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这篇文章我准备谈一谈营销人所需要的技能。如果读者是刚入行不久的小白，大家可以看看需要在哪些地方提高、怎么提高，未来如何获取必要的知识和技能。对老法师们，大家可以对照文章回顾自己的成长道路，温故而知新。我本来设计的题目是《CMO的自我修养》，但经过一两周的思考后又觉得不妥。首先是因为CMO的位置离大多数营销人都有些距离，有些“老法师”干了一辈子营销，做过营销领域的多种工作，也带过团队，但总是只能停留在离CMO无限接近的状态。这绝对不是能力问题，是要看机遇（命）。第二是不同类型（尤其是公司大小）CMO差别很大，面临的挑战和需要的素质模型有巨大的差别：不到一百人公司的CMO和千人规模公司的CMO，以及有着10万+雇员的头部大厂CMO，他们的使命和职责完全不同，相应的素质模型和成长轨迹千差万别，不是简单地仅靠打怪积累经验值来升级和成长。第三是相当多的CMO在承担这一职责之前可能从来没做过营销。他或她可能是因为对业务特别了解，或者与CEO有非常好的合作关系，所以被委以重任。他们的成功经验很难被复制。我决定退而求其次，文章的主角从CMO换成营销人。在本文里，这个营销人的提法不一定是带团队的“经理”，只要是有志于或者已经在营销领域常年耕耘的朋友们就都是“营销人”。营销工作分甲方乙方阵营，有很多打工人在两个阵营里经常切换角色，两者对营销的见解和体验基本是相通的。这篇文章的营销人以甲方里的打工人为主，乙方的营销人和其他与营销有关的读者也可以作为参考。
本篇文章中的“营销观”指的是营销人该如何看待自己的工作。如果我们能够积极、正确地看待自己的工作，有明确的工作目的、正确的工作方式和行为准则，明确分辨工作中的“可为”、“可不为”和“不可为”，我们就能做好本职工作，并且在营销的职业道路上越走越远。
营销的主要动作是搜集信息、加工信息并制订战（策）略，以及传播信息；其目的是为了获取竞争优势，提升销售和利润，满足客户需求。营销团队需要提高公司的商战能力，在市场及竞争中攻城略地，战胜对手。认清这一点，我们就会非常自然地使用作战的思路来看待日常的营销工作，搜集情报，制订谋略，抑制对手，排兵布阵，打开市场空间。营销绝对不是喝茶聊天，风花雪月；是胆大心细，运筹帷幄，惴惴不安，于瞬息万变中理清思路，抓住机会，获得竞争优势。
销售工作需要在微观、局部的市场中掌控局面。营销工作要理解整个市场，兼顾市场微观、中观和宏观形势，制订最佳策略并对执行工作做到整体把控。营销部门负责将公司的战略意图进行解析、落地、监控并进行及时的调整。对很多偏战略开发的营销人而言，营销工作的吸引力在于挑战自己的战略思维。对偏实施的营销人而言，营销又是科学和艺术的结合。从创造绝美的客户体验之中，营销人本身也能够获得成就感和对巧思与绝佳创意的享受。这里我特别指出一点，很多营销人认为营销是做甲方的，没有做乙方的压力，还能受到乙方的各种讨好和优待。如果营销人只看到这些，而没有注意到自己对业务的责任和压力，他们将很难在营销职业上获得成就感和长期的提升。
营销工作是一项长期的职业，不是工作轮换中短期的一站。要做专业的营销人，需要很多知识、经验和技能的积累。不论是开发高质量的营销战略，还是设计并实施漂亮的品牌战役，都需要多年的工作经验才能支撑。营销是专业的工作，从业时间越长，经验越老道，干出的活儿越漂亮。我们营销人需要不断向管理层灌输这一点，姜还是老的辣，希望他们珍视老法师们的专业和敬业坚守。对营销小白而言，可以通过学习和锻炼加速自己的成长，大家也要耐得住性子，安下心来在工作中持续学习。
营销是商战，因此一定是业务导向和结果导向的。营销人的工作和销售工作的目标应该是一致的。由于ToB业务决策流程比较耗时和复杂，营销动作与其结果之间有时无法呈现明显的因果关系，但这并不意味着我们做的营销动作可以脱离业务的方向和要求。没有围绕公司领导个人的营销活动，只有围绕公司业务战略意图的营销活动。营销活动要配合公司的业务动作，在合适的时机使用恰当的营销手段，取得某些具体的业务结果，比如提升品牌认知、干扰竞争对手、获得销售线索、孵化销售线索、促进回购、增加品牌忠诚等等。成功的营销团队是与销售并列的业务团队，与销售唯一的区别是用营销的方式与客户接触，并独自或者配合销售团队完成业务目标。
营销工作需要一定的专业能力和素质。有些个人的品格素养，能帮助营销人更好的积累自己的专业能力。这里我特别要强调几个重要的营销人个人品格素养：正直、诚实、责任感和敬业精神。很多行外的朋友都认为市场部的工作是“肥差”，会有很多的灰色收入。我做营销相关工作的20多年间，没有见到直接的上下属，或者同级的同事有过“灰色收入”。首先是因为我所在的几家公司，对这种不职业的行为采取零容忍政策，有各种流程手段来制约；其次是公司团队的整体风格是专业和诚信，但凡有极个别的不专业的人也干不长久。我不否认“极个别”可能存在，但大多数营销人都不会有这个问题。如果小伙伴们去了一个管理很差，有机会捞取灰色收入的公司，我的建议是不要火中取栗，尽早离开。营销人要有超强的责任感和敬业精神，因为我们的工作不是和销售一样与客户进行1对1的接触，而是面对多个受众，传播面大，覆盖范围广，稍有偏差和错误，产生的负面影响很难消除。如何将责任感变成动力而不是压力呢？需要慢慢从工作中培养大心脏，提高自己的承压能力，把时间多花在计划和测试上，要时常跳出现有的执行框框，设想可能的风险。责任感必然需要营销人的敬业精神来支撑。敬业不能简单的等同于加班熬夜，要体现在对细节的把控和打磨，对内容创意的不断优化，对实施流程和环节的不断演练。对于Always-on类型的工作，比如洞察，比如社区维护，需要长期的投入，不断有新的工作方法和内容产出，特别考验营销人的敬业精神。市场部的领导对这些同事要有特别的鼓励和关怀，对于重复性太多的工作，可以考虑轮岗和外包。
