大家好，我是Bizmeme的合伙人董金伟，Bizmeme是家做ToB成长型科技企业品牌和营销管理咨询的公司。我本人在ToB 营销岗位上工作了20余年，其中三分之二的时间是做甲方，工作领域从品牌到增长，再到营销管理变革。另有三分之一的时间是围绕营销和品牌管理工作做管理咨询顾问。曾经服务过IBM、华为、亚马逊等大型公司，也服务过很多成长中的科技企业。 今天我介绍的话题是关于营销战略（也可以称作市场战略），是去年12月应朱强总（To B CGO创始人）提议写的命题作文。营销战略是每个CMO的当家功课，我读MBA营销管理这门课的时候，课外作业就是根据案例写一篇完整的营销战略。营销战略有很多标准的模板，现在有了ChatGPT加持后，更容易从互联网上抄作业了。我一直认为，写市场战略的过程也是一个管理咨询过程，是根据上游输入（例如公司业务战略），对信息进行澄清、消化和加工的过程。所以，没有完全一样的市场战略。那么如何才能写出满足业务需求的市场战略呢？什么是高级的市场战略呢？我这篇文章是根据多年的经验，总结了几个不同层次的市场战略，与大家分享交流。很巧的是，春节前后热播的电视剧中，男主角推崇《孙子兵法》，我也借用了孙子兵法里的几句话来描述不同层次的营销战略。市场战略承接业务战略，用于指导营销资源的分配和使用，从而对业务结果提供强有力的支撑。不同公司的决策层对营销团队的定位和期待有所不同，CMO本身的业务经验和战略思考水平也有着比较明显的差异。这些导致市场战略的高度和可实施性都有着较大的差异。
本文旨在分享如何构思完成高质量的市场战略，帮助市场营销领域的从业者提升战略思维和市场战略的开发技巧，能够轻松完成有高度、可落地的市场战略。
引言：战略的品级
故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。——出自《孙子兵法·谋攻篇》这句话的大概意思是，最好的交战策略是谋略胜敌，其次是以外交手段限制敌人，再次就是兵戎相见，最下等的办法就是攻城，动用大量的武力器械进攻已经防护得很好的敌方城池。从市场战略的角度上理解这段话，意思就是：最好的市场战略是在策略上下功夫，包括品牌等顶层设计，赛道和市场的选择，产品和技术的定位，让自己的企业始终占据市场中优势的竞争地位。第二层次的市场战略就是生态的建设，通过和产业的上下游、第三方营销者以及客户建立战略联盟，找到大家利益一致的点，做到合作共赢；同时与政府的产业方向保持一致，与客户的期待保持一致，符合大多数利益相关者甚至老百姓的期望，构筑攻防兼备的工事，也能达到事半功倍的效果。第三层次的市场战略就是短兵相接的实战策略：根据竞争对手的动作，根据业务部门的要求，调动营销组合手段，扩大传播占领心智阵地，产生销售线索，加速线索的孵化和转化，提升市场占有率。第四层次是很多成长型的ToB企业不得不面对的，即在友商已经占据领导地位的成熟市场里展开攻势，获得品牌认知，争取业务机会，强化品牌联想，获取并培养忠实客户。在我们真正的业务当中，这四种层次的展开其实是一个金字塔的关系。高一级的层次需要以较低层次的策略为条件，我们先经历进入市场的艰难阶段，再进入与竞争对手平等竞争的“互殴”阶段；有了这些资本，再开始拔高建立自己的生态并对影响者群体产生影响，最后在更高的层次才能实现精准的定位，树立起足够高的战略壁垒。
因此，为了让大家能够容易理解、并迅速掌握四种层次的市场战略开发，本文将从第四层次的市场战略开始，向大家逐一介绍制定市场战略的要素和模板。
第一部分，“攻城”——后发制人的市场战略开发
对于一个市场的后进者来说，在一个已经比较成熟的市场破冰，将会面临着很多的挑战，尤其是那些品类、赛道比较明确的、竞争对手耕耘了很长时间的市场。从这个角度上说，最需要投资的领域是拿下种子客户，并建立市场对自己品牌的认知。就To B客户而言，让他们了解并且接纳一个新的品牌，最有效的方法是让他们迅速地了解、感知新的品牌能够带来的差异化价值。因此在这个阶段，价值主张的提炼和沟通变得尤为重要。
