编者按
你们千呼万唤的 Onboard! 与神策数据创始人兼CEO桑文锋的对话实录来了！这也是Onboard! 最受欢迎的播客之一。如果你还没关注 Onboard!，赶紧去各个平台补课~神策数据（Sensors Data）可以说是聊到中国企业服务必须要提到的一家公司。成立于2015年，神策是国内专业的大数据分析和营销科技服务提供商，为企业提供神策营销云、神策分析云、神策数据根基平台三大产品方案。业务现已覆盖以互联网、品牌零售、金融、融 合媒体、企业服务、高科技、汽车、互联网+ 等为代表的30多个主要行业，并可支持企业多个职能部门，目前已服务付费客户2,000 余家。2022全年完成一轮高达2亿美金的D轮融资后，累计融资金额近3亿美元。神策数据创始人兼CEO桑文锋，也是我们一直非常想要深度交流的创业者。他的很多分享，从大数据营销行业，到ToB公司业务成长，到创业思考，又细到ToB企业产品、营销、销售、客户成功怎么做，让很多从业者都受益匪浅。访谈之前跟桑老师讨论提纲的时候，他特意说，从0到1的故事已经分享了很多次，但是最近，尤其是面对剧变的资本和市场环境，他对于企业从1到10，有了更多的新的思考，希望能作为这期播客的重点。
所以，我们这次讨论的很多话题，都是桑老师新鲜出炉的实践和思考，有深度迭代，又有时代应景。相信你们也会跟我们一样，受益匪浅。Enjoy！
Onboard! 主播：
Monica:经纬创投投资人，前 AWS 硅谷团队+AI创业公司打工人，公众号“M小姐研习录”主理人。
GN: 前 SaaS 投资人，公众号“我思锅我在”主理人。
文字稿编辑：LUCKYLEE
神策数据 x OnBoard!音频：00:0001:53:29▲文字有删减和整理，欢迎在小宇宙、Apple Podcasts, 喜马拉雅等音频平台收听完整音频
目录
01 神策数据的开始与早期探索
同一件事情，不同的人做是不一样的
02 早期PMF和对目标客群的选择
卖奶瓶还是卖保姆？
03 “可用、可卖、可规模化”三个阶段
最普通的销售也能卖出去
04 为什么科技企业要学会算账挣钱
挣钱对传统企业来说是常识，对高科技企业来说是高阶认知
05 从单产品扩展到多产品矩阵
最核心是目标客群和价值主张
06 从爆款逻辑到SAP模式
神策要走SAP的道路
07 如何打造认知不断升级的组织
尊重事实、开放心态，认知升级，知行合一
08 市场的新常态与神策的未来
只有第一名是时间的朋友，剩下的都是时间的敌人
快问快答
真正的强大恰恰是一种空
Monica： 非常感谢文锋总今天来到OnBoard!。神策在中国的企业服务的公司里是非常有代表性的一家公司，这几年公司发展非常快。首先，文锋总向大家简单介绍一下你和神策吧。桑文锋： 好的，大家好，我是神策数据的创始人桑文锋 。我是浙大07级，毕业先在百度做了8年。这8年时间里面有7年多的时间都是在搭建百度的用户行为大数据平台。15 年4月从百度离开，开始创业做神策数据。我们神策数据从开始的时候主要是做用户行为分析工具。在 18、19 年的时候，我们就开始逐步拓展到一些其他更多的场景。尤其在20年的时候，我们进一步去升级了我们整个战略，从数据分析扩展到了营销科技领域。所以神策现在做的业务主要是围绕大数据分析和营销科技相关的产品和服务。Monica： 我们根据以往的惯例，我们喜欢从头讲。我好奇当时您在百度发展也很好，为什么当时会选择创业，并决定做数据分析的方向。或者你也可以跟大家聊聊当时的市场是怎样的。桑文锋： 从我个人角度，我07 年加入百度时给自己定了一个职业规划，自己工程师就做3年，转技术管理，之后看自己发展。如果能做到高管，我就继续在百度待着，如果做不到高管，我就出去创业。后来做了几年，果真做不到高管，并且还远得很。我离开的时候只是一个技术经理，属于一线到中层之间的一个管理角色，带了一个 30多人的团队。另一方面来说还是市场提供的机会，我做的方向还是大数据平台建设。在11、12年的时候，大数据这种概念很火。但当时给我的感觉大数据技术，就像屠龙术。哪里有龙，别 BAT 我自己换工作可能也是 BAT 跳来跳去的。但是到了14年，大趋势还在发生变化。一个是移动互联网发展，还有传感器技术的发展，让之前收集不到的数据现在都能收集起来。另一方面来说这种大数据处理这种技术在逐步成熟以前，可能只有在 BAT 才能搞定的一些大数据处理平台，像Hadoop、Spark之类，它对于许多小的公司，它也能很有效地用起来。第三点来说也是让我看到说现在当时的创业浪潮，竞争越来越激烈，你做个上门洗车一下一堆上门洗车的，它模式同质化非常严重，这些他就更加去强调你要这种精细化运营，要做数据驱动，所以也是结合这些大的市场变化。我15年的时候决定从百度出来开始创业。高宁： 您当时探索过不同的方向，为什么会选择神策刚开始数据分析的方向呢？桑文锋： 我因为一直都是在做数据相关的事情，我觉得数据是一个接近本质的东西，所以我对数据本身还是非常有信仰的。所以我觉得大数据本身是一个非常有价值的技术。所以我自己考虑创业的时候也是要做用户相关的，数据相关的用户产品为什么这么想？当时最早没有考虑做ToB ，我也想做ToC 。因为我觉得做ToB的话，你需要一些客户关系。我觉得我自己是程序员，工程师也不擅长跟人打交道，这些都不是我擅长的东西，所以还是想做用户产品，因为用户产品， ToC的谁都能做。但具体做什么没有想清楚。在14年国庆节之后，有一次我一个发小跟我打电话聊天，他说文锋咱能不能做一个在线相亲平台？因为我发小正好当时跟做相亲活动的女主持人在一起谈恋爱，当时就对这一块比较了解，觉得有痛点。但他们这些组织活动效率是非常低的。我当时就觉得做这么一个平台技术上没多大挑战，但是难在如何把它运营好。后来在第二天一早，我起得也比较早，就把产品思路简单写了一下，就发给了我其他有三个小伙伴，发给他们我说我打算抽业余时间做一个demo你们愿意不愿意跟我一起试一下，他们都愿意。后来就过了两天，我召集大家一起开了个会，我说每人出5000块钱，咱们就开始demo环节。除非我宣布解散，半年之内不然不准退出。后来大家每个人做了一句承诺，并且也录音了，我觉得仪式感还是非常重要的。后来我们就开始抽出一些业余时间，周末或者晚上有时候去做一下准备。正好有一个清华校友启迪之星创业大赛。因为我其中一个小伙伴我们现在的这CTO ，他是本硕都是清华的。我们作为校友创业公司去参加了，我们也整了一个BP，我们BP都没翻到第二页就被喷过来了。因为当时就说啥我们要做婚恋。有一个评委说你知道婚恋市场有多大吗？第一名世纪家缘1.5亿美元，你们就算把它吃下又怎么样？现在你们做方向，投资人要么是你爹，要么智商低于60，不然谁愿意投你们？我们两个就灰溜溜的回来。