营销人做到某个阶段，需要的当家本领就是开发市场（营销）战略，这里的“市场”一词是来自对“Marketing”一词的不精确翻译。“市场”和“营销”两个词在这里是通用的。有关开发业务战略，很多行家都会提到著名的BLM。营销战略也有很多的方法论：STP理论，4P理论，GE/麦肯锡矩阵，波士顿矩阵，安索夫矩阵等等。这些理论还在不断迭代，还有很多新的理论推出来。国内很多在营销上有前瞻实践和心得的营销人也纷纷推出自己的理论和新概念。
本文中的战略思维不只局限在市场战略上，是要从战略的高度上看业务，做好工作。我刚刚从销售转向市场部的时候，在各种会上听到领导们张口闭口“XX战略”，实在是不明觉厉，只好请教领导什么是“战略”。当时领导的回答我现在都记得很清楚，那家伙说：“战略就是了解与未来目标之间的差距，并找到解决的办法和步骤。”现在回想起来，这个简单粗暴的解释还是很有些道理。对于公司而言，战略首先要正确评估运营现状，销售额、利润、成本、技术、品牌、渠道、竞争地位等等；其次要弄清楚未来的短/中/长期目标，公司未来要向何处去，销售目标，市场份额目标等等；第三是看从现在到未来的目标，差距在哪里？差距的根因是什么？第四是做出改进的计划，即做什么能够推动发展，什么时候完成什么阶段性的任务，需要什么资源，如何获得这些资源……看似简单，其实每一步做起来都有很多的障碍。
其中有个不大不小的障碍是举证，就是如何要证明自己对上面四步的认识是正确的。越高层的战略，受到的关注越多，每个表述都会遭受到多个方面的挑战和质疑，就要准备足够多的内容来回应。
我这里说的战略思维，不仅仅是用来制订和发布战略，更重要的是在日常做营销工作的时候，要知道自己做的工作是什么，为了什么目标做的，为什么要这么做，怎么做能够做得更好。解决工作中的问题时，不要仅从表象入手，要从目标和原因下手，多考虑不同的解决方案，不断挑战自己的思路，要求自己用最小的投入、最简单的方案获得最大的成果。进而，在完成一个小任务时，要想到后面递进的一系列动作。
举个例子，办会是ToB营销最常用的手段之一。很多公司，把办会当成是一年中最重要的事件，当成营销团队全年工作的最终目的。而很多成熟的公司，则是把大会当成公司一年营销工作的起点，后面有一系列的阶段性营销声浪以及销售跟进的动作来贯穿全年。这样就有了营销活动的战役、战术和组织战役的策略。
高级的营销人（CMO）有的时候还会遇到来自CEO的挑战：“你开发了市场战略，能不能告诉我市场部的战略是什么？” 。这个问题回应了本小节的主题，“一切皆有战略”。
CMO要定期考虑：我们市场部如何发展？现状和未来的差距是什么？人力资源和人员技能，平台工具和管理流程要如何发展？未来怎么更好地支撑业务？如何分步走？同样，营销人也要战略性地考虑自己的成长，战略性地看待自己的日常工作。
要应用战略思维的另一个方面是不断挑战自己。现有的战略就够了么？能不能做得更好？能不能更省钱？能不能达到一箭双雕甚至一箭三雕？有一句话说得特别好，就是“莫用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰”。
战略思维就是要跳出当前的思维模式和思维框架，从更高的视野审视当前的状态和挑战，再加上一点战略上的想象力，找到别人想不到的方法。究竟怎么才算是战略上的勤奋呢？只能意会，无法言传。
关于市场洞察有很多权威的理论、教材和最佳实践。对于洞察的三个大方向，市场（PEST）、顾客（客户、消费者等等）、竞争对手，还有洞察输出的SWOT分析，大家应该已经耳熟能详了，本文不准备分配过多的笔墨在这里。我想补充一下营销人关于培养洞察力的一些建议。
首先，不要混淆市场情报搜集和市场洞察的输出。对市场上各种相关信息进行搜集，找到与公司业务相关的重要信息进行分析，总结成对公司业务产生重大影响的事实和预测，指导生成公司下一步必须进行反应的业务动作，最终才会形成可执行的洞察。这就是从市场信息、到市场情报，再到市场洞察的递进步骤。
要从数据和情报中获得可执行洞察，第一步要思考并提问：这些情报对我们的业务意味着什么？例如，“产品功能差异化不明显”，“竞争对手做了针对性的价格战”，“我们的创意对当地客户不够有吸引力”，“我们的目标人群定位不准”，“当前政策对我们比较有利”……等等。第二步，要根据第一步的分析，给予具体的行动建议。例如：“针对竞争对手的价格战和我们库存情况，需要马上对高端产品进行大规模促销”，“需要调整某产品的价值主张，突出适合某地市场的新的差异化定位”，“根据某地政府新的刺激政策，公司需要加强在当地的运营和投资”……等等。
做情报收集的时候，特别要注意考证内容源，不断提醒自己和团队，要对搜集的信息按照对市场的经验进行判断，要对内容来源进行考证来辨别真伪。很多互联网上的内容都是以讹传讹，经过多次的编制和演绎，内容看起来越来越真实，围绕一个话题的内容来源也越来越多样，但很有可能都是假的。如果有预算一定要购买高质量的分析报告，要记住便宜没好货，要找大型的供应商来订制购买。这些大型的供应商，对自己的名誉爱护要远远超过那一点点造假产生的利润。通过互联网查询和使用一些营销工具可以获得一定的情报，尤其是舆情。但有质量的总结和分析，需要付出一定的心智和努力才能获得。这就是智库存在的价值和意义。
很多在案头完成的洞察工作，需要在互联网上查资料。有一些性价比极高的爬虫工具可以大大提高效率，而且生成不错的分析图表。现在ChatGPT在数据搜集的基础上，能够被训练成强大的分析工具。作为有洞察职责的营销人，需要花一些时间来学习。这里我要提醒一下，ChatGPT所搜集的信息情报，也有可能是人工智能所生成的并非真实的内容，因此要注意做简单的人工检查，检查来源，检查内容是否违反常理。该用人脑的地方还要用。如果一个搜索引擎不好用，可以查查不同的搜索引擎，对关键信息要做多重的交叉验证。