为了集中攻坚力量，所有的媒体资源和宣传内容都要围绕着价值主张来展开。这就意味着需要有强有力的创意和口号，围绕着目标客户喜闻乐见的媒体，用他们喜闻乐见的方式进行传播。当客户对新的品牌有所了解之后，他们自然会通过自己的主动搜索和浏览来查询获取更多的资料。因此，在传播资源投入之前，就要准备好足够的自媒体内容。其中最重要的阵地就是官网和官方的社媒账号。在内容上一定要准备好比较有说服力的成功案例，树立标杆客户，围绕标杆客户展开一系列的能扩大影响的活动：比如在第三方会议的发言，与客户的联合发布等等。
在这个阶段，营销团队需要辅助销售锁定局部市场（典型行业或者高价值区域），攻下具有代表意义的“城池”（样板客户）。可能有很多的预算和资源要投入到对销售的支持上面（比如一些垂直行业的会议等）。这个时候的营销战役，就和攻城战役一样，要有一定的资源来做大量的准备工作，在战役开始后的一段时间内，都要保持高强度的投入。孙子兵法为什么说攻城是最下策呢？意思就是攻城所要花费的时间精力准备是最多的。当然，在迫不得已的时候或者是说需要攻城掠地的时候，这种策略就是必须的。
就这一类型的市场战略，下面是一个简单的战略计划框架，大家可以根据业务情况酌情增减内容： |
| b）竞争对手情况：前几个重要友商的市场占有率，产品和技术特征，渠道策略，营销动作等c）客户需求描述：典型客户画像、客户需求、典型客户采购流程d）SWOT分析，从市场信息的分析，角度上找出相关策略的思路 |
| 目标业绩，重点行业路线图，渠道开发策略，从业务目标到营销目标分解 |
| e）与销售团队配合的机制和流程—线索传递及相关责任团队 j） 精准广告投放（线上+线下），强调有行业或者产业属性的媒体，不建议大众媒体 |
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第二部分，“伐兵”——红海中的短兵相接
跟势均力敌的竞争对手展开全面的竞争，这种局面是每一个To B品牌必然要经历的。在这种态势下，市场部从幕后走到前台，和销售部门并肩作战，最大限度地在整个公司的业务版图中发挥作用。在这个阶段中，CMO要积极向上走，稳定住自己在公司管理层中的核心地位，市场部不再只是支撑的角色，市场部也要拓展自己的战场。在这个阶段，品牌的业务侧重已经从最开始的获得品牌认知，发展到增加对客户的Mindshare（心智占领）以支撑公司获得更高的Marketshare（市场份额）。这是个全方位竞争的阶段，所以增长的要求就是我们所说的Demand Generation的要求，这是营销团队主要任务。
在这一个阶段的主要任务是大力攻下更多的“城池”，从星星之火到遍地开花——主要精力放在市场的拓展，将成功的案例复制在其他的行业或地域，或者在某一个行业尽量多的增加客户基数，增购或者交叉销售更多品类的产品。
因此，这个阶段营销战略的主要基调，是在上一个阶段市场认知的基础上，开始注意增长并且扩大客户对品牌的认知和信任，并开始有选择地培养忠诚的客户。此时，品牌方对客户的需求理解开始深入，产品研发也会有更加针对客户需求的产品和服务产生。在这个阶段，如果是SAAS厂家的话，可能有很多的注意力要放在续费和复购上面。分销渠道和合作伙伴在这个阶段的重要性显著提高，但还不是市场战略的业务重心所在。因为在第一个阶段已经有了很好的工作基础，比如网站和社媒以及逐渐增多的样本客户，在本阶段要更加贴近于与主要竞争对手的市场争夺。此外，这也是业务快速增长的阶段，而IT系统和工具能够提升工作效率并降低响应时间，使业务动作更加敏捷，因此应用Martech以及建立营销数据库的需求，在此阶段变得更加迫切。这一阶段初始性的投入（网站建设、 法务注册）不多，但持续性的建设投入将会增加，因而总体的营销资源投入也会增加。
这一类型的市场战略框架，基于“攻城”框架的结构，除了大幅增加获客、复购等竞争性的策略之外，还要加上很多的建设动作，并加强品牌传播的策略性投入。同样，大家可以根据自己业务情况酌情调整： |
| a）市场描述: 行业，区域，产品品类；市场容量，增长潜力分析b）竞争对手情况：前几个重要友商的市场占有率，产品和技术特征，渠道策略，营销动作等，友商盈利能力，盈利率，销售资源分析c）客户需求描述：典型客户画像、客户需求、典型客户采购流程，对当前市场的深度分析， 拓展其他产品销售的可能性分析；其他目标市场（行业）的客户及其需求描述，推荐适合进一步突破的市场；随着装机用户的数量增多，增加对客户行为和需求的洞察 d）SWOT分析，从市场信息的分析，角度上找出相关策略的思路 |
