销售（服务可以成为发展业务的战略杠杆）
客户支持往往在解决的是客户问题工单（响应式的）、首先要更高效、及时地处理这些工单，同时可以多做一些CSM类似的事情
续约率：SMB 60%及格，80%优秀；大企业70%及格，90%优秀；
需要增加收入也可以不雇佣销售人员，而是更好理解客户成功。
cio应当帮助做好各部门信息系统集成，构建有富有洞察的客户视图
csm的挑战巨大，让他们快乐对于让客户快乐是很重要的。公司应当探索服务型领导的方法，帮助客户成功团队更加快乐地开展工作，与销售、专业服务、产品等团队紧张关系和压力降低下来。
在启动客户成功试点项目并将其转变为大型组织的整个过程中，你需要在内部进行充分沟通。甲骨文的凯瑟琳•布莱克莫尔强调：首先，你必须告诉人们你正在解决的问题。你的董事会必须理解这一点，因为这项投资会改变业务方向。你的高管团队必须理解这一点。然后，主要的运营业务负责人和技术负责人必须理解它。因为我们发现，它改变了你的经营方式，带来新的基础设施、新的操作方式，还有新的看待软件的方式。人才也必须发生转移。我是否可以培训出在云环境中工作的高级人才？我们在文化上必须采取的主要行动是什么？
考虑到这一客户成功转型对公司影响的大小和广度，管理者必须理解它背后的原因，并能够向整个组织解释这一转型。向其他职能领域的领导者阐明客户成功转型的具体好处是非常重要的。
首席客户成功官（CCO，Chief Customer Officer），这个重要领导者的角色正在转变
每个达到规模的SaaS公司应该有一个副总裁或副总裁级别的人来负责客户成功
售后服务（包括客户支持、专业服务、CSM、培训、社区、续约等）整合到首席客户官手下
CSM应该向客户成功高级副总裁或者CCO汇报，这位客户成功高级副总裁或者CCO汇报应该向业务部门的CEO或者公司CEO汇报
CRO（Chief Revenue Officer）指的是管理市场、销售和客户成功组织的
我们确实认为客户将CSM视为可信赖的顾问是绝对重要的。在那些非常强调事务执行而不考虑客户成功的企业中，拥有一个混合的CSM/续约/扩展角色可能破坏这种关系。也就是说，世界上许多最优秀的销售人员一直都是值得信赖的顾问，把客户的长期利益放在心上。因此，只要公司和个人都是长期利益导向的，就没有理由认为负费收入和成为一个值得信赖的顾问之间存在矛盾。
成长阶段应该把ARR的13%投入到客户成功，一般企业越大这个比例越小，全阶段平均值为3%（要跟CFO在预算上尽早达成共识）
可以用A/Btest证明客户成功的重要性
相关预算（IT、人员）等要提早沟通，留出多一些预算用来尝试改进客户成功
引入付费项目，要确保不会使得客户成功偏离最终目的：帮助实现ARR更快增长
1.供应商结果：跟踪客户成功对业务的总体RO1。
2.供应商风险：获得客户风险的早期预警。
3.供应商扩展：了解销售团队如何扩展客户。
4客户成果：跟踪你对客户产生的影响。
5.客户体验：客户团队的声音需要被听到。
6.客户参与：营销团队驱动客户成功。
7.客户成熟度：公司努力获得成熟度更高的客户。
（1）改善产品，利用它为虚拟客户成功服务。
与产品团队合作，以确保路线图（特别是在短期内和在明年初）包括某些产品改进，这些改进将减少客户从产品中获得价值需要投入的努力。此外，确保产品团队向你提供关于产品用量和采用情况的数据，你的团队需要了解客户的健康状况。最后，通过应用程序内指南和引导将产品团队作为客户成功团队的扩展帮手。我们在第9章谈到了如何与产品团队更紧密地合作的方法。这些都是很重要的，特别是在制定预算的过程中，这样能保证产品的复杂度与明年的客户成功投资是一致的。
（2）建立一个社区。
你的成功客户能够回答一些其他人向你的CSM提出的问题吗？通常情况下是的。建立一个在线社区，让客户可以互相帮助。
（3）集中管理内容。
大多数公司特别是处于成长阶段的公司的CSM，会发现他们自己制造了同行已经发明的轮子。两个CSM可能分别创建文档来处理相同的用例，而他们甚至都不知道这点。想要有一个更有效的解决方案吗？让你的客户成功运营团队的某个人来负责内容，征求CSM的意见，并在材料中将团队采用的方法正式确定下来。当你这样做的时候，你可能会发现其实你并没有系统的方法来帮助客户获得价值－在这种情况下，你应该构建一个！
（4）重新进行客户分层。
在专注于CSM高端市场的同时，确保你覆盖了小客户群体（参见下一个技巧）。此外，许多公司更进一步，将潜在支出和客户需求纳入分层模型。
（5）扩展你的技术接触策略。
你是否已经为客户精心安排周到的客户旅程，包括一系列精心设计的应用程序内演练、人际互动、电子邮件和调研问卷－所有这些是否都是为每个客户量身定做的？如果不是，那么现在是时候着手了。这种方法可以为你的长尾客户带来成功，也可以实现负担过重的CSM当前正在承担的一些工作的自动化。