在做市场洞察，尤其是做竞争分析的同时，营销人也要有意识地观察学习业界的营销最佳实践，看竞争对手是怎么做的，看赛道头部企业是怎么做的，看其他行业和赛道的大厂是怎么做的。在营销的赛场上，大家基本上是平等的，有发挥自身优势的场合。每个营销人，只要有心去学习，都能做出业界的最佳实践，最佳文案和最佳创意。
市场洞察是营销人的一个先天优势，因为很多公司的洞察职能放在营销部门。通过洞察，营销人能够同时触及到市场的微观、中观和宏观信息，帮助我们形成对客户、对业务的比较真实且全面的视角。市场洞察的主要目的是为战略提供依据。
对我们营销人而言，是获得并积累对市场运行方式的深度理解，同时也能获得对客户需求和痛点的深度理解，获得对客户的同理心。这种理解，能帮助我们在战略开发层次和营销活动实施的层次，都能交付高质量的结果。我们营销所传递的信息，一定要比其他人的更能够打动客户，更能够推动客户选择我们的产品和服务。这里举个简单的例子，我们的客户用什么样的关键词来找到我们？很多的公司把竞争对手的产品名当作优先购买的关键词，这么做对么？真正的客户如果已经知道公司的产品和名字了，他们有多大的几率会点开不知名的其他企业的网页？他们需要的是解决问题的产品，他们会围绕着问题，以及解决问题的方式来作为搜索的关键词。而这些关键词，只有通过微观、中观的客户洞察才可以轻易地获得。
营销力（效率）的竞争优势来自于营销技术。我以前做顾问的时候画过一张图，画的是武器的进化，从石器时代的武器到钢铁冷兵器，到火器枪炮，再到飞机坦克导弹。我画这张图的意思是要表现武器的升级带来的战力的优势。在商业的战场上，营销技术的优势造成了商战的竞争优势。例如ChatGPT出来后，每个营销人都受到了各种方向的冲击。大家都在第一时间去学习和尝试，生怕掉队，失去竞争优势。我以前曾经提过，数字营销是数字时代的营销，它就是营销本身，不要刻意将营销分为“传统营销”和“数字营销”。未来很有可能有“AI营销”部门出现，希望那个时候大家也能意识到这是营销进入到了AI时代的标志。
营销人一定要有对营销相关技术的敏锐知觉。与营销相关的技术，主要指的是与人们之间信息传递、信息感知，以及数据分析相关的技术。比如互联网、电子邮件、移动通信技术、位置服务、虚拟现实技术、搜索引擎技术等等。对技术的敏锐知觉，指的是我们在一项新技术出现在身边时，马上能够敏锐地想到如何将这新的技术运用到营销工作中，提升现有工作的效率，或者改变现有工作的模式，甚至创建新的工作方法。
举几个不同时间段的例子。我参加过十多年前的几个头部大厂年度大会，当时AR技术刚刚开始有应用场景，有些大厂的年度大会展示了演讲人与AR内容的互动，让展示内容变得活泼而且有吸引力，把复杂的功能描述得简单明了，观众的体验非常好。在2018年AI又一次兴起的时候，很多厂家在公司年度大会上用了虚拟人来展现其AI能力。现在很多公司都推出了视频直播的虚拟人、公司的数字发言人等等。当前ToC公司的营销人，大部分都要了解直播运营、微信朋友圈运营、抖音视频运营的规则等，这些新技术会极大程度上带来效率和体验的提升。因此，积极学习新技术带来的新营销手段，就能够在某些领域获得竞争优势。
营销技术平台（Martech）是营销人绕不开的技术套件，包含的工具、平台、功能模块众多。很多Martech供应商都是基于自己的技术和能力，向甲方阐述其营销技术平台的组成、架构和业务流程。营销人首先要摸清自己的需求，根据未来发展选择需要的营销技术工具，并考虑到未来2-3年的需求增长。不需要考虑太长时间的未来，很有可能1-2年后就又有很多新技术被推出。营销人需要有营销技术的全景图，对最重要的应用平台需要有深入一些的了解，比如营销自动化工具，营销数据库，CDP， SCRM等等。可以多看一看Martech供应商提供的模块图。多比较几家后，再看看业界的评价。
这里推荐于勇毅写的《营销技术》，书中对整个Martech的全景给出了深入浅出的介绍。营销人需要对照技术全景，看到自己当前所处的状态，根据自身业务的需要和预算，以及团队的接受能力，来思考Martech建设的路线图。
上面工作所需要的能力，就是我们需要培养的营销“技术知觉”。营销人对新技术需要有迅速了解的兴趣；能将新的（传播、数据、分析）技术与营销工作建立联结（和联想）；能与供应商合作，迅速将新技术应用到日常的工作；心中有营销技术框架的蓝图，能在公司内部有序推动营销技术体系的建设和落地……只要能做到这些，营销人虽然不一定有写代码的能力，但一定知道自己需要什么样的营销技术，有选择技术工具、用好技术工具，活用技术工具的能力。只有这样，才能让自己的公司在市场上长期保有竞争优势，让自己的团队有强大的职业发展前景。
营销是通过内容与受众打交道的工作。我们经常说的受众体验，就是受众对我们营销内容的感知、感受和联想。洞察可以告诉我们客户的痛点是什么，客户需要什么。营销内容传播的目的，是为了告诉客户我们将如何解决他们的问题，从而带给他们价值。高质量的内容，会引发受众的认可和共鸣，提高了内容被感知的效率，进而带来品牌好感和需求激发。更进一步，有些创意精妙的内容，能够被受众广泛地传播，获得很多的免费媒介资源。近年来，一些创意文案喜欢用很多自然科学的“梗”来解释复杂的价值主张。比如“生态”、“进化”、“遗传”、“混沌”、“神经网络”、“认知科学”、“量子科学”、“裂变”……等等。这也给营销人的自然科学素养提出了新的要求。大家不必成为这些领域的专家，但需要精准理解这些科学术语的意义，这样才能了解到文案中的“时髦词儿”是否使用得恰当，是否能帮助受众产生正确的理解。和营销技术一样，营销的理论和实践也始终在进化中。我们营销人需要养成好的学习习惯，在营销这个领域做一天，学一天。