| b）重点行业路线图，跨行业拓展路线图，渠道开发策略，从业务目标到营销目标分解，d）交叉销售和复购策略，成功案例规模复制的策略等。 |
| a）市场定位及价值主张，面对不同人群形成价值主张矩阵，f）自媒体矩阵，官网、官微、社媒账号、客户互动专区建设，客户圈层建设g）Campaign计划及重要活动列表，针对性竞争Campaign设计i）营销团队能力、工具流程建设、供应商策略、营销IT系统（Martech）规划建设， 营销数据库建设j）精准广告投放（线上+线下），跨受众群的品牌广告投放（线上+线下）m) 跨产品线和业务部门协同，建立一致性规则和流程 |
| 4.人力资源及预算，品牌传播和DG（增长）职能分开 |
第三部分，“伐交”——建立丰富多彩的生态型市场战略
当企业有了基本的营销团队，团队有了基本的营销技能，通过这些技能有了基本的营销动作、流程、工具、体系等等，市场的竞争优势就需要用一些更高级的手段来巩固和加强。这个时候就需要用生态的眼光来构建市场战略。沿着前两层市场战略的思路，生态型市场战略最开始的阶段是开发销售渠道的伙伴，通过销售渠道的力量拓展对市场的覆盖。
在这个阶段，常用的思路一是面对渠道伙伴开展营销活动进行伙伴招募；思路二是选择有一些优势特点的合作伙伴共同拓展市场合作营销。这些合作伙伴的优势有可能是地域性的，有可能是客户关系型的，有可能是政府关系型的，也可能是产品和解决方案互补型的伙伴。大家可能面对的是同一类客户，但不大会是销售同一类的产品。
在生态型营销建立的初期阶段，还是辅助线索的产生，帮助销售发现、创造、孵化、关闭销售机会。但随着公司的成长，与竞争对手的竞争，就开始从竞标、注意力获取这些短兵相接的场合逐渐提高到更深层次的造势的竞争。
这里的势，不只是品牌势能和影响力，还包括营商环境、资源获取等。在这个阶段，对客户并不只是销售某些产品和解决方案，而是要开始全面洞察客户的需求，解决客户更广更深的业务痛点，所覆盖的客户层次从使用者、采购者逐步覆盖到CEO、CFO等战略决策层，开始要考虑到客户所处的国别、行业政策、支撑业务发展所需要的IT政策等等。因此需要有专门的以生态建设为核心的营销策略和打法出现，以解决更高层次的竞争问题。
这时，公司要与有影响力的第三方合作，找到双方或者多方的利益一致点，打造新理念，在传播公司的价值主张方面加强差异化价值的塑造，获得第三方的背书，甚至建立政策性的或者技术性的壁垒，获得进一步的竞争优势，帮助业务发展。更高层次的生态营销，是跨领域建立产业生态战略联盟，例如华为的鸿蒙，欧拉联盟和Google的安卓生态，苹果生态等等。大家需要根据自己企业所在赛道，发展状态和目标等，酌情选择策略。
通常在这一个阶段，为了获取更高层次的注意，并获得更广泛的企业内部和社会受众的好感，开展企业社会责任工作的建设布局，已经成为迫在眉睫的议程。结合公司的产品解决方案特性、公司上下游供应商所处的行业和技术特性，公司要有选择的在特定领域开展企业社会责任活动。
此刻，营销的对象已经脱离开了具体的客户，而是面向一类崭新的人群。这部分的投入，不是能够简单地通过销售线索的多少来衡量，而是需要决策层有勇气投入战略性的资源，来建设生态圈，维护生态圈。
在这个阶段，有一些出圈的打法，例如和上下游的伙伴开展联合营销。只要大家看好未来长期的合作，并且在一些重点的领域（如社会责任、技术路线）有着共同的看法和长期的利益存在，就都可以通过联合营销来共同表达自己的观点，树立品牌的高度。
这一层次的市场战略计划框架，在上两层的基础之上，会显著增加与非客户的第三方的合作，平常的营销打法比重降低，但重要的客户活动依然保留。 |