（6）扩展你的客户支持团队。
如果你的CSM超负荷工作，部分原因是他们在花时间解决技术问题，那么请扩充招聘支持团队。支持代表的薪酬通常比CSM低，而且因为他们不需要拜访客户，客户支持团队的工作地点也可以设在成本较低的地方。
（7）在低成本的地区招聘。
假设你还不能通过自动化来完成大量为客户务的工作，这项工作还等着你做。当你将CSM提升到管理岗位，而其他人跳到公司内（或公司外）的其他岗位时，你可以在低成本地区填补这些岗位空缺。这些新地点可能和你的客户在同一个地域内，也可能在其他地方。几年前，当们在印度建立CSM团队时，我们发现有一两家公司似乎已经这样做了。今天这已经是稀松平常的事情了。为了成功地建立这个新地点，你需要考虑最小化差的方法，找到那些对在常规工作时间内的工作不感兴趣的团队成员，并设置培训课程，以确保知识从旧地点转移到新地点。你还需要先聘用一个强有力的本地管理者。
（8）销售服务－在某些情况下对CSM收费。
你可能无法在异地完成做的所有工作。在这种情况下，可以考虑通过向客户出售服务来弥补成本，并扩充专业服务团队来提供这些服务。无法转移到低成本地点的工作可能包括现场咨询、高度接触教育和深度技术指导。企业客户通常习惯为这些服务付费。你也可以考虑对CSM角色本身收费，我们将在下一章讨论这一点。
（9）雇用处在职业发展早期阶段的CSM并用技术帮助他们。
CSM仍然是一个相对较新的领域。一些最高效和可规模化的CS组织，通过在招聘上投资、赋能和利用系统来“培养自己的人才”。
（10）减少浪费。
CSM执行的动作并不是每个都是有价值的。有些根本不会对客户产生影响。有些活动与留存、扩展或推荐无关。找到并消除那些“徒劳无功”的活动，你会更高效地实现规模化。
正如投资销售自动化一样，CSM解决方案也需要投资（一套完整评估方法）
企业使用客户成功软件来确保通过与公司的互动，客户在使用产品时可以达到企业期望的结果。这类软件使用对客户过去行为的详细分析来创建“健康评分”，以预测客户未来的满意度，使公司能够系统地发展已建立的客户群，识别危险信号，并提高客户保留率。客户成功和销售团队则使用这些产品来优化客户关系。客户成功软件通常与CRM软件、帮助台软件和社交媒体管理软件工具集成使用。今天介绍几个国外的客户成功软件。
（原文：创建客户成功的通用步骤以及8个海外客户成功平台推荐）
1.Gainsight
提供者： Gainsight Inc. 来自美国
成立于：2009年
该平台的工具可帮助你获得客户见解，征求他们的反馈并衡量他们的参与度，为团队提供协作空间并衡量结果以不断满足客户期望。例如，Insight功能可让你集中数据源，从而获得客户的360度视图并衡量其整体健康状况。
2.Totango
提供者： Totango，Inc 来自美国
成立于：2010年
Totango使用最佳实践来简化和管理所有售后活动，从而使你的企业能够加速客户成功。
3.Preact
提供者： Preact，Inc. 来自美国
成立于：2011年
Preact是市场上领先的自动客户成功平台之一，帮助软件公司通过减少流失和增加追加销售来实现利润最大化。
4.ClientSuccess
创建人： ClientSuccess，Inc.来自美国
成立于：2014
地址：http://www.clientsuccess.com/
ClientSuccess帮助企业简化了客户生命周期管理，并使企业能够建立自定义的健康评分来客观地判断每个帐户，帮助你留住并扩大现有客户群。
5.Amity
提供者：Amity 来自加拿大
成立于：2012年
借助Amity，你可以全面了解自己的客户，确定趋势和行为并发现改善客户互动，市场营销和销售的机会。
6.CustomerSuccessBox
来自美国
成立于：2016年
地址：https://customersuccessbox.com/customer-success-platform/
作为B2B SaaS业务的领先客户成功平台，CustomerSuccessBox致力于在所有的客户生命周期阶段交付成功案例。
7.Evergage Customer Success
提供者： Evergage，Inc.来自美国
成立于：2010
地址：http://www.evergage.com/customer-success/
8.Bluenose
提供者：Bluenose Analytics 来自美国
成立于：2012
Bluenose是一个高度智能的客户成功平台，通过主动的客户管理解决方案帮助SaaS企业收集基于客户的分析等。Bluenose有效地将先进的数据科学与宝贵的现实客户洞察力相结合，为用户提供了对其客户的广泛而易于消化的360度理解。
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