营销人需要有一定的人文和科学素养，才能够对内容的质量做基本的判断，并避免因为内容造成的体验不适而给品牌带来风险。有些创意文案可能因为触及到敏感的信息，从而给品牌带来负面影响；比如使用的地图上有边界错误，在某些地点或称呼的固定用法上使用有误，使用了错误版本的国旗图案等等，防不胜防。很多的营销内容因为在视频或者图片里，有些内容还不在同一个场合出现，但上下文的内容会被对手挑出来恶意组合，作为负面新闻来抹黑。对这些风险的预判和感知，很多时候广告公司并不能完全做到，这就需要营销人员具有一定的人文和科学素养，对内容进行多次、多层和严格地审核。因为每个人的教育背景、科学和人文素养不同，所以对于比较重要的文案创意，比如电视广告、平面媒体广告、互联网广告等，需要多人的交叉审校，把风险控制到尽量小的地步。
上一章提到了营销技术，本章提到了人文和科学素养，营销人还面临着层出不穷的营销理论和营销方法。有意思的是，很多营销属于明明说的是一件事，但在不同的年代、从不同人那里会创造出很多新的名词、新的理论出来。很多不同年代的营销“黑话”彼此交叠，把大家搞得云里雾里。举几个例子，“数字营销”、“互动营销”、“互联网营销”三个词在同一个场合出现，大家知道他们基本上互相可以通用么？我曾经被问及：“数字营销”和“内容营销”以及“Outbound Marketing”三者的区别？“Event Marketing”是不是“Field Marketing”？“私域营销”是不是等同于“数据库营销”？等等。这些例子中的很多术语都产生于不同场合甚至不同的年代中。造成这种现象的原因，是市场上存在很多不同的营销理论体系。菲利普科特勒老先生的理论是其中占有领导地位的理论之一，还有其他类型的理论体系。很多公司在实践中，选取不同年代的不同理论，定期形成公司某一年代的特定理论。（他们换CMO的时候，理论体系也经常跟着更换。）在这种情况下，某个公司对内部营销团队的培训，使用的就是某个“鸡尾酒”理论体系。对于这个公司的年轻营销人而言，这个”鸡尾酒“体系很可能是他们接触到的第一套完整的营销理论。这些年轻人自然认为这套理论是最正确的。他们未来离开公司，跳到其他公司做CMO， 会用原来所学的“鸡尾酒”理论来教导新的员工。这样，很多理论实践彼此纠缠在一起，造成了一些学习障碍。
面对上面的问题，营销人没有必要去学习多套的“鸡尾酒”理论。简单直接的方法，是掌握一些基本的方法论模块作为基石，再去吃透一个业界比较流行的营销理论体系，比如菲利普科特勒老先生的营销管理理论，戴维雅克的品牌三部曲等等。未来，遇到新的理论时，注意甄别，吸取（自认为）有道理的部分，抛开重复的或者过时的部分，逐渐形成自己独特的理论体系，理论体系和自己的营销观互相配合，日臻完善，能推动营销人更迅速健康地成长。
很多营销人后面转型做培训，也会形成自己的一套比较自洽的“鸡尾酒”理论，介绍给更多的营销人。
营销工作有很多不同的工种，而且有些工种之间虽有相关但差距较大。因此，在不同岗位之间进行一定的轮换会迅速获得新的营销知识和经验。这样，从不同角色的差异性获得更为全面的认识，看到各个工种之间彼此的需求，能更好地完成某些职能的工作，帮助自己提升段位。很多公司都将数字营销和Event营销部门分开，因为这两种主要的营销手段都需要比较专业的但不同的能力。当一个公司的市场部处在以执行为导向、以做活动为目的的发展阶段，这样设计组织架构是最合理的。但这样做有一个缺点，就是Event部门的小伙伴会借机会忽视对营销技术的学习。
我个人比较倾向于要求每个营销团队成员都能够成为多面手，不但要熟练掌握数字营销的工作，还能够操盘大型营销会议。因为一个完整的营销战役很大概率会有各种营销战术（Tactic）类型，好的操盘手能够根据业务需求灵活组合不同类型的营销手段，达到最好的业务产出。在这种工种细分的情况下，营销人要主动轮岗，接触多种营销的工作，触类旁通，获得综合性的操盘技能。
营销小伙伴们需要广泛涉猎各种知识，但不要有学习的压力。我们工作、生活中遇到的很多知识点和话题，都可能带来营销内容和传播方法的改进。如果大家平日看到新奇的事物或故事，能马上想到用来做某个营销传播内容的“梗”，那么恭喜你！你获得了营销人的“自动学习”能力。很多平台上有不错的营销理论和案例的公众号和视频号，大家日常刷手机的同时，多想想如何运用到自己的工作中，就是很好的学习形式。
再高级的营销人也不会拒绝在职培训。大型公司有非常完备的在职培训，请外部行业专家和大学老师进行专题培训或者理论的培训。对某些相同和类似的理论知识点，在职业发展不同的阶段，我们的视角和吸收的程度是不同的，要珍视每一次的培训机会，温故而知新。对新的营销技术和营销方法，大家也需要尽快掌握，应用在日常的工作中。好的培训通常会有精心设计的案例和演练，培训老师能够对我们的作业进行点评，还能就我们的日常工作提出可行的建议。
营销最吸引我的地方，是其工作本身必须不断追求创新。营销工作中，一点点的改进都能带来创造和创新的成就感。当营销人能够在日常工作中做到游刃有余，他们就可以自由充分地体验营销创新的乐趣了。营销的所有工种的所有工作都有大量创新的空间：战略创新、内容形式创新、传播方法创新、营销运营创新、流程创新、组织架构创新、人才管理创新、营销技术创新等等。
很多营销人在各个领域都有非常成功的创新实践，我这里就不浪费篇幅来分别介绍了。我想在本章节介绍一下营销工作中创新的思路和实施注意事项。好的文案、新奇的创意、提升工作绩效的新KPI等等，这些都是营销人日常工作中所要执行的创新。大家看，营销工作本身就是创新的工作。
营销工作的创新，简单而言是对现有工作方法和工作结果的优化，而优化的原则是不重复自己做过的，进而也不模仿别人做过的。下面这张图，说明了新技术和新方法的推出。我们要取得竞争优势，要沿着创新的方向来努力，早些达成目标。最好做发明者，实现业界首创的实践，其次是尽量早的在自己的细分市场落地别人的成功实践。按照实施的容易程度，下面介绍四种思路。
营销创新比较容易实现的是将其他行业的创新实践落地在自己的细分赛道里。比如ToC直播初见成效的时候，很多ToB公司的营销团队就在自己的赛道里跃跃欲试，通过视频直播推荐行业解决方案、SaaS产品和服务、培训服务等。