| a）市场描述: 行业，区域，产品品类；市场容量，增长潜力分析；产业组织和标准组织分析；公益组织分析b）竞争对手情况：前几个重要友商的市场占有率，产品和技术特征，渠道策略，营销动作等，友商盈利能力，盈利率，销售资源分析；与产业组织和标准组织关系；社会责任活动及投入；技术联盟状况；政府关系状况；上游供应商营销合作；对外赞助情况c）客户需求描述：典型客户画像、客户需求、典型客户采购流程，对当前市场的深度分析， 拓展其他产品销售的可能性分析；其他目标市场（行业）的客户及其需求描述，推荐适合进一步突破的市场；随着装机用户的数量增多，增加对客户行为和需求的洞察，客户所处产业地位，与政府关系，是否参与和承担政府相关产业政策和标准的制订，是否参与行业项目招标采购政策制定，社会责任活动领域，技术联盟情况等。 d）SWOT分析从市场信息的分析，角度上找出相关策略的思路。列出生态联盟相关动作思路。 |
| 2.业务战略分解到营销战略，为高速增长提供势能支撑，排除干扰，营造良好营商环境。b）重点行业路线图，跨行业拓展路线图，渠道开发策略，从业务目标到营销目标分解，d）交叉销售和复购策略，成功案例规模复制的策略等。 e）利用生态联盟、对政府产业政策引导、参与产业标准制订、推进企业社会责任活动等方式 |
| 正面产品销售竞争的同时，如何通过生态建设、战略联盟、企业社会责任等手段，支撑安全的高速增长a）市场定位及价值主张，面对不同人群形成价值主张矩阵，目标人群延展到政府和产业组织、对业务发展有影响力的第三方组织、 如高校及科研院所等。c）传播计划，增加声量，提升品牌好感度，传播与第三方组织合作的内容，增加媒体曝光。加强一致性的管理，围绕公司品牌理念及核心价值主张。d）客户相关营销动作，会议、样板点建设，展厅建设。与客户一起，与相关第三方进行合作营销。e）与销售团队配合机制流程-线索传递。通过战略联盟伙伴活动，交换、搜集并传递线索。通过第三方组织的会议，接触目标客户高层。f）自媒体矩阵，官网、官微、社媒账号、客户互动专区建设，客户圈层建设；通过第三方联盟伙伴的自媒体，报道相关故事，增加品牌曝光。g）Campaign计划及重要活动列表，针对性竞争Campaign，企业社会责任Campaign，赞助并参与第三方组织会议，组织高校学术竞赛，产业技术竞赛等h）内部赋能，调动内部员工， 配合公司企业社会责任建设，对外行业标准建设等。i）营销团队能力、工具流程建设、供应商策略、营销IT系统（Martech）规划建设， 营销数据库建设j）精准广告投放（线上+线下），跨受众群的品牌广告投放（线上+线下），文体活动赞助。k）数字营销能力建设，产业组织关系、企业社会责任流程及能力建设 n）增加Pipeline管理体系，增加与联盟伙伴的Pipeline传递和管理流程 |
| 4.人力资源及预算，品牌传播和DG（增长）职能分开，设立生态营销和企业社会责任部门 |
第四部分，“伐谋”——刷新战略，定期通过STP手段调整赛道，重新定义赛道及战场
上兵伐谋，市场战略的最高层次是通过营销资源的投入，及时帮助业务战略进行调整、及时选择最有价值的市场，甚至重新定义赛道和战场，让竞争对手按照我们自己设计的规则来竞争，从而取得不败的竞争地位。一个公司建立的初期，选择的市场和赛道方针来自于创始人团队的技术积累、产品和客户关系。公司所面对的市场，很有可能是一个比较成熟的市场，有相对清晰的规则、竞争格局和打法，这就是本文在第一阶段介绍的市场战略的第四层次。当大家面对着是一个红海的时候，本文介绍的市场战略的第二和第三层次就是描述在一个红海里竞争的策略。现在本文将讨论最高层次的市场战略，就是在兼顾红海竞争的同时，及时寻找并开辟蓝海，迅速调整资源投入到蓝海。例如，亚马逊推出的AWS云计算服务，是开创新蓝海的典范。另外一种可能，是公司自己开创了一个崭新的市场（蓝海），自己定义玩法。所有的蓝海，因为投入产出比非常高，一定会吸引来大量效仿者，蓝海有变为红海的可能。“伐谋”的市场战略，要利用各种营销的手段给竞争对手设置障碍，尽量拖延从蓝海变为红海的时间，同时留出足够的资源提前布局新的蓝海。这样的案例很多，笔者认为谷歌是自己定义赛道的佼佼者，在这一个领域不断推出新的玩法，扩展生态，储存足够多的技术专利，始终保持领先地位。在这种情况下，竞争优势能够得到长期的保持。这一阶段的市场战略，与公司的业务战略有很多的重合。如果公司有战略部门，大部分的工作应该由这个部门来执行，营销团队是战略的促成者，提供市场洞察，包括市场情报和营销数据的分析等。如果公司没有专门的战略部门，CMO要帮助CEO制订业务战略。这部分的工作产出， 和前面3个层次的营销策略有着本质的不同。