回来路上，还有小伙伴给我们打气，在群里面就说也不能这么看，同样一件事不同的人做结果是不一样的。你看同样是做电商，李国庆只能做个10 亿美金的公司，马云就能做个2000亿美金。但说是这么说，但我觉得确实市场规模，市场空间还是要留意的。问题过去几年我都反不在思考不同的阶段，思考也是不一样的。后来我们又想过针对智能硬件市场做数据服务，因为14年智能硬件还是火了一波，但我进一步跟他们调研，尤其我也参加一些活动，去看他们这种智能血压仪，还有智能手环，发现他们出货量都非常低，都没有超过3万台。我就心想如果他们量起不来，我在他上面去做数据平台，就更不好做了。我这次中间又考虑，干脆把我之前在百度做的这些数据平台打包一下，提供给一些传统又有大量海量数据的企业。当然在那个时候跟一些潜在的客户聊，他们对于做这么基础的数据平台的价值还是有疑虑的。另一方面来说跟一些投资人聊，就投资人对于技术，一个是听不懂，因为那个时候马云还没有讲过数据中台这样的理念，大多时候大家对这些东西理解还是比较陌生的。但是在过程里面，也有投资人给我建议，他说我说你别总想着只是做技术平台，这些技术的事情还要跟应用相结合。我心想确实得跟应用结合，我就干脆做一个我在百度做的这些数据平台，再加上百度统计。百度统计是给这些网站做统计分析的一个应用，我把二者结合起来。当然在市场里面，做得最好的还是GA（Google Analytics）。所以当时就说我们做一个可以私有化部署的GA 。为什么说提供私有化部署？这也是因为14年的时候，我当时在百度负责大数据平台，当时百度对外宣传的一个概念叫百度大脑，主要面向一些传统企业。但是在那个过程里面，一旦跟有一些企业谈，让人家把数据放到百度云，这些人就不干了，因为人家对数据安全还是有疑虑的。所以我当时就想我如果出去创业，我就要提供私有化部署的能力。因为在中国确实大家还是更加需要。在这种思路下，我们的创业方向就转移到可以私有化部署的用户行为分析工具，这个方向投资人就比较看好了。Monica： 您当时从神策出来，因为您是拿着在百度里边的屠龙刀——百度数据的量，还有百度对于数据分析的要求——我相信跟您所要触达的传统用户，甚至一些更小的互联网公司应该还是差别还是挺大的。您早期是怎么去思考产品的PMF (Product-market fit) 的呢？桑文锋： 我觉得PMF确实是一个非常核心的问题。当时因为我们不是从零开始的，当时整个团队里面有10个工程师加上1个设计师，一共11个人。我当时就在给大家去说，我们现在不是从0开始创业的，我们是已经创业了8年，从我加入百度开始，因为我们过去几年等于一直在方向上积累。我们就想把之前一些对数据的这些认知，把之前尝试过失败的地方都放弃，做一个非常有创新性的产品。我们做了很多理想化的设计。比如当时我们就强调我们产品是做深度的用户行为分析，因此一些报表、概览这些传统分析方式应该被淘汰。比如说过去的这些统计分析软件都是经过预聚合，给用户提供一些宏观指标。我们觉得能不能不做这些预聚合？从源头收集过来的数据直接能用于做实时的多维的灵活的分析。我们去提供这种基础数据采集建模能力，从源头把数据做好结构化，打好数据基础。我们设想了很多这样的理念，但最终还是要把它打包成到一个产品里面去。所以我们当时差不多规划了十个功能。之后我估计要四个半月时间才能把 1.0 版本去做出来。当时我想这四个半月时间周期太长了，憋大招的风险非常大。我当时在读一本书《精益创业》，里面提到要做MVP ，对我启发很大。我说咱们先挑其中三个功能，我们的这种多维分析、漏斗分析、流程分析。把这三个功能作为 0.1 版本，我们从五一假期开始做，做到6月中的时候，我们0.1版本等于做出来了。做出来之后，我们就开始找种子客户去试。种子客户怎么来的呢？一个百度系兄弟团队，出去创业之后在其他公司做CTO ，做技术VP 。另外是投资人的这种兄弟团队，把这些作为种子用户，就找他们去聊，给他们展示，他们就觉得功能还是挺灵活，但是他们就提我说你缺一个功能，我说缺什么功能，他说你没有报表概览，我本来我心想这些都是应该被淘汰的东西。我又跟他讲了一下我们理念，实时多维的深度分析。我说你这不行，你不能让我每天都会从深度分析开始，我每天都从0开始，你还是要给我报表概览这样的功能。所以我回去之后，就给团队小伙伴就说我们接下来一个月不用干其他功能，就做好一件事情，把报表概览功能的加上去，包括适配手机和电脑。就这样就把 0.1 版本说加了一个功能。一个月之后， 7月中我们 0.2 版本就出来了。之后我又拿着 0.2 版本，又找这些种子用户去聊聊了之后大家就觉得不错，文锋你打算怎么收费的？我就觉得这到了一个时间点了。后来有一次我去参加一个创业者活动，我有一个百度的老同事他也过去了，他就问我，我说你正在做什么，我就跟他讲了一下。他说我有需求，他就问我打算怎么收费，我说所以我打算一个客户一年做20万。他说你这不行，我一共才融五百万，我给你二十万，我说你愿意出多少？他说我愿意出5000，我说成交。他是我们的第一个付费客户，到了9月30号，他把钱给我们打过来了，我们整个团队都还是非常振奋的，因为我们等一次产品不但做出来了，还把它卖出去了。也正是因为有成绩。到了11月份的时候，我当时跟红杉合伙人聊，后来他投了我们A轮融资，整个过程我觉得还是比较顺畅的。高宁： 刚才您讲到自己在这个过程中对于用户的画像有一些更清晰的认识，现在回看，第一个种子用户当时为什么这么愿意马上打了5000块钱？桑文锋： 他当时是做一个在线教育的项目，但是后来那个项目也黄了，失败率还是挺高的。就说种子跟也是我觉得属于线上线下结合的，细节我都没了解，你知道吧。我现在回头来看，说我当时对这些目标客群的这种理解跟现在完全不在一个层次。那个时候我就因为也看了有一本书叫《跨越鸿沟》，那本书对我启发非常大，我当时就觉得这为我写的一本书。后来我还通过陆奇联系到了那个作者，给他发了一封感谢信，因为这本书启发真的非常大。他说你不要做大池子里面的小鱼，要做小池子里面的大鱼。所以当时就想我们应该聚焦在某一个客户群体，把他做深。我们第一个选择的客户群体是这 O2O 类的创业公司。并且是大于等于 A 轮的。O2O 类的创业公司，为啥这么去选择？因为我们当时觉得这种 O2O 类的它才需要这种深度的用户行为分析。另外觉得市场细分行业它没有多大，只有我们当时盘了一下，市面上一共有 160 家创业公司，我们就想在领域里面我们先站住脚，先针对O2O但当时也是有一个百度老同事，另外有一个百度老同事在的一家 O2O 创业公司叫爱鲜蜂，当时也融了几千万美元，是这O2O领域里面的领头羊标杆，所以后来就跟他们也谈起来合作了。高宁： 当时您刚才前面讲到在刚开始也做婚恋的时候，被质疑过市场规模。