第二种比较容易的创新，是学习并充分消化国外先进的营销理念和营销实践，经过一定的本地化，落地在国内的市场。很多外国公司在营销创新上是比我们领先的。对先进实践的消化吸收，能尽快提高我们自己的营销水平，尽快在国内市场取得一定优势。搜索引擎营销、线上会议、营销自动化，这些先进工具和思路方法都是来自国外。不只是营销技术，好的营销创意、文案、口号方面也经常有非常好的模仿出现在不同的地区、行业和细分市场上。
稍微有点难度的第三种创新，是将某种新技术直接落地在营销领域。这种创新需要对新技术的优势比较了解，并且对此项技术可能如何帮助营销有比较好的洞察。举个例子，2004年前后大家用feed方式订阅内容的时候，就有创新方法根据feed的标签来触发相应的广告出现在浏览器上。
更高难度的第四种创新，就是用多种技术结合，改变营销运营的方式。例如，摩拜的共享商业模式就是将位置服务、通信技术、移动互联网技术进行组合应用，落地在中国市场特别的需求上。后面还激发产生了的各种共享模式，通过二次创新到其他细分市场赛道。再提一下基于微信的营销。微信本身就是强大的私域社交平台，又集成了视频、销售、支付、公众号、小程序等模块。把这些模块有机结合，配合营销团队的组织调整，融合线上线下业务，完全可以支撑起一个独立的业务部门。以上这些创新的实践，都离不开对自身业务运营的理解，对外部营销实战方法（技术的和非技术的）的了解，对市场中其他营销人做的最佳实践的消化吸收。将这些要素有机结合，解决自身业务的痛点。最重要的是，要激励自己做创新者或早期使用者，而不是后期采用者，更不是滞后者。即便有些营销人对技术的感知力稍弱，我们也可以在营销战役的设计上、在营销战略创新上、创意形式上做出新意。各个赛道的头部大厂，在营销资源、人员能力和平台工具上的差别已经非常小了，大家比的是战略和营销执行中的创新。厚积薄发才能有高屋建瓴。
每个营销活动，每一次广告投放，每一个白皮书的发布都是一个个独立的营销项目。每个从小白成长起来的、成功的营销人都是合格的项目经理。除了营销活动之外，开发市场战略，进行某个专题的市场调研，这些战略和洞察的工作也是不同类型的营销工作项目。项目管理能力，是每个营销人的看家本领。下面是项目管理的六个基本要素。本文不会系统介绍项目管理的方法，只在几个要点上分别给营销人提提醒。
当前迅猛发展的数字营销技术极大地提升了营销传播效率，但随着新技术的采用，新的风险随之而来，而且还会放大潜在的旧风险。执行团队一定要识别潜在风险并做出应对预案。新技术带来的风险可以转移到由大型供应商来负责（小供应商推荐的新技术通常伴随着高风险）。强的操盘手可以降低对供应商的依赖，弱的操盘手必须要靠强的供应商来做风险排查，管理团队要在执行前检查审核。对于有出海业务的公司，需要找到当地的较大型供应商，来分担大部分的风险。
营销工作的风险大致分为三类，第一类是传播内容的风险（前文有提到过），这部分靠经验以及对当地市场的人文风俗理解，找当地的员工和供应商可以降低，同时营销人需要培养版权意识，了解相关红线；第二类是数据和隐私保护的风险，这部分需要IT和法律部门的参与，制订相关规定就可以降低风险；第三类是业务和运营的风险，来自市场竞争和内部流程安排，这部分风险的把控完全属于项目管理的风险管理范畴，每个营销战役负责人都需要充分考虑流程中的风险，竞争对手过度反应的风险，整个活动过程中客户体验不好的风险等等。营销人的风险管理不光在意识上，还要有一定的预判和准备预案，做足够多的准备，防范给公司业务带来负面影响。
提到营销的质量控制，大家可能本能的想到校对文字，检查请柬的印刷质量，检查演讲人PPT上有没有错别字（typo），在大型会场现场检查装饰上的错别字，检查公司Logo是否有错误等等。这些是营销执行环节中最基本的质量把控，基本上是最后的查遗补缺。
在市场部的各个工作环节都有质量控制的要求。市场部工作有很多不同的门类，因此也有非常多的不同类型的KPI来帮助管理。请大家注意，不要只把KPI当作目标，而要把KPI当作质量控制的工具。营销人通过在项目不同阶段，运用不同的KPI来牵引相关团队及合作伙伴，把控项目的质量，保证项目顺利完成。
对有些软性的质量目标，比如内容质量，比如客户体验程度等等，需要我们营销人有一定的专业权威性，尽量客观描述自己的要求，并客观反馈改进方向。举个例子，对于重要的品牌广告投放，一般不是CMO就能说了算的，需要上到CEO甚至董事会来拍板决定。很多场合下，业务领导会说出不那么具体的意见，比如“不够大气”、“不抓眼球”等等。这时候需要准备好进一步澄清的问题，比如“是不是故事内容太具体了？”“是不是音乐风格过于温柔？”“模特是不是不够老成稳重？”……通过这种方式澄清领导意图，并推动项目尽快落地。
对于有些长期存在的项目，比如官网的内容维护和SEO内容方面的优化，必须有长期的努力才能保证高质量的业务结果，稍有放松，KPI就掉得很厉害。这部分工作最为考验营销人的敬业精神，要从简单重复的工作中，找到创新点和突破点，获得业绩提升和自身的成就感。
营销项目开工前，一定把资源计划做好。营销预算需要经过精准估计，并根据历史上的花费情况，将花费分门别类加以说明。市场部自己的费用不够时，还需要向主要业务部门进行集资。这时候要请CMO出马，向各个业务部门老大申请帮助，将预算分摊下去。预算清楚，才能开始与下游供应商提比较具体的要求，提升对整个项目的把控。
营销的资源不只是资金预算，还要有市场部内部的人力资源投入。有些大的项目，是需要集整个市场部之力共同完成的。所以作为项目经理的营销人一定要对项目的人力投入有预估，并提前向CMO提出要求，让领导在不同阶段指派其他营销项目成员加入。
项目经理（Campaign Owner）最好把整个大项目分解成子项目，并指派子项目负责人分别负责。除了市场部本身的人力资源，还要考虑供应商和兄弟部门的人员投入，尤其是大会对请客户的要求，会后对客户线索的追踪。一个大型的营销项目可能牵扯到公司内部5个以上的一级部门来参与（例如公关、产品、市场部、销售、采购、战略部门等等）。请兄弟部门参与，一定做好资源要求的计划，并正式发邮件沟通，得到及时确认。
