本系列作者简介：
吴昊，SaaS创业顾问，纷享销客天使投资人、前执行总裁，20年企业信息化和7年SaaS营销团队创新经验，目前在为SaaS公司提供产品市场定位、营销策略及团队建设等战略咨询。
内容提要
* 我把这次杭州之行中，SaaS圈对产品、市场、销售、服务4方面最重要的共识写下来，供大家参考。
这次来杭州连续拜访了上上签、有赞、阿里钉钉、网易七鱼4家SaaS圈的公司，做了三场主题为“可复制的市场成功”的分享，5次与创始团队的深度交流。
过程中我发现SaaS圈的头部公司已经能够就很多关键抉择达成共识，我也抓紧分享出来供大家思考。
这次离开北京前，我也在和一个很优秀的SaaS公司交流这个问题。有钱的公司“站着说话不腰疼”，但真放到某个具体场景下看看？一方面，公司现金流已经是高风险，接一个100万的单子，大家都能看到希望；另一方面，客户需求并不复杂且稳定，个性需求中还有一部分将来可以做到通用需求里，余下的部分，CTO有信心hold住，并且不会对未来产品和研发资源造成大的影响......
我深深地理解，面对“定制or挂掉”的问题时，创业者也没有其它选择......
但如果还有别的选择，SaaS圈内对这个问题是有深刻共识的。我常说，一旦产品版本发生分叉，永远不能回头。业内已经有不少公司在此事上栽了跟头，为什么？客户新需求没完没了、研发资源被分散、CEO和产品负责人的精力被分散。
创业公司除了专注，别无选择。
应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（长期）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重。
补充：
销售发展代表：英文全称 Sales Development Rep，简称 SDR。他们每天的时间主要花在照着营销团队提供的潜在用户名单拨打未预约的产品推销电话上（Cold Calling）。他们会负责联络潜在客户，通过问客户一些有关需求的问题来对客户作线索质量评分，同时了解他们的决策流程。该方式属于主动型销售（outbound sales），区别于被动型销售（inbound sales）。
我看到不少SaaS公司都在近1年开始启动归属在市场部下的SDR团队，这个团队的任务是对市场线索进行分类分级，然后按预定规则分发给合适的销售团队和Sales。
这个“规则”可能是依据客户规模（分给电销、面销及渠道）分、可能依据按行业分（引导在行业有成交客户的Sales不断加深对该行业的理解），也可能是按客户的业态分（一般方式是合并几个使用场景类似的行业）。
只有可数字化管理的，才能找到基线，并在这个基础上不断提高。举个例子，如果市场线索不评级打分（或分层），即便后续各个销售团队跟进转化率差异很大，转化率低的部门也会抱怨线索质量不均衡，没有办法评判他们销售管理能力的差异。
市场部分，通过与大家的交流，我认为除了懂得常规的PR、BD合作资源、SEM/SEO，最能突显CMO能力的是下面这两个方面：
1. 对外-内容深度创新：
能为目标客户群体在专业领域写深度文章（非软文），甚至可以出电子书，进行内容引流，并且在落地传播中细节把握到位；
2. 对内-线索转化情况跟进：
定期跟进线索转化情况，对被Sales放弃的线索进行抽查跟进，并据此优化流程。
都说ToB公司市场部难做，但也有做的真正好的，关键是懂产品、懂客户需求，能做好产品、销售、客户之间的桥梁。
市场做得再好，市场线索数量和质量的天花板始终在那里。
我认为，创业公司营销体系构建的过程中，要考虑好2对平衡：市场线索vs销售自开拓，直销vs渠道。
渠道业绩比例如果太低，很容易被直销或电销吃掉，这个不是利益问题，而是优胜劣汰的自然规律。
而市场线索与自开拓的关系也是这样：市场能力强的公司（当然，这也很可能与客户特点、产品单价等有关），市场线索转化的客户占营收80%以上，Sales的自开拓意愿就会很低，毕竟自开拓会更辛苦（很多自开拓为主的Sales团队，开源工作会占工作时间的30~50%）。
而自开拓业绩占比超过80%的公司，我看到市场部长期不受重视、投入不足，也没有能力对销售部门提出线索精细管理的要求。随之而来的问题是CEO问CMO为什么要增加投放时，CMO又拿不出各个线索通道转化率的数据...于是就恶性循环......
市场是长期投入，销售是临门一脚，两者投入平衡是CEO必须考虑清楚的。
说回销售自开拓，虽说具体情况具体分析，但我的建议通常会是走行业路线。ToB业务都会走到应用场景上，场景都在行业（或几个行业共同的业态）里。有兴趣的同学可以看看我另一篇文章《SaaS创业路线图（14）如何开拓行业走的弯路最少？》（偷懒的同学就记住一句话：行业开拓靠引导而非强制，后端指导前端）。
这个我解读一下。不少SaaS公司还由销售负责续费，会有几个问题：
1、销售的职责本该是获取新客户，结果那些没新客户的同学都把心思放在老客户身上，这同样有业绩，Leader们也很无奈...
2、销售的KPI是销售业绩绝对值，如果这个月他手上握着3个有点难度的客户都要续费，一个20万，另外两个3万，他会管哪个客户？
3、销售岗位的要求和业务员的特性都不是做服务的。他们要经常冲刺，无法持续关注老客户的使用情况。
因此我见的大部分SaaS公司都是能达成共识的，CSM应该背负续费率KPI。这样公司的总体续费率才有保障。
产品、市场、销售、CSM，今天讲的哪个点让你有所收获？
看看如何榨干B2B市场总监的营销经验的？SaaS平台的营销策略
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