到现在的时候选择O2O的时候，你也盘过，可能市场也 160 家公司，属于一个小池子。那个时候担心过市场规模问题吗？桑文锋： 那个时候就没担心了，因为虽然第一个只是选一个小投池的O2O，但实际围绕这些App类的这种创业公司是很多，你大的来说是有很多类的，我们只是先去切其中一个垂直小领域，但我们横向扩展可以扩得很多的。当时我去看App应用市场，里面应用还是比较多的，起码活跃的有几十万。看应用市场当时有千百万 App，觉得这里面咱们每一个客户搜他的 4 万块钱，按市场规模挺大的，所以那时候反倒是没有这方面的担忧。高宁： 关于这私有化部署和订阅的收费。那和企业可能也只愿意付一次性的费用。不知道过程中有没有遇到一些挑战，这里面怎么做出取舍呢？桑文锋： 我觉得这也是神策做出的一个创新，我们私有化部署，按标准化产品订阅的收费，在我们之前没有企业是这么玩的，即使到现在为止，这么许多企业都会也借鉴了神策这种模式。但从规模上来说，神策也是这种模式里面规模最大的。这里面当时我也在研究这些SaaS公司。SaaS是什么？不同的人有不同的理解。我觉得那个时候有许多人直观感受SaaS指cloud 。我研究之后我觉得SaaS的核心是订阅制，只要因为“software as a service”，核心是把软件当成一种服务订阅制收费。我不管私有化部署还是云部署，都是订阅制就可以了。所以我一直把订阅制作为核心，我们就不做一锤子买卖，不卖license当然有一个前提，因为我们当时服务的都是这些互联网创业公司，大家对于新事物的这种开放度还是比较接受高。神策过去这两三年服务的传统企业也非常多，发现给银行讲订阅制是搞不定的。但比如零售行业，大部分也能接受订阅制这种方式。所以情况我觉得不一样，也有很多朋友找我去探讨问题。我一听他们做的这些事情，面对的市场他就比较困难。所以我觉得当你设计一个商业模式时，因为商业模式里面最核心的一个问题还是你的目标客群，他的需求，他到底是怎么一个状态？我觉得是非常关键的。Monica： 因为现在我们看很多ToB的公司，可能大家一开始也说我一开始也不想去服务这些特别大的客户，要求很高，也很难接受订阅制。但是大家总觉得好像互联网客户不大愿意付费，很难收上钱，所以都觉得自己可能到了A轮左右的时候，都觉得是不得不去开始做大客户。你是怎么看？你会觉得现在有一个创业者跟您请教一下早期应该找什么样的用户，什么时候开始做传统的大客户，您会给他们怎么样的建议？桑文锋： 企业是时代的企业，因为神策当时做互联网客户有一个非常大的前提，那个时候大众创业万众创新的浪潮在那里，有大量的创业融资消息，那些只要拿到钱的都是目标客户。但如果说到现在你的目标还是互联网创业公司，我觉得确实市场环境不一样了，有许多互联网创业公司已经挂掉了，他自身存活问题就很艰难，这时候想卖给它一个很贵的产品可能也比较困难。市场不能刻舟求剑，还是得看他所处的阶段。你说要现在说直接面向这互联网客户去打，除非说你要看到他增量的需求，增量的客户？我觉得这是背后的问题，我们一定要去花足够的功夫去研究。打大客户还是中小客户？我觉得如果有条件肯定打中小客户，他会更容易一些，因为他接受度很高。你做这些大客户，虽然说单子比较大，但它很容易把你拖死，因为你很容易。我看到了许多，说我先做一些定制化的项目，最后转产品。我发现他们转不过去的做产品跟做做客户服务，这是两类公司，两种基因是的，我是深有感触的。Monica： 对，我觉得我觉得您这一点提示非常好。我觉得在《跨越鸿沟》书里边，大家也讲到也是一个早期early adopter（种子用户），也是一个要去动态看待的一个群体。的确很多创业公司可能过于追求是每个客户收上来多少钱，或者说收入的总量，可能忽视了中间可能必要的迭代的过程。即使这些创业公司，即使这些早期这种客户可能最后他自己也没有成长起来，但他不妨碍他帮你完成了产品迭代的过程。桑文锋： 是的，我觉得这里我补充说一点关于创业的方法论，我现在去看这些事情要比之前要清晰很多。但是在之前你毕竟有市场的这种机会，你做起来顺利。你回头来看还是我们一定要回答清楚两个问题，一个你的目标客群到底是谁？一个说你的价值主张到底是什么？我问有一些人你的目标客户是谁，他说的很笼统，很难表达清楚，或者有一些就说那需要我们产品功能的目标客户，你按这样去讲的时候等于没用说对，他一定要去把你目标客群具象化。我经常举一个例子，就相当于理想汽车，他是说目标客群，那就针对奶爸。你（如果）不是奶爸，不是我的目标客户，那就说你可以买，但不是我重点关注的对象。另外你的价值一定要分清楚你到底是卖的奶瓶还是卖的保姆。许多人他分不清楚这一点，说问他你产品有没有完成PMF 。他说完成了怎么完成的？是他的产品加上你对于他的自身研发，甚至创始人才能做的才能满足。但你到底卖的是的服务还是你的产品？我觉得许多时候这里要比喻。这说的是你卖的东西到底是什么？许多时候我觉得也是模糊的。所以我现在有些创业的朋友找我来探讨事情，我就会不断地帮他一起分析，你的目标客群到底是谁，你的价值主张到底是什么？问题这两个问题弄清楚，我觉得答案就会简单很多，你就避免在黑暗中不断地去摸索。如果你这两个问题都没想清楚，那就别急，那你就别压大柱在上面，因为你看不清楚。另外一点很核心的一点还是要做价值验证，一定要把价值验证跟商业化验证这两者分离开。许多时候做ToB会有一个误区，因为ToB许多时候大家是在卖期货，客户买，你不是因为东西已经给他产生价值了，或者让他清晰地觉得已经能够产生价值，而是说他听你的忽悠以及对你的信任，有许多都是关系就选择了你，但实际你产品在他的业务场景里面发挥价值，这中间还有一个过程，就会给你一个假象，就像一个pipeline一样，你觉得你自己已经卖出了这几单了，你觉得你应该可以规模化了，但实际你还没有完成价值验证的过程。所以我觉得一定要先去做这种可用性价值验证，我们真的我们的产品和服务能够帮客户解决问题，这是一个前提。在前提在完成之前先别急着做GTM，做后面LTV这整个商业化的流程。Monica： 我觉得文锋讲非常非常好，我们也遇到很多创业者，大家讨论总觉得投资人想要听一个大的故事，所以一上来都想要说，所有的公司都需要。但是核心可能像文锋总前面说的，要能够把客群定位清楚，你们在产品上也是也是分不开，产品上也做了很多取舍。我看到在一次访谈中，您提到头三年的时候，神策经历了可用可卖、规模化售卖和交付的三个阶段。我觉得还挺关键的，因为其头三年也是对于神策挺关键的。可以给大家简单介绍一下这三个阶段是它怎么实现，中间有哪些挑战。桑文锋： 第一个阶段做一个可用的产品。神策从把 0.1推向种子用户去试到0.2又拿着给种子去试，核心还是做一个可用性的验证，说我们到底能不能做一个可用的东西。