专业的项目经理会在项目初期，把项目中的模块按照彼此的制约关系有序分解成子项目，以此把控整个项目的时间进度。营销项目也是这样，按照时间安排各个子项目的先后顺序。各个子项目或并行或串行，有些子项目成为重要的节点，完成了它才能进入到下一个阶段，比如先定好大会的主题和重要发言人，再对外发布会议主题，并且向VIP发送邀请函(邀请函要提前一个月以上发，才是比较得体)。而有些不重要的子项目自成体系，不会影响其他项目的推进。比如会中的展览展示内容，保证在大会布展之前准备好即可。对这些项目的时间控制就可以放松些。
大型项目一定要在重要节点到来时请高层参与阶段性审查，并留有足够的时间来应对某些子项目的返工。大型会议的彩排特别重要，多留时间以防万一。有时候大型的营销项目，比如大型品牌赞助项目、品牌战役、全球的巡展等，整个项目的策划和执行非常复杂，牵扯到客户、赞助商、公司内部多个部门、媒体、政府、第三方的独立机构等等，有的会议还要卖门票收赞助来冲抵整个成本，还要请多个各种不同类型的供应商等等。这样的项目需要相当强的Campaign Owner作为项目经理，对项目进行精确分解、调控和管理。针对复杂项目，有时候甚至还要向供应商，或者公司内专门做项目管理的团队借用项目经理来支援。
每个成功的营销人都是成功的经理人。他们不一定是有人事权的严格意义上的“经理”，但他们要对公司内外的各种人进行管理，施加影响，以完成营销项目。没有绝对管理权，而管理一个庞杂的虚拟团队，需要更高级的领导力和沟通技巧。
一个营销人要在自己工作中取得成功，一定要有向上管理的能力。
营销工作比起销售和技术工作来说更加难以管理，原因之一：营销工作的很多场景里没有客观的KPI来衡量绩效；原因之二：营销工作与战略制订相关的部分需要很多与业务团队和管理层的讨论澄清；原因之三：很多营销活动执行的部分，对于客户体验和营销创意、内容，每个人的看法都是从个人的感觉出发，很难获得统一，而领导的意见又非常重要，这就需要营销人有比较强的与高层对话的能力，能够向上管理领导的预期，尽快达成一致。
对营销团队的管理，更多意义是对团队个人的培养和保护，让团队能够安心工作，逐渐成长，慢慢独当一面，直到他们能保护自己并关照别人。让每个团队成员承担相对独立的项目，负起责任。当他们遇到自己搞不定的问题时，领导要及时出现给予恰当点拨和帮助，有的时候还要和其他内外团队的领导进行沟通，帮助团队解决问题。
很多公司的市场部最开始是从办公室或者行政部门分出来的，因此在公司里属于平台支撑部门，被认为离业务很远。随着公司越来越大，市场部慢慢从后台往前台移动，从实施部门往战略开发方向上移动。营销团队的工作从支持销售部门、支持领导，到支撑整个公司的增长战略到品牌内外传播，需要和公司各个骨干部门有非常紧密的合作。与内部团队的合作要注意平衡融入感和边界感。
融入感是指在合作的态度上要尽量融入对方的业务，才能了解从营销的角度上如何能够帮助对方。而从合作的具体项目上要把握好边界感，不要手伸到人家的业务里，替别人完成了他们的本职工作。内部合作中最重要也最容易出问题的是与销售和渠道部门的合作。运营比较正规的公司，在限制营销费用使用的方面管理较为严格，要避免与销售和渠道费用发生混淆。在这一点上，营销团队需要及时建立一些基本规则来约束团队的行为，避免出现管理合规问题。
市场部对外不仅要和业务团队合作，还要和渠道伙伴、第三方生态组织、政府部门、学术机构等紧密合作，为业务创造良好的生态环境。市场部的工作需要经常请外面的供应商来提供专业服务，包括智库、市场调研机构、广告公司、媒介代理公司、管理咨询专业机构等等。与以上多种内外伙伴合作，需要非常强的合作意识，创造多边合作共赢的局面。这些合作需要营销人具有非常强的合作意识和合作方法。
这里提几个基本的原则，一是本着平等的出发点建立合作；二是注意“take and give”寻求共赢；三是即便合作不成，要互相尊重并保持长期联系，有的时候有了长期的了解，合作就会水到渠成。
市场部既有甲方地位，又有业务任务。对乙方供应商的管理经常被整个公司的财务、审计部门列为高危领域。这里不谈职业操守的问题，就营销专业本身而言，营销人应该诚心地把供应商当作自己的伙伴和专业团队。虽然在专业上我们需要靠着供应商的交付，但需要在专业领域对供应商有管理能力。
我们要懂得欣赏、判断供应商交付成果的质量。这种边界的把握需要长时间的磨合。比较成熟的市场部都有长期合作的稳定的乙方团队。这里的诀窍是尽快找到合格的供应商，并形成一种彼此默契配合的氛围。这种合作有个重要的中间人，就是乙方的客户关系部门，例如广告公司的客户总监（AD）这一角色。他们了解自己公司的内部运营，能把甲方的要求用专业的方式传达给创意团队，能够比较老练地管理交付中的冲突。我经常看到专业上很强的乙方人员有时到甲方供职，也做的非常好。反过来也有很成功的案例。乙方也是营销人，我们目的基本一致，工作方法基本一致，只是出发点和做事的思路有些许的不同。
营销工作需要多个合作方共同努力才能获得好的成果。营销人需要强大的沟通和管理技巧，将自己工作的价值沟通清楚，这样才能对上、下、左右的内部团队，以及外部伙伴、客户、合作方进行有效管理。
关键词：与人为善，平衡付出和收获，定位合作共赢的价值点，有耐心，目标明确。
刚进入市场部的小伙伴们多来自五湖四海，并且绝大部分都想在营销领域干出一番名堂。以我个人的经验，从乙方供应商（agency）跳槽，以及从营销相关专业毕业的应届毕业生上手会比较快，而从销售和技术团队转过来的开始会比较慢热，但发展起来会比较有韧性，长期成长比较稳健；还有从行政或者秘书团队转来的，兼顾以上两种人的优点，他们大多在公司人脉较好，能够得到周边团队的支持，也会很快上手。领导一般会指派一位相对有经验的“师傅”给新人，让其对新人进行传、帮、带。请大家对自己的师傅好一点，快速上手，别给师傅添乱，偶尔请师傅喝喝咖啡什么，最重要的是——学到真本事！大型公司有比较好的培训体系。
