内容提要
* 人的某些特点是相互矛盾的。
* “相信”是一种能力。
* 我们做企业管理设计，最需要考虑的是机制。我常说，好的机制胜过日常管理。
作者介绍
吴昊，SaaS创业顾问，纷享销客天使投资人、前执行总裁，7年SaaS营销团队创新+13年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供产品市场定位、营销策略及组织发展三方面的战略咨询。
本系列的前2篇通过“开会方式”讲解了组织进化的过程。今天我们再说说组织里最重要元素——“人”。
人和自然界所有的生物一样，都通过多样性增加生存和发展的概率。因为自然/外界环境变化太快了，如果个体完全相同，作为一个整体的族群就容易被“黑天鹅”事件毁灭。
因此，人有各种性格和行为特点，有的喜欢系统思考问题，有的喜欢交朋友，有的充满个人魅力，有的坚韧不拔，有的胆小怯懦、有的容易轻信......
这些特点反过来看，又分别是：
喜欢系统思考问题 —— 瞻前顾后
喜欢交朋友 —— 不务正业
充满个人魅力 —— 忽悠大师
坚韧不拔 —— 固执己见
胆小怯懦 —— 如履薄冰
......人类的语言真实太伟大了！
再看最后这个“容易轻信”：其实，“相信”是一种能力。不能信任别人、不能相信一份事业的人，必定没有热情，也不会取得卓越成就。我们经常见到那些“傻傻坚持”的人跟着企业一起水涨船高，而见风使舵的“聪明人”往往只能做到小富即安。
人的某些特点又是相互矛盾的。例如想法多的人思路也多，花花心思也多，做事情比较灵活，却可能坚持不足。而那些“一根筋儿”的，反而容易把一件事坚持做到底。
我以“业务员”这个岗位来举个具象化的例子。
我见过那些冲击力很强的销冠，大多是“认死理儿”的，都相信天道酬勤，天天找客户资料、做访前准备到午夜；见了客户也非常有韧劲，各种想方设法、绝不轻易放弃。他们更适合轻产品、新市场的突破。
而另一些以产品专业度取胜的销售，则是善于思考、理解客户业务能力强，做出方案灵活、匹配度高，用理性说服客户。但他们可能面子很薄、不善于打陌生电话，更不敢陌拜。他们适合较复杂解决方案产品的销售。
还有一类销售以上两样都不行，但很善于维护客情，情商超高能体察入微、深度理解客户，这样的业务员更适合维护既有大客户。
可见，人的不同特性用在不同场合，效果是完全不同的。如何找对的人来做对的事？将是创业成败的关键。
不少SaaS创业者找来，希望我推荐一个合伙人或高管。我会要求他在深思熟虑后提供这样一些信息：
你创业的愿景是什么？你想做成怎样的一件事？是希望“天下没有难做的生意”，还是“共建更美好的全联接世界”？
你要求合伙人负责的岗位职责是什么？短期、中期及长期目标是什么？
你为Ta设计了怎样的职业上升通道？他要做到怎样程度才会有这样的机会？
你为Ta设计了怎样的能力成长路径？
最后才是薪酬、股份/期权等设计。
没有这些，你找来的都只能是要高薪的打工者，而不是共同的创业者。
不同阶段的企业用人的要求是不同的。
这里我举个例子，假设该企业的阶段是：已经完成“产品价值验证”（也就是说，CEO/CTO能够卖得出产品，但还依赖于个人能力、没有标准销售打法），正处于我说的“营销”阶段初期。
这里我就以招募“销售合伙人”为例来讲。
我认为一个销售合伙人应该完成以下主要阶段任务：
(1) 完成销售打法标准化
(2) 领导和管理现在及未来的销售团队
(3) 规划和执行市场营销策略
(4) 与产品、服务、实施、售前等其它部门协同工作
(1) toB销售5年以上
(2) 管理20人以上销售团队2年以上
(3) 大专以上学历
(4) 执着目标、善于沟通、勤奋、灵活
(5) 认可公司文化（CEO能口头阐述即可）
(6) 能与CEO及核心成员达成“团队认同”（重要）
(1) 发展通道：（举例）
① 当前：销售打法创造者 + 小销售团队负责人
② 3~6个月后：中等规模销售团队负责人 + 管理骨干培养者
③ 12个月后：全国销售布局者
④ 1~2年：全面营销、服务体系负责人
⑤ 2年后：（有机会）全面负责公司业务
这个发展通道是路径设计，但不是承诺。只有自己的绩效才是最好的保证。
(2) 薪酬设计：底薪 + 业绩管理提成 + 管理绩效
(3) 股份设计： （仅供参考，每家企业情况不同，设计也不同）
① 根据公司目前估值情况，设计x%的目标持股比例，1~3年服务期间逐步授予。如果团队还在早期，可以作为内部激励折价50%由新合伙人出资（或逐步用工资、奖金）购买。
② 建议合伙人入职前缴纳部分现金获得股份。这是为了让双方都考虑清楚，减少核心岗位人员变动风险。
③ 在后续年份中，逐渐用部分底薪和奖金置换股份。
④ 3年后或3年期间如被任命为更重要的岗位（目前为销售负责人，如晋升为全面营销服务体系负责人），另外约定授予或折价购买股份比例。
⑤ 约定如果服务期不足y年，离开公司前退出股份、退还现金（合理计算利息）。
(1) 目标约定：CEO需要与候选人沟通好近3个月及年度营收目标（建议前期目标不要太高，至少给销售合伙人3~6个月的产品及市场适应期）。
(2) 工作方式约定：按周写周报及汇报完成进展。
(3) 资源支持约定：...
最后，我再强调一下合伙人现金购买股份的必要性。不少创始人可能觉得让合伙人在不了解公司的情况下就出资很困难，或者对方确实拿不出现金，觉得也挺为难的，就放弃现金购买股份的要求了。
但你再想想，如果合伙人不事前考虑清楚，加入1、2个月就发现种种低于预期的事情，信心越来越低，拖2、3个月最终决定放弃。这对创业团队来说伤害太大了，这对新加入的合伙人也是很大损失，他也浪费了时间、受到很大挫折。所以我这个建议是为了双方发展着想的。
因此，在事前多花时间沟通，3次、5次长聊都是有必要的。一定不要急于求成，一定让候选人多想几天，想清楚再来。
拔高一下，我们做企业管理设计，最需要考虑的是机制。我常说，好的机制胜过日常管理。
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