这部分要回答的是“企业的客户在哪里”、“客户的需要是什么”、“如何能够长期满足客户的需要”这三个核心问题。同时，战略制订经常要跳出现有的思维方式，用拓展、替代的思路探讨开发新市场的可能。比如，公司现有能力能不能服务其他类型的客户需求？能不能离开现有市场区域和行业？这部分的工作，是一系列的分析和讨论的过程，最常用的模型就是STP。S代表的是Segmentation，就是切分市场的方法，也就是划分出对某一类服务和产品有着同样需求的不同的客户群。例如，有的产品有突出的行业属性，不同行业对同类型的产品和服务，使用方法和采购模式可能完全不一样，如不同行业的CRM，或者ERP系统。而有些产品和服务就没有这样突出的行业属性，如HR软件。这时市场的细分则可能按照其他的方式，如员工规模、地理位置等。T代表的是Targeting，就是用市场的数据和公司自己的数据，来分析选择自己的重点目标市场。P代表着是Positioning ，即市场定位。还有的理论说代表的是4P（Product，Pricing，Place，Promotion）组合。总之，定位是说明自己的公司以一个什么样的身份在目标市场开展竞争。“伐谋”类型的市场战略计划框架
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| a）市场占有率，市场潜力，市场潜力的增长率，市场PEST深入洞察，考虑未来发展的中长期趋势。 |
| a）不同产品的销售额、利润来自于哪些客户？行业、区域、其他客户统计学指标维度；企业自身相对这些业务单元，行业市场或者区域市场，销售人员配备，售前售后人员配备，渠道情况。 b）自身产品的市场占有率，技术能力，专利数量，供应链情况，成本控制情况。 |
| 3.提炼在新的细分维度下的细分市场列表，及细分市场详细信息a）市场细分的方式是否体现了客户的不同需求？是否符合当前销售团队的分区或分组？ b）对未来市场细分的维度是：按照行业？产品类型？产业？地区？客户公司统计指标（人数，平均收入，平均受教育程度， 白领人数， 平均差旅费用， 会议室数量， 培训预算， 广告预算…） |
| b）如果没有，开拓哪些新市场就可以帮助企业持续地增长？ c）客户的需求是否得到满足？有哪些满足不了的客户需求，是通过努力就可以满足的？条件是什么？ |
| 5.对排序完成的细分市场，分别开发4P组合和市场战略。整体分配预算，并识别重要增长机会进行投资。 |
| 6.引入BLM等战略开发方法，审视当前公司战略，并从市场战略角度上配合调整。 |
总结：周而复始，一个螺旋式上升的过程
一个基本的市场策略，从进入一个新市场的“攻城”策略开始；等积累到一定的规模，就要进入全面竞争的“伐兵”策略。公司发展得足够大时，一定要从全面竞争进阶到生态竞争的高度，这个时候就用“伐交”的策略。公司不能总是停留在红海一个市场，一定要不断地审视自己的市场选择，这就逼着CMO要进入到“伐谋”阶段，辅助或者主导公司业务战略的开发。等选择好了新的市场，可能又会从“攻城”的谋略阶段开始，敏捷地转换新的玩法，在新的市场迅速地攻城略地。
笔者在本文中介绍了开发不同层次市场战略的思路与框架。但需要注意的是，在实战中，一个企业面临的往往不会是清晰、线性的发展过程，企业的不同产品或服务会处于不同的发展阶段，企业不同层次的市场部门会要解决不同层次和阶段的问题，CMO则要在错综复杂的局势和发展需求中，凭借自身的经验和睿智，综合运用以上提到的策略和方法，制定和实施其实有效的市场战略。最后，市场战略有一些“外围”要素需要给予长期的、系统性关注：
基础建设：营销数字化（工具、系统、数据、电商平台流程）；业务流程及规则，对接IT部门；
采购策略：工具类，工作外包类，出海供应商，广告投放类，对接采购部；
运营策略：自媒体的日常运营，网站管理，内容多语种，市场部日常运营机制，在多个区域或国家运营营销组织的机制；
人力资源：人才招聘及技能培养；团队建设；人员在组织内部长期成长的线路图；人员资格描述；
内部传播：品牌相关内部员工使能；部门产品宣传；内部产品和技术赋能；内部传播规则设置；内部传播资源管理；
市场洞察：洞察专业团队建设，相关部门洞察力培养；洞察报告内部输出；选择并磨合好的供应商和洞察专家。