对于其他规模公司的市场部新人来讲，先把工作流程和最基本规则弄清楚，比如“先出订单才能派活给供应商”，“多少钱以上的订单要需要什么级别的领导来签字”，“XX领导的发言需要XX来专门负责”，“每年用户大会是XX老大发言”，“XX老大和XX老大不能在同一个会议出现”，“会议的供应商首先要选XXX，小的活儿要甩给XXX”……多问多记，先活下来。
市场部做事情有很多的理由，最大的理由就是“领导要求必须做的”，在小白们入门的时候，这是最安全的。别管什么营销理论、品牌理论、传播理论，这个时候就是按照规矩做好领导要求的工作，不懂就问，考虑周全。在好好做事的同时，看看老法师们是怎么做的，学学他们的“黑话“，看看他们怎么给供应商交待工作，怎么审核供应商的创意。我还记得刚刚独立接手项目时，供应商拿出创意和文案提案给我看，我当时比较满意，只提出了一点点的修改意见。会后，供应商的客户总监特意给我发了个短信表示感谢。我当时不知道是为什么。后来才知道，第一次提案就通过，往往意味着甲方对创意供应商的”推动“不够，可能妨碍了他们更高水平的输出。我这么早就放人一马，会被人觉得”不够负责任“。
每个公司和团队风格不一样，有时候这样就事论事，也可以有好的表现。这时候还要花大精力记住工具的使用方法，要记住重要的工作流程，汇报模板等等。谁越早开始能够独当一面，谁就会获得更多的成长机会。我记得刚刚加入IBM的时候，报销的工具是IBM主机上的应用，在类似DOS的界面上输入各种指令来完成。我当时基本是电脑盲，只好把每个指令都抄下来，才开始自己独立完成报销。
成长阶段的主要任务，是能够独自承担市场部某个领域独立的工作，进一步要成为市场部或者业界某个领域的专家。在这个阶段，大公司市场部的工作职责会分得比较细碎，不同职责之间的工作内容差别很大。我建议大家在这个阶段，在自己专业领域做深的同时，对其他兄弟单位的工作也要多少有些了解。中午吃饭的时候，多加入不同团队的饭圈，吃几次饭，八卦几次就能了解个七七八八。慢慢的，就会形成对整个公司市场部全局的了解。进而，对自己所在领域工作的重要性和地位，以及别人对我们的希望也更加清晰。这对提升自己的工作有很大的帮助。
对中小公司营销人而言，一人多能，需要跨营销领域对多工种都有一定的了解。比如公关、市场战略开发、数字营销、数据库营销、会展等等都需要有实践经验，能够独当一面。这个阶段是要在营销这个专业领域干出成绩的。成绩有可能是获得了某个行业大奖（预算多，拿起来会容易些），有可能是某个营销战役取得了特别好的业务结果，还有可能某个创意取得了特别好的市场反响（或者得到公司高层的注意和欣赏）等等。
我原来有个领导，在某个顶级的管理学术期刊上发表了两篇重量级的品牌广告的文章，被整个亚太区奉为大神。这个阶段也要多交朋友，营销团队的朋友，公司其他兄弟单位的朋友。大家也要注意参加各种营销圈子的会议，颁奖大会，Martech公司的产品推介会等等，了解行业动态，也多与外面同行交流，帮助自己提升专业技能。这个阶段，你有可能被指派做新人的“师傅”，这样的工作分配不只是帮部门带带新人，对你更重要的是，领导会借这个机会考察你的领导能力，看你有没有潜质承担更多的辅导甚至管理职责。
我在成为实际意义的”经理“之前，带过6个新人，还带过3个实习生。我的心得是，要想减少带人的工作量，就要尽量把事情做到前面，安排好学习任务，告诉他们遇到什么事情，要找什么人求教，并和其他人打好招呼。开始会累一些，但后面他们成长得非常快，很快能帮上忙。在这个阶段，我推荐年轻的资深营销人，多去尝试不同类型的营销岗位，拓展自己的能力。如果未来有好的跳槽机会，勇于尝试新的工作也可以增加在职场的竞争力。有的小伙伴主动接触数字营销、Martech、电子商务、数据分析等新工作。这些工作背后的知识和理论彼此交叉但互相照应，很快能激发新的工作方法和营销实践产生。小伙伴们通过跨界实践能很快在工作上脱颖而出。
当资深营销人能够独挡一面一段时间后，公司很大概率会选择有领导潜质的营销人成为小组长（Team Leader ）带领团队。如果成绩不错，很快就会安排人事方面的晋升。营销团队经理的管理工作，很多时候是继续培养人，给每个团队成员创造成长的机会，帮他们解决工作中的问题，包括解决和其他团队合作中产生的冲突，提升合规性和专业性等等。
那么相比其他管理岗位，对营销经理有什么独特的要求呢？我个人认为营销经理人首先要在营销专业领域有一定的理论高度和丰富的实操经验（除非有些空降的CMO只需要对上管理，不需要手脚沾泥干活）；再有自己要做到公正、公平、耐心，在团队内部形成互助的风气以及合力；要与人为善，用心帮助团队小伙伴加速成长；第三是根据团队成员的悟性、资质和职业专业程度，帮助他们规划好营销领域的职业成长路径；最后一点，识别有领导潜质的小伙伴，给他们创造上升的机会。对于中小公司而言，能在市场部带领团队的营销人就已经是公司的CMO了。他们不仅需要承担品牌和营销的所有工作，有的CMO还负责公司的客户成功部门；有的CMO还要承担还有一部分的销售业务，例如通过数字营销承接大部分销售线索生成的SaaS类型公司。这些中小公司的营销经理人，需要将大部分的执行工作分到下面有能力的小伙伴身上，让他们能够独当一面。
CMO自己多花些时间帮助领导层做战略开发方面的工作，还要着手对营销的管理体系、数字化体系进行建设。营销人的职场有这么几个特点：首先是营销人换工作的几率比较大，所以经常看到很多营销人5年内换3-4个工作；其次很多营销人兼有乙方的工作经验，对行业和视角能提供另一个视角的洞察，但也带来不同甲方的工作习惯；第三是女性营销人比例比较高；第四是营销人的学历普遍比较高。