我们因为 4 月底成立，到 9 月份的时候，因为我那个时候都是在拜访客户，已经有了几个种子的用户了，团队开会就说先别急着再去邀请更多的种子客户了，我们现在这已有的几个能够让他用好已经不容易了，所以我们当时就放松了对市场这种开拓这些事情，我们当时非常重视价值验证。因为我从公司成立的时候，就给我们神策定了一条价值观，给客户带来价值，叫无功不受禄，我们一定要做有价值的东西，所以我们对这一点是非常重视。第二点可卖是你真的是能卖到钱，有人愿意买单。这里面那我们当时第一个付钱的客户。但是在15年底的时候，我们已经有了十几个付费客户，能够卖出去就验证他的价值，但是能卖出去不代表能挣钱，现在我对这些问题就思考得更加清楚。但当时的情况我觉得能卖出去就可以了。第三点是规模化，因为早期我们到15年底等于是公司成立半年多的时间。那时候我们拿下的种子客户主要还是我跟我一个合伙人，我们两个人跑出去的，拿过来。但是我后来到15年底的时候，我当时就拍了个脑袋，我说咱们明年做300个客户，1500万收入。那个时候想300个客户就靠我跟我合伙人两个人跑肯定是不行了，顶多每个人跑50个客户，那300个客户绝对拿不下来。所以当时就想我们应该组建我们的销售团队，那怎么组建销售团队？最开始的时候想得也非常理想。我们想从IBM 、Oracle招10个 、20个这种有技术背景的销售。因为我们觉得我们还是一个技术型的产品，每个人每年做个20单，就能把300 个客户的目标实现。后来会发现连一个这样的候选人都招不过来。因为那个时候许多这样背景的人还是在这些大的 ToB 软件公司或是这些外企中在跳来跳去的，我们这样的产品本身也没就绪，本身也不知名，他们没那么感兴趣，当然也跟我们自身去触达这样的潜在候选人的能力有关系。所以后来我们内部就调整了一下思路，那干脆就别对销售有这么高的要求，还是说要把我们的产品尽量地简化一下？这些给客户传递的这些信息简化一下，让普通的销售也能讲。所以在 15年底到16年初的时候，我们招了第一批销售。这些销售里面有卖鞋的，有卖衣服的，有修下水管道的，有在传统国企之前坐班的，就这样的打造了一支团队，之后给他们做培训，培训了差不多两三周，就让他们做。串讲的时候我就发现他们把数据分析的一些专业术语随机地组合到一起，念出来时我的心是拔凉拔凉的，我想这完蛋了，这样看来还是不行。但结果又过了两个多月，他们开始出单了，我当时还是挺震惊的，他们怎么就还能卖出去。后来我们当时一个月就二三十万的收入。五月份的时候。后来我合伙人耀州说咱们到 8月份目标是做到单月100万，我当时连回都没回。我心想着咱们这二三十万都不知道是关系还是偶然性得来的，拿下来这一百万谈何容易，但结果我们努力了一把，到了七月份的时候就突破了100万。当时整个团队都非常振的，我拉大家一起去团建。我就给大家说每个月突破100万，咱们就出去玩一趟。后来过了愉快的三个月，在 16 年7月，8月，9月，说还是比较顺畅的。年底我们也顺利达成了目标，我们当年做了1600 万，超过了1500万的目标，做的客户有200多家，没有达到300家，但是说明客单价比预期还是要高一些的。那回头来看，我们当时如果没有去构建起有效的销售团队，我们整个营收目标做起来还是比较难的。所以我觉得一个销售能力的规模化和交付能力的规模化，我就不细说了。我觉得是要把它分阶段来看，可用可卖和规模化。Monica： 您自己也说当时团队也不是您最期望的销售团队，你觉得市场效果也不好。那回头来看你觉得为什么这样的一支团队，最后还是能够卖出去。而且 16 年相当于创业第二年，就达到了一个近 1600多万的销售额，你觉得当时是做对了什么呢？桑文锋： 回头来看跟我当时的解读就不一样了，搭建销售团队是必要的。如果没有销售你的战斗力就不行，扫描客户数就扫描不过来，构建的这pipeline 就不够。但另一方面我觉得很重要的一个是产品竞争力，神策本身做私有化部署，基础数据采集建模叫PaaS +SaaS实时多维的分析能力，整体上来说产品在那个时候是非常有竞争力的。我们的销售在面向客户的时候，经常是把产品功能介绍了一遍， demo演示一遍，演示的时候经常是客户喊停，说着功能我需要，等于是把产品往那一摆，他看到了他想要的东西。因为当时去面向的这些互联网创业公司，许多都是 BAT 背景，他们信奉数据驱动的理念，他需要一个好的工具。神策只要展现出来是一个牛逼的工具，他就选择采购了。我回头来看，并不是说销售他本身能力有多强，他只是做了该做的事情。这背后还是说你有一个好的目标客群，你的产品本身有竞争力，就会让过程更加顺畅。所以这也是回到刚才我提的点，你的目标客群，你的价值这些是非常关键的。Monica： 在早期我相信很多startup都会遇到这样的困难，产品早期我也招不到最好的 sales。您觉得这时候不用太刻意追求资深的销售，反而一般销售都能够卖出去的话，更有利于验证产品和目标客群。这时候宁可招一些平庸的销售，而不是说把过早地引入一些明星销售冠军。桑文锋： 建立团队的第一要求是非常认同我们这种技术型的产品，你是靠什么取胜的？你团队在技术上有积累，如果你做出来的东西在技术上没有竞争力，在产品能力上没有竞争力，你把你的第一优势寄托在销售能力，而那一块又不是你最擅长的？这我觉得是舍本逐末了。你总结的点在于我们产品的价值主张足够强，目标客群打的足够准，即便普通的销售他都能卖出去。Monica： 您前面提到，卖出去不一定能挣钱。之前我们在讨论访谈提纲的时候，您也有提到要做一个能挣钱的事情，会算账挣钱，也是您这几年一个比较大的认知提升。什么叫做能卖出去不一定等于能挣钱，那什么叫做能挣钱？桑文锋： 许多创业公司都是在做亏本生意，不管是做 ToC 还是做 ToB 。我们称之为烧钱。为什么要烧钱呢？典型的特点是我们20万的成本，10万块钱卖给客户，客户给你点了个赞。为什么你能这么干？是因为你花了未来的钱，为什么你能花未来的钱，是因为投资人给你钱？投资人他是一个融资的过程，是一个跨时空的一个价值交换。我们花未来的钱干今天的事，我们花未来的钱补贴今天的客户，这么一个过程。这个过程本身不是一个商业闭环，我对商业闭环的理解发生了变化。之前我理解做出来卖出去，这就叫商业闭环。现在我理解做出来卖出去还要挣钱，这才叫闭环。否则我们一直做慈善，做许多亏本的生意，当然会有人买单。当然有些更惨的亏本还没人买单，那叫伪需求，还更惨。我们就不讨论那个更惨的。但是对正常的来说，是在做亏本生意。所以算账挣钱能力我觉得非常重要。尤其是今年资本市场遇冷，你没有办法花明天的钱了，这是一个很大的变化。另外市场遇冷了，你的目标客情，不像之前便利式客户，你可以随便扫荡了。我觉得是两个非常大的变化。那在这种情况下，你的整个经营模式一下子就变了，在这里面你要怎么能够自力更生，能够精细化的运营。