人类生来矛盾，创业莫不如此。一个人的成长，一个公司的成长，常常伴随了无数的不确定性。这些依附于成长的不确定性，需要掌舵的角色在长长的时间周期里，与自己对抗、与常识博弈、与情绪反复。
所以，我自己的过程也不例外，很多时候往回复盘，总能发现很多理所应当的事情，在当时当日并没有理所应当的感知，犯了很多反常识的常识性错误。常识性的简单道理，在创业这种与人性博弈的过程中，常常被扭曲和偏离。所以，从常识中找回最简单的道理，逐渐变成我自己判断逻辑重要的环节。例如商业的本质，有各种不同版本的解读，我自己有个朴素的版本：给客户解决一个他愿意付费的问题，不断打磨和循环这个过程。李嘉诚老爷爷说，创业，你得先保证有个项目是持续挣钱的。很朴素，不意外，外面早餐摊儿的油条大哥也知道这个道理，但那些中关村的码农哥哥未必能时刻保持清醒。
常识既然这么显而易见，但为何常常被忽视，原因是很多时候常识是反人性的。举个栗子，某个经验尚浅的销售给你报来一个大单客户意向，看完客户跟进情况，其实判断是这个商机离成为客户还要很大的距离，但你常常不切实际的愿意相信大单就在眼前了。常识的部分，客户从商机到成单，有基本的规律和条件；人性的部分，你更愿意和销售赌一把偶然因素带来必然结果的期望。
我所从事的企业服务，尤其是SaaS公司，在美国已经发展了近20年，其中一些基本的行业常识，可以介绍一二。
LTV/CAC = 3，被认为是一个健康的SaaS公司的基础模型。
TTDDD，是一个SaaS公司创立初期5年增长到IPO的基本模型，T代表3倍增长，D代表2倍增长，表示前5年以3倍和2倍增长作为指标，基本到第5年就能过符合上市条件。所以，也成为N多SaaS公司增长的一个对照标准模型来衡量自身发展。
PFM（Product Fit Market），提供解决一个问题的产品，没错，很多产品是没有解决用户问题的，世界上太多自我意淫的需求从一开始就卯上了。
PaaS（平台即服务）是一个好看的理想，但PaaS需要基础和过程，庞大的已经验证的用户群体，复杂而有可配置的客户需求，这两个部分才是PaaS形成的基础土壤，或者说PaaS是生长的结果，而不是设计的产物，那里试图从一开始以平台自居的产品和方向都是可笑而反常识的。
还有一些常识，我们是从几年的路上自己摸爬滚打走来的，不能100%确定对错，但对逐渐以这些常识规则来作为做好Worktile这件事的法律。
其实，大多数时候，一个公司或者产品的成长都是日积月累的过程，只是在资本催生的浮躁时代，某几个3年就上市的眼球公司逐渐代替了人们对于一个公司成长的自然法则的认知。就像上面的TTDDD模型，本身已经在SaaS公司中凤毛麟角，也只有Slack这样的超级明星产品才完美的画出了那条曲线，而像Atalassian这样的超级独角兽，在过去近20年的发展中就是日拱一卒走过来的。而常识是，Atalassian更符合企业服务公司的成长路径，SaaS公司修炼内功的过程是一个较为缓慢但持续增长的过程，我常常借用巴菲特的滚雪球理论来阐释这个增长的逻辑。
在长长的雪道上，起步的小雪球肯定是一步一步积攒雪量的，这个起步的过程太快会让没有基础的雪球破碎，只有聚沙成塔后才能逐渐加速。而一旦雪球到了一定的当量，持续的加速度和积攒能量的势能将非常可怕，你会突然发现一个巨无霸冲到面前，好像雪球不是一直都存在的。
日拱一卒，持续完善产品，持续调整营收，持续做好客户服务，持续优化组织能力，是所有企业服务公司需要具备的能力。戒掉急躁的情绪，保持清晰的增长目标，不去催熟产品和客户，就能把公司不断拉动到更好的位置，并且具备适配市场变局的能力。Atalassian这种持续10年保持60%增长的公司，才是企业服务的史诗级标杆。
我们在行业中，必须有日拱一卒的基本意识，并以这个标准去督促决策，而不是催熟各种指标，其结果经常被打脸。（我自己就已经被打脸很多回了，慢慢变乖了。）
听说这个是Zoom这家高速成长视频会议颠覆者最核心的价值塑造，也是贝索斯在亚马逊的最为重要的北极星指标。滚雪球之所以具有能量是因为雪球是不断累加的，具有复利一样的效用。健康的SaaS公司都有极高的价值，是因为续约这件事带来的复利效应，从而让这门生意非常值得投资和长久价值。所以，简言之，续约是SaaS公司的最为重要的事情，续约率应该是所有SaaS产品的北极星指标，而续约是由老客户贡献的。
老客户是和公司结了婚的人，已经经历了谈恋爱阶段的小曲折，完成了嫁娶的流程和彩礼投入，过上了柴米油盐的日子。老客户有婚姻的信任和婚变的成本，所以一辈子过下去是公司和客户双方底层一致的期望。无奈的是，像现实世界的婚姻一样，受伤的老客户变成了和你离婚的人。
大部分的SaaS公司，设立了客户成功部门，投入足够的精力做好老客户服务，这是对这个常识的践行。不过，真正做好客户成功的公司凤毛麟角，建立标准化的客户服务流程，给客户期待更多的支持，发现能过帮助客户的价值，及时响应客户的诉求和问题，不断挖掘更大的客户需要。
服务好老客户，也不仅仅是建立一个客户成功部门，最为重要的事情是在一个组织里，逐渐建立客户第一的价值认同。客户服务，绝不仅仅是客户成功部门的事情，而是整个公司的担当。
御用赘言，销售是SaaS公司最重要的模块，是保证公司持续增长、不断前进的核心和基础之一。但是，区别于过去的软件企业，以追求订阅付费模式为核心的SaaS公司，则需要把【关注长远】作为基本的企业基因，这个本质上和滚雪球的道理是统一的。
因此，构建关注长远的公司文化是企业服务公司的基本核心能力，而构建于长远的企业就需要能像机器一样有良好的体系，保证这台机器的不同部件在一个统一的流水线上有效协作，任何一个新人加入都能很快在体系的框架下成为合格的零件。需求、产品、研发、市场、销售、客户成功，都成为这个完整体系不可或缺的环节，每个环节间有非常高密度的协作和互动，甚至也包括了人事、财务、组织发展。
（我们在构建的Worktile销售金三角体系）
如何构建体系化并不是本文想要表达的重点，重点在于现实中的情况恰恰相反，我们自己在商业化转型的很长时间也是唯销售论在的。短期看，公司能够保持大刀阔斧的保持增长势头，但带来的问题则需要在之后的道路上不断补缴学费。没有对需求的把控，那么客户很容易在第一次购买后流失；没有产品的稳定和持续优化，市场竞争力会不断被消磨；没有有效的营销辅助，获客成本将成为不可承受之重；没有客户成功，续约将无从谈起，整个商业模式都流于空中楼阁。销售依然是重要的一环，但做好销售需要依赖到体系的建设中，实现能够滚动起来的机器。
SaaS真正成为非常牛逼的商业模式，在于软件这个商品有了订阅这种牛逼的付费方式。按月或者按年缴费，理论上对客户来说是件更划算的事情，同时倒逼产品和服务不断的升级和优化，以便获取更长久的商业价值。因此在订阅模式下，核心数据指标变成MRR、ARR和续约率等，而不是营收和利润。
本质上，过去有过很多次关于企业服务做大客户还是小客户，基于云的部署还是私有部署，是纯SaaS还是延伸到PaaS的争论，这些问题本质上都不是决定商业形态的根本，这个形态的根本还是定价机制是订阅方式还是买断方式。在我看来，凡是以订阅方式为核心的产品和商业，才是能够持续创新和滚雪球的生意，才是软件企业边际成本最小化、客户服务最大化的模型基础。在订阅模式下，成长了太多非常成功的明星公司，亚马逊、Salesforce、Slack、ServiceNow，哈，也包括Worktile。
很多时候，创新这件事要适度，凡是一味追求创新而忽略基本规律和常识，那么常识反过来的作用力会给你一记重拳。况且殊不知，人类文明和商业文明都不是第一天了，99%的创新前人都已经将其日积月累为常识，就藏在眼皮子底下。
太阳每天东升西落，这个世界的规律，就在简单、自然和常识。
人类擅长自己骗自己。
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