我认为团队稳定是最重要的，有利于经验沉淀，更容易产生好的绩效。如果因为各种原因，需要招聘新人，要根据团队整体设计来补缺。团队设置要考虑年龄和性别的配比比较均衡，这样能保证打硬仗的时候有足够的人力资源弹性，并且团队成员之间可以取长补短，互相学习。再有，如果公司有比较好的入职培训体系，可以招有潜质但少经验的年轻人。如果公司没有好的培训体系，招有经验的会上手较快。考量候选人主要看经验，能力和品质，性别、年龄不应成为主要考虑要素。我个人比较看重新人的三种能力素质：首先要学习能力强，能快速上手；其次是追求创新，拒绝平庸；三是责任感强，比较有韧性。
中小企业的CMO在这个阶段要多思考公司层面的战略，比如第二曲线，品牌升级，参与到产品策略、销售策略升级中；在稳定基本盘的基础上，承担更多其他领域的工作，不断提升自己。对于大型公司或头部大厂，成为营销经理人后，再继续上升的机会就比较少了。很多同级别的同事彼此都是竞合的关系。这个阶段往后的提升需要很多偶然的条件，没有什么必杀技可以传授，需要继续努力并富有耐心。
从营销专业的角度上看，我的建议是在营销理论上多下一番功夫，从更高的层次和出发点了解业务，磨练自己与人合作的能力和方式方法，培养自己的战略思维（我在前面章节提过），用更高的战略思维来审视自己的工作，不断提升能力，和整个团队一起稳定进步。随着打工时间增长，开始能够客观的了解自己的能力和发展潜力，也能够客观地审视自己的不足。希望这个阶段的营销人不要轻易满足自己的成绩，要慢慢改正自己的小缺点，努力学习新的营销技术和理论知识，多连接自己的行业和客户，也多参加高水平的业界会议，活到老学到老。
CMO下一步干什么？我看到周围很多离开现有位置的CMO，有少数进了董事会、进了公司战略部门，大部分都是退休或转行。很多资深的营销经理人，遇到职场天花板以后，加上人到中年，自己感到无所适从。下面的小伙伴也需要在职场得到提升，希望领导也能动一动。
资深的营销经理人们会想很多的“出路”：
换一家稍微小规模的公司，或者竞争对手，尝试更高的位置和待遇的提升。或者城市降维，从北上广深去二三线城市。现在各种公司推出某种心照不宣的年龄歧视政策，有35岁的，有38岁的，有40岁的……，大家到某个年龄之后，要考虑自己的生活压力和跳槽风险。一旦机会不错非跳不可，也要做足了愿赌服输的心理准备，一旦踩了雷自己不要伤筋动骨。在这种情况下，有很多朋友从外企民企回归了国企，降低了工作难度和待遇，换取了平稳的工作和稍轻的工作量。
如果对公司文化归属感比较强，可以尝试在公司内部换个岗位。我离开营销团队的时候，开始想去公司的研究部门做BD，我特别想从事技术到业务连接方面的工作。可惜由于机缘不到，我后来转去了咨询部门去做管理咨询顾问，从乙方的角度上继续研习营销的方法论体系，并提升战略思维能力。
如果公司业绩稳定，领导层比较稳定，可以留在本职岗位上，继续等待机会。
将位置让给更年轻的小伙伴，做一个资深的专家。
这是很多资深营销人从打工到退休之间的最佳选择。如果在行内创业，很多选择了做培训和咨询，帮助行业培养人才；另有部分选择做乙方Agency，从事广告创意、品牌传播、Event管理、媒介代理、数字营销等工作。每种退出的方法都有其优缺点，我建议不要轻易离开营销这个主赛道，轻易转行比换公司的风险要更大些。营销这个职业还是不错的，大家可以回顾第一个章节，关于营销观。
营销人经常加班，尤其是重大营销活动前后，还有每周定期汇报数据的前夜等等。请大家注意，营销工作也只是一种工作而已，不能让工作过多影响生活。我们需要认真的寻找工作和生活的平衡点。不要把可以弹性管理的工作，变成持续过载的项目，谁都受不了。重点项目一定要肯加班，但如果所有项目都是重点项目，都是重要且紧迫的项目，那么考虑一下是不是战略出了问题，是不是管理体系、流程、组织架构出了问题。
营销领域是内卷的重灾区。来自外部的压力要认真面对，我们营销人自己也要避免内卷，把注意力放在绩效提升上，多关注投入产出比，多关注业务。把内容、创意方面的过多压力传递给供应商，大家一起扛一扛。还是那句话，如果遇到长时间、一贯的高强度内卷，可以考虑换一换工作。
营销人需要接受KPI作为管理标准，但是不要把自己的功能工作目标限制在KPI之内。KPI是用来牵引团队行为的，背后一定有其业务的目标，比如将销售线索数量作为KPI，背后的原因是帮助销售找到更多的线索。如果CMO超额完成销售线索，而忽略了销售线索的质量和新线索数量，反而造成销售资源的浪费。营销人要看清楚KPI的逻辑，完成KPI的基础上，还要最终帮助到业务，提升营销的投入产出比。
营销人的职业就是一个长期学习和积累的过程。经过几年的实践，大家有了一定的经验后，就要培养自己的直觉和判断力。所谓直觉不是臆断和猜想，它是大脑对外部信息做出快速分析和判断的能力。比如根据业务结果和外部洞察，迅速调整营销Campaign打法；又如根据业务遇到的挑战，迅速用营销的资源开发跨界的联盟伙伴；及时调整品牌口号，对竞争对手造成干扰……这些快速的策略调整，需要营销人不断学习，并在工作中慢慢培养直觉。
在培养直觉的同时，营销人在外部也要培养敏捷反应的能力。敏捷的反应需要灵活的资源配置（保有少量冗余资源），灵活的流程（在做计划的时候始终留有调整余地），及时反应的内外团队（供应商、内部团队的配合）。营销的战场是瞬息万变的，如果用标准的年度、季度计划来管理，有可能错失市场的良机，或者对友商的营销动作反应不够及时。营销人要在强计划的管理体系下，保有灵活反应的头脑、资源和执行力。
营销是个大的工种，含有很多不同的细分工作。从事这些工作的营销人是脑力工作者，需要战略和分析能力，需要人文素养，需要强大的领导力，需要不断地学习和积累，在工作中不停地计划和优化…… 直到大家在平日的点滴工作中，都能体验到越来越多创造、创新的乐趣和成就感的时候，你会发现一切的付出都是值得的。
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