我前一段时间在朋友圈发过一个问题，我说挣钱到底是常识还是高阶认知。有朋友回答了我一下，我觉得说得挺好，他说挣钱对传统企业来说是常识，对高科技企业来说是高阶认知，非常真实。高科技企业都是靠融资活下去的，你本身就没有完成商业闭环，现在资本环境遇冷，它就变得非常重要。Monica： 这一点我也好奇，因为增长和收益永远是一个需要平衡的东西。包括我们现在看到美国市场上，以前大家都是一堆亏钱的SaaS公司估值仍然很高。最近也发现有一个很大的变化，您觉得开始重视挣钱，重视利润率，现在的时间点上，因为外部环境而不得不做出应对。您觉得神策是主动做出转变吗？桑文锋： 为什么美国也出现了这样的情况，大家都是在靠融资保持一个高增长。我觉得肯定不是只有中国人才犯错误。美国 ToB 行业应该更有经验，为什么他们也会出现同样的问题呢？？他之前说追求高增长，对于利润率这块没有那么强的追求。我觉得说大家还是很疯狂，还是会期望出现big story出现爆发，为了实现这一点，我们可以赌一把，我觉得是很难去避免，对一家企业来说，你要做的无非就是需要契合市场。你想如果就像去年上半年整个投资还比较热的时候，神策用保守的方式去经营，你的竞争对手，他们花未来的钱去补贴，他在市场开拓上就更激进，他可能去把许多客户占住了，你再去做可能就比较困难了。所以我觉得这一个说你要随市场而变。你不要说咱保守地打市场。如果别人都在积极扩张，你自己保守地去做，那可能是错的。咱们比如打一个比方，就像当时滴滴快滴，还有有道到用车，他们去匹配市场需求的时候，当时遇到用车就用一些相对保守的这种方式打。做得更稳，但到后面输了四场了，你已经没有什么东西了。你本来有机会做的更大，你错过了那样机会。所以我觉得肯定没有办法一概而论。我觉得创业本身是一个风险性活动，投资也是一个有风险的活动。只是说你的胜算到底有多大，如果胜算明显很低，肯定是不能干的。Monica： 我们也看到包括我们投的很多公司，最近也开始去关注现金流，关注财务自由度。就像您说的，哪怕在市场开拓阶段，一个很早期的公司也不可能说为了追求所谓的现金流、健康度，停止扩张的步伐，这跟企业阶段有关。刚才您说到开始重视精细化运营，大家就想到最近硅谷裁员。大家开始缩减预算，调低预期。但是实际的运作过程中，我好奇，从渠道挣钱，您觉得神策做了哪些比较大的调整？调整在真正落地的时候，会遇到哪些挑战？桑文锋： 我觉得具体还是反映在两个方面。一个方面在整个交付服务上，神策之前因为我们的价值观要给客户带来价值，你可以理解为是无条件提供服务的。我们不管客户客单价多少，我们都是说他只要有问题，我们就要积极帮他解决。你许多时候会看到是亏钱做的，收了客户10万块钱，你做了30万块钱的投入。这在神策过去服务的过程是非常普遍的，但在大市场环境没有那么好的时候，我们不能这么去做，因为这么去做违背商业本质，违背基本的商业逻辑，还是要看你的投入和回报。所以这一点像今年我们对毛利率就有比较高的要求，会看毛利。另外我们要看确认收入。咱们不能只看合同额，因为神策过去这三年做的重大客户越来越多，你合同签过来，如果没有完成确认收入，在财务上是没有意义的，所以这一方面要把握。另外第三点还有回款，我们要去跟进回款，我们既然确实完了，就应该尽快地把钱收过来，保持我们现金流的健康度。我觉得这是围绕整个交付服务体系的算账挣钱。但另一方面来说，产研对于比如生态的背景是从百度出来的，百度因为拥有印钞机，那当时我们在的这些基础架构部、大数据部上是花钱不眨眼的。说大家许多时候在重复造轮子，因为你在做创新的事情，你来做研究性的事情，许多时候你是没有上ROI的，但是神策这一家亏钱的公司不挣钱的公司，我们靠融资再往前走的公司，我们招研发团队也这么大手笔，也不算账是不对。说到底你生意能够让你养多大的一个产业团队，那账是要算的。所以在今年的时候我们也是学习和借鉴了华为的 IPD 流程（华为的产品开发流程）。这里面很重要的一步要算 charter，项目立项的时候很重要，要算ROI 我们到底投入多少，我们预计多久能够挣钱获得回报，账是要算好的。所以我觉得是从算账挣钱角度上来说，一个交付服务体系，另一方面从产研体系，这是两个非常重要的方面。当然这里面还遇到一个大的挑战。当然除了刚才说的这两个账都不好算，我讲起来可能很直接，但实际那些服务本身比如算工时，许多时候算毛利，如果客户又只有100万预算，但你算出来你的成本有120万，你要不要干，你应该怎么去给他干？这些事情做起来是挺难的。中国 ToB 企业也许多时候大家觉得难，我也不是说你错了，这市场所处的阶段这样的，你同样一个需求，在美国能卖100万美元，在中国只能卖100万人民币。你的成本又不是像他那样，是他的1/6 。那你怎么去做你的生意，一个更难的生意。这是一个前提条件，所以这是一个方面，说你算账算好不容易。但另一方面来说，我觉得内部会出现价值观的冲突。因为过去我们一直强调给客户带来价值，无条件提供服务。忽然之间我们开始算账挣钱了，内部就开始有疑问了。神策变成一家更加商业化的公司，是变了，但是又不是错的，但这恰恰是回归商业本质的。这里面说算账挣钱与使命愿景价值观是统一的，所以我们只有去能把账算清楚，我们才能够去更好地持续地给客户带来价值。我之前一直都是在研究学习华为，因为神策非常重视文化建设，华为也非常重视文化建设。我曾经一度觉得神策要跟华为也没啥区别，差不多都重视企业文化了。但回头当我今年认知到擅长挣钱的逻辑之后，我发现这华为实在太牛逼了。就他们在20年之前引入IPD流程，他算账挣钱能力是非常强的，在有物质基础上他才能做很多其他事情。讲使命，讲愿景，是要有物资利益做支撑的？就像任正非他当时讲华为的冬天写那篇文章，华为营收200亿，利润40个亿。你说你一般的公司你怎么能跟他比。就不管老任他怎么讲，还得看他背后有什么样的实力做支撑的。所以我觉得说擅长挣钱，他建立认知到真正在内部落地好，他也不容易，我们神策现在就处于一个扭转局面的过程。当然现在我觉得已经过了那个最有挑战的时间段了。现在大家情绪认知慢慢就理顺了。Monica： 您刚才讲到从14到16年，应该说神策从0到1的过程。您之前有提到神策那几年团队扩展很快，而且也是从产品的角度，把神策单品的战略发挥到极致，然后再慢慢扩展到一个产品矩阵。那个时候为什么会做出这样的一个多产品的决策，是从哪个时间点开始？分享一些挑战和心得？桑文锋： 在18年的时候，我在思考一个问题，神策如何保持每年翻倍的增长，这是我当时还是期望比较高的。但我当时预期靠我们分析产品，我觉得能够保持未来三年，也翻到 2021年每年翻倍，再往后我觉得就翻不动了。我就在想，那我怎么能够保持每年翻倍呢？18年以前我们只有一个产品。桑文锋： 那时候我们已经突破一个亿的目标，过程我觉得比许多企业可能要顺畅很多。我们那个时候往前翻得还是非常快的。神策之所以在早期创业过程中比别人更幸运一些，PMF到GTM整个过程还是更加顺畅一些。所以当时还是期望有一个每年翻倍的增长。我研究像 SAP Oracle、Adobe、Salesforce这些 ToB 行业的四大企业。他们最后都会变成一个产品矩阵，不管是收购还是自己扩展品类，最终都会形成那个局面。我觉得神策也应该成为一家有产品矩阵的公司。所以在19年的时候，我们是从做一个产品变成了做五个产品。除了我们神策分析，还有神策画像、神策智能运营、神策推荐，还有神策客情，神策客户成功管理的产品，我们同时在做五个产品。但我们当时团队是非常小的，19年初的时候，我们整个研发才30多个人，你想我们再加人，即使加人加到这 50人，50人做5个产品？那真的就说拆东墙补西墙。我当时提出了一个口号，我说神策要做中国的数据便利店，我们不是拥有数据，我们提供各种样的数据工具，你用数据相关的需求找神策就对了，这是我当时的一个设想。但很快过了三个季度，我就发现不行，经常拆东墙补西墙，完全玩不转，资源还是非常有限的。所以我们在 19年国庆之后，就决定还是要聚焦，还是要聚焦到我们神策分析、神策智能运营这两个产品，把其他产品作为孵化中的产品，还是把资源更加聚焦一些，所以这是当时的思考。回头来看，当时产品矩阵不是一个好的战略。为什么？因为就像《好战略坏战略》那一本书里面讲的好的战略，它是要有明确的指向性的。产品矩阵它是一个没有优先级，你说这几个产品到底谁优先级高，谁优先级低，他说问题是回答不了的。所以你到时候做产品决策，做许多这些项目优先级，你许多时候是很难排清楚的，我觉得这是当时遇到的挑战。Monica： 之前文锋总也提到，对于 ToB 产品的方法论上也是您这几年比较关注的问题。您会用怎样的一个思考逻辑去决定第二个、第三个产品应该做什么呢？桑文锋： 到20年的时候，问题就有答案了。有了答案之后，当时因为是疫情的出现，让我认识到App那场战争已经game over了，下一场战争到底在哪里？我当时的判断是这种微信生态和品牌零售，都是新的增长机会。但是那个时候还是赌的成分还是有的，那当时内部也是有在讨论，我们我跟我合伙人就一起讨论问题，我们内部觉得我们他们从来没赌过，这也得赌一把。但实际回头来看两年，市场发展是比我预期的还是要慢一些的。当然有大的环境原因，但总之大的环境许多时候是我们不能改变的。在里面背后还是对于一个企业运作的逻辑有了更清晰的思考。在20年5月的时候，我当时也是在分析，为什么这些互联网客户能够用好神策的这些产品，传统客户许多时候用不好，这背后的原因是什么？我们本来是帮客户搭好数据根基，提供更强的分析工具。觉得企业可能能够在上面去建高楼大厦了，但实际后来你发现它连个草棚都建立不起来。还有思考这背后的问题在哪里？后来我就抽象了一个简单的模型，就忘掉神策是一家数据公司，说企业到底是怎么去运转的？后来我就抽象了等于一个闭环，一个四个环节：第一个环节是sense建立感知，我觉得这是做任何事情的一个前提。第二个环节来说 decision 做决策，有了 sense 之后我们要做决策。第三个环节 action 建立行动。那第四个环节， feedback获取反馈。有了 feedback 之后，我们再形成新的 sense 这么一个循环的过程。在循环里面，神策之前只是做数据采集，数据分析就核心还是解决的sense、decision 和feedback的问题。但不解决action的问题。当我想明白逻辑之后，我就觉得我们应该往action走一步。那你说action本身走到哪里去？看神策已有的客户到底用我们在解决什么样的问题？80% 以上的客户用神策的产品核心还是解决营销问题，如何获取新用户，如何留住老用户，如何做转化？就这些问题，当想明白逻辑之后，我就想我们就要做营销，但是营销那也不是一个新市场，它也是发展了很多年了，那在这里面营销又分成私域营销，公域营销。公域营销的核心是流量，神策不掌握任何流量，我们在那领域喝汤的，主要做广告监测、广告优化这一方面。那另一方面来说，私域流量是客户自己的，他只是不会耕种。神策如果帮他耕帮他种，有机会做成主角。所以也是结合思考，我们等于是往营销领域进一步做了扩展，做了战略升级。那在之后，决策逻辑就比较简单了，因为我们想通了闭环逻辑，能够帮助我们实现闭环的优先级就高，如果不能帮助闭环的优先级就不高。所以在逻辑里面，在过去两年，在决策上变得非常简单。你看战略思考，它本身都是在一个阶段觉得适用，但是换个阶段它可能就又遇到挑战了，为了实现闭环，但是因为市场不成熟，我们做闭环就很艰难，许多客户他们本身也没有建立认知，也没有条件。那你做的闭环产品可能是一个超前的产品，它可能也有问题。这里面说就像Apple之前做牛顿PDA一样，它那个太超前了，它也有它的问题。所以最近我也在反思，我们当时围绕这些闭环逻辑做的有些东西，优先级回头来看没那么高，客户需求还没到那一个步。所以这里面还是要从商业的角度去思考问题。现在来看，我们的目标客群，我们的价值主张到底从商业画布或者从商业模式的角度，是不是能给我们带来正向的回报的，这些要思考清楚，再把我们的战略性投入结合起来，也就会让问题判断得更加清晰。高宁： 您刚才讲到的要回到我们的目标客户是谁？您刚才讲的解决action问题上，我们在过程中通常去找的是我们已有的那一批互联网客户，去进一步挖掘他们营销的问题或者更细节私域营销的问题还是会找到了一些新的客户群，去完成我们这样一个闭环。当时经历怎样的一个过程？桑文锋： 中间确实遇到挑战了，开始的时候肯定逻辑很简单，我们就在已有的客户里面给他加一个卖个新东西，增购，之前买了我们分析员，接下来卖给他营销员。但后来我们发现许多互联网公司它需求也没到那个步。我觉得背后肯定还是因为许多互联网创业公司它自身发展遇到了挑战，这些整个如何把用户运营做好这件事情，投入它就没那么大了，这是一个问题。我们这些互联网客户里面只有20%是我们营销云的目标客户，而这里面又有一些已经买了我们那个智能运营的产品。所以在这里比预期的市场要小。这也是许多时候我一直是希望去做爆品，后来发现爆品很难。爆在于你那个有没有足够的目标客群，直接是那个爆品匹配的市场，当时直接做互联网客户会遇到的挑战。另一方面说我们当时就觉得金融零售是我们要去做的重点。但回头来看，我们过去的两年金融是整个做得还是比较好的存在。在金融领域，我们的数据分析产品的市场竞争力已经非常强了。但零售领域客观来说所处的火候还不到，比我预期还是要慢一些，当然零售领域它自身的发展。挑战性还有神策本身的产品就绪程度，这里面都有问题。Monica： 当时怎么判断的？是根据他们的数据量、用户量还是？桑文锋：就拿零售来说，我当时20年的时候预期是营收过亿的都是我的目标客户。因为营收过亿，我觉得他就敢花几十万，在整个数据平台这方面投入一两百万。回头来看，营收过亿标准太低了，营收过亿，有些可能就只是还在生成很艰难的过程。他是通过已有的这些抖音，天猫这些平台卖出去，他在数字化上的投入还是没有那么多的。如果现在我看的话，他得营收到5到10亿的规模，甚至更高，他才能成为我们的零售领域的目标客户。标准这么一筛，之前觉得目标客户有1万家，现在看可能只有2500家。两年之前，我在上湖畔（大学）的时候，也问过曾鸣老师一个问题，因为我们当时班里面上课，我觉得大家核心的一个战略问题到底是守住老江山还是开拓一片新江山，核心就只有这一个问题。后来我就抛出来问曾明教授。他给了八个字叫大赌大赢，认赌服输。说他没有一个很标准的答案直接，这是一个需要辩证看待的阶段，因为你做的可能偏保守一些，偏激进一些，这里面都会出现出现不一样的决策逻辑。所以我觉得它是一个对未来做决策，信息不充分。我非常认同曾明教授的观点。但另一方面，从我的角度来看，我觉得还是要从商业模式出发。我们神策现在做的思路也是借鉴了华为的BOM，做SP（战略规划），我觉得它核心在做两件事情，一个是做好市场洞察，一个是做好商业模式的设计，我觉得这些理顺了，做那个决策就没那么难了。比如对神策来说，也是结合整个市场的演进，比如零售领域，还有互联网领域，还有出海、游戏这些领域。接下来的战略调整上，我们就会加重在游戏、出海这些领域的投入。与此同时，零售领域，就要进一步接纳市场的节奏，要跟着节奏去做。每一块我觉得一家企业宏观上有大的商业模式，神策一个卖 ToB 软件的公司，大的商业模式。但是更进一步来说，我们是在一家公司内部是 N 个小的商业模式，每一个商业模式都是在围绕价值主张和目标客群的一种匹配。我现在对事情的思考，越来越简单，商业模式逻辑太牛逼了。我之前总结的这些思考都可以用商业模式框架给包起来。也是在今年四月的时候，我当时和用友研究院的院长阿朱有过交流，对于神策转型过程的思考和转变。给他讲了之后，他就说，你讲这么多，文锋讲这么复杂，用商业模式直接给你很好的表达出来。我一看他用一个更简单的模式就能表达。后来他给我推荐了一本书叫《商业模式新生代》。我后来看了之后，就觉得相见恨晚。他就把整个商业逻辑用了一个很简单的9个模块表达出来。当然最核心的还是目标客群和价值主张。所以我在今年10月份我们自己驱动大会的时候，我做了一个主题演讲《商业是一门技术》，就我们要思考商业它本身技术性的一面。并且我也邀请了那个商业画布的发明人，亚历山大做了主题演讲。许多时候在于你自己的认知不够，所以你会绕很多路，但真正说你的认知到了就看清楚这些东西，你会发现它是非常简单的，只有认知升级的过程。也说你升级过去之前它是一堵墙，升级过了之后一层窗户纸，你回头看它非常简单。但是在那之前，你要经过很长的摸索才能翻过那一堵墙。Monica： 我们经常看到国外的公司等到上市了，规模很大的时候，也是多产品的战略，但可能在美国这样比较成熟的市场，大家付费意愿也比较高，产品很多都可以，相对来说比较标准化。我将会看到国内的一些 ToB 的创业公司一个挑战，大家可能也希望能够把单品做到比较大的规模，或者国外可能他一个单品我可能就可以做到大几千万的美金的规模，但是又通常会发现因为客户的需求，或者一些市场的天花板的原因，可能他不得不在我单品可能不是那么成熟的情况下，就要去拓展多产品了，所以导致要更早的把研发资源要分散出去。我不知道您会有同样的观察吗？桑文锋： 确实两方面的原因，如果单品能够做得非常大，肯定大家更喜欢这种单品模式的，不希望自己做一大堆的。如果神策分析一个产品能卖一百亿，那我干嘛要做那么多东西？我非常羡慕像Zoom这种产品，他一个产品就能干翻整个宇宙，当然他现在也有他的挑战。但这种模式肯定是大家最向往的，单品极致，这是更牛的战略不是说更大的幸运，它不一定说是更牛的战略，但是它一定是更大的幸运。但是许多时候你没有这样的机会，你发现说咱说起来整个中国大的市场很大，但是你所做的那些事情，你真正把你的目标客群的市场规模算清楚，它很小。打个比方，因为我也在不断地融资，讲融资故事衡量我们神策做的市场，尤其之前做用户行为分析市场多少，会给个几百亿的规模。但实际我看那就二三十亿。因为它不是一个时代的市场，真正卖出去，把钱能收过来的，市场到底有多大？不是说你讲了一个故事，但那可能是十年之后的市场，不是今天当下的市场，所以这是一个问题，神策整个中国它许多细分领域，它商业化所处的阶段非常初期的。你真正把那个账算清楚，你会发现那个市场是很小的，你不能因为开了一家煎饼果子店，你就觉得全中国几万亿的餐饮市场，这都是你的目标客户。就只有你那个小区周围的那方圆一公里之内的那些路过的人才是你的目标客户。所以我觉得这些东西他是需要思考清楚。我觉得咱们不能说只是为了追求你要成为谁，还是说市场需要谁？就在中俄市场。如果你打的目标客群，单个产品根本就不能让你商业上取得成功，那你就要扩展。我觉得是我们追求的是商业模式的成功，而不是说你对于单品也好，多品也好这样这种坚持。Monica： 刚才文锋总也反复地提到， 20年的时候您做了很多思考，包括产品上的。我也是看到您之前的一次访谈，您也提到说2020年是您最焦虑的一年，刚才我们在产品上聊了一下，那我好奇您2020年还有哪些让您焦虑的事情？这段时间有哪些新的思考，也可以跟大家分享一下。桑文锋： 这是 2020 年，当时最大的焦虑来自于我们已有的方法不灵了。15年我从百度出来，我对互联网方法论是非常坚信的。我非常自信的是我们用 ToC 的这种互联网方法论打 ToB ，这是我们的一个差异化的优势。桑文锋： ToC 方法在单品上快速迭代。你可以理解像百度、小米这样的公司的打法？我是不是希望把这种打法用到 ToB 领域做报审，把它规模化复制。那个阶段可以归结为神策是一家具有互联网思维的 SaaS 公司，这种打法。我一直是在做了神策分析之后，再找下一个爆品。本来到19年的时候，我们当时做那个神策智能运营，因为我太幸运了，很快找到了第二个爆品， 19年底卖得还不错，但到了20年初发现它又卖不动了，这当时下一个爆品在哪里？我一直是一个苦恼的问题，但当时确实也找不到。当时我们几个合伙人聊，那耀洲就提到一个点，说咱们现在爆品很难找到增长点。但另一方面来说我们自己增长压力也是比较大的，所以当时就考虑我们应该加重服务，应该深入到行业加重服务，不然的话我们增长率怎么去保证呢？但是思路我当时是不太满意的，因为我一直是期望神策是一家产品型的公司，如果加重服务之后变成一家项目制的这种公司。但又发现不得不去那样做，不然我们增长率是保证不了的。因为当时到了20 年七八月份的时候，我们就逐步把要做从分析云扩展到营销云思路给逐步构建起来了。但构建起来这只是一个big story ，实际没有什么具体的东西能够支撑我们，所以当时就想要加重服务。当时有一次开管理会，我跟团队里面我的管理层说就从今以后神策没有什么是不能做的。说之前我们都是在强调这，那也不能做。所以你看当时我们确实是要去做这样的转变，但转变你说我是不是打心底里面非常接纳结果？当时我们几个合伙人聊的时候，耀洲就说我只是没反对，但实际你没接纳。毕竟说你每个人还是有他执念的。困惑就持续了很久，直到去年的11月底，我去参加湖畔的一个文化建设活动，培训范围是把我合伙人还有我文化小组的这几个伙伴，我们8个人说叫过去一起再去做共创做文化建设的学习。那个时候我们就在反思我们自己的文化，我们底层的信念就坚定了一点。我们在追求两个卓越，是既要有卓越的产品，又要有卓越的大客户经营能力。这里面谁做得最好？SAP 。SAP又有卓越的产品，又有这种卓越的大客户经营能力。我们神策要做的走SAP的道路。我直到去年的时候，一年前我才想通了这一点，我一下子就进入了一个不纠结状态。因为从 20 年中到去年 11 月底，在那一年半的时间，我一直还是在犹豫的，还是在犹豫到底神策要坚持做一家产品型的公司，还是要变成一家客户经营型的公司。所以一直在纠结的过程里面。Monica： 现在现在您觉得这两个产品经营服务这几个事情，您觉得它是应该达到一个怎样的平衡？您现对事情的认知是怎样的呢？桑文锋： 我们现在就不纠结了，我们觉得我觉得是很通透，即使有大的经济环境挑战，我们是不是一家卓越的公司，有时候去调整这些目标都是会让我觉得是否还是卓越的。那现在我们有了对算账挣钱这些基本的商业逻辑的思考，现在就变得比较简单了。说我们去看，说我们围绕不同的目标客群在设计不同的商业模式。比如来说神策面对这些互联网的轻型的这种目标客户，我们再设计一个什么样的商业模式，我们到底卖给他的是什么？是奶瓶还是保姆？我们针对这些传统的金融的零售的客户，我们到底给他的价值主张是什么？比如金融就有这种信创、安全合规的这种要求，在零售领域就要弱一些。所以这些说你在针对不同的目标客群提供不同的价值主张，要把这些东西去想清楚。在这里面你的价值主张可以是产品，可以是服务，可以是产品加服务，就要把这些东西去组合，一定要现在我就很少用价值词，我更多的时候就会用价值主张，价值是很模糊的，就像你做了10个功能，客户用了其中的一个功能。有人如果说你产品没价值，你一定会跳出来，我的产品怎么没价值有用。但实际你有9个功能，可能没人用的。这里面我们就要分清楚你的价值主张到底是什么，你的目标客群是什么，围绕这些针对你每一个客群，针对每一个价值主张，他们之间这种组合，去想清楚这些多个商业模式到底是怎么样的。所以过程因为归根到底企业还是一个商业性的组织，所以我们要从商业方面去想清楚。但是背后有你的执念，你的偏向性，比如神策到底还是一家技术产品型的公司，是我们一定要去做好。那另外一头来说，你面对你的目标客群，那你的大客户经营能力一定要足够强。这也是身侧未来一年，我最近开管理会都跟大家反复在探讨的一个问题。就我们期望花一年的时间把神策的这种大客户经营的这种体系构建起来。比如来说如何做客户关系，立体式的客户关系怎么去构建这样的能力对神超来说都是非常欠缺的，现在都处于学习阶段，所以现在来说有挑战，但是没有太大困惑。Monica：那我可以理解为那是不是说神策内部是根据客户类型的不一样，那每一个客户类型的团队里边，你的销售还有客户成功的这一些 SOP 也好，或者他们的一些主张都是不一样，按照这几个来分成不同的层，每个组按照不同的这样。桑文锋： 因为从他内部分成了多个经营单元。这些经营单元本身的这种运作逻辑，大的逻辑可能接近，但实际都有它的独特性。高宁： 文锋总你刚才也提到了大客户经营能力，因为之前我听您也讲过，从20年到现在，我们开始逐渐地搭建起了大客户中国式大客户的这样的一个客群，那这里面可能也分到不同的细分的客群，这是怎样的一个过程？另外你讲到的大客户经营的能力，那我们现在最关注的是哪些能力的构建？桑文锋： 你看这里面说一个是目标客户，我也是专门用了一个术语叫目标客群。目标客户不是说一个一个的，是一群一群的，它可能不是一个群体，而是多个群体。既然是群，它的边界应该是清晰的。所以我们要把这些东西说让它颗粒度清晰起来。否则话说你的客户是谁，我们的客户是这些大企业，我们的客户是互联网公司，这些它是模糊的。这里面到底所有的互联网公司都是你的客户吗？你发现你进一步问的时候发现不是。如果这些是模糊的，那你去讲故事去打动它的时候，你的引导语可能都是不一样的。所以我觉得是一个核心点。再来说大客户经营里面，我们对于提供有效的价值主张，这一点我们神策是非常有信心的。另外我觉得还有两个方面，一个方面来说客户关系，立体化的客户关系的构建。你看我们经常会出现什么情况呢？我们跟IT团队关系挺好的，但跟人家业务关系没有建立有效的沟通。经常是跟着IT团队，业务团队那边反对。有时候跟业务团队沟通的挺好的，但跟IT团队没打好招呼，结果IT团队有意见，也搞不好。还有是因为我们跟K关系挺好的，结果他离职了，我们一下子在这里没有抓手了。这都会说我们需要构建这种立体的客户关系。我现在有要求我的团队给神策的年费用超过200万的，一定要给我约时间见他的高层，如果我连他的高层都建不到，说明咱这单子随时都可能丢掉，它不稳定的、不确定的。另一方面来说，我们总结还是围绕客户经营计划， account plan我们要围绕客户要有个经营计划，别他们的东西一股掌都卖给他了，你一股脑卖给他，来年没东西卖了。另外你卖给他挣，他不就绪，你为了把这几个组件一块让它落地起来，难度是很大的。在这里面如果它那边不就绪，就很容易双出，就客户花了很多钱，又没有有效的推进起来，客户那边就不满意了，你这边也会更加沮丧，因为你没有给客户带来有效的价值，所以要推进节奏，不同的客户咱以什么样的节奏去推进他一步步去做，这种客户经营计划要把他构建起来。当然我这只是说就我们现在侧重的点，但不是说我们做好了，我们现在还没做好。据说中国的客户关系跟美国的客户关系是两回事，Monica你可能都更了解一些，我了解度是不够的。中国有时候很复杂，因为人家内部其有一些政治矛盾，这些东西你要花功夫去了解它，去揣摩。我觉得神策有些核心人员，他们是因为过去在干这些的，他们自身有能力的，但这些不是神策的能力，他有一天走了，那神策能力就还是没有。阿里有一句土话叫“吃牛肉，羊肉长自己的肉”，它必须变成神策的肌肉。就如果不是神策的肌肉，我觉得就还不行。客观来说现在还神策自身的肌肉还不行，还没有去把大客户经营这些能力去构建起来。我了解的说它毕竟说西方整个在商业过程说它更加规范。中国内部许多时候规范度不够。另外毕竟美国市场更成熟，国内经常是这样的，你你自己做了个齿轮，你的齿轮是卖到它里面，是要跟它已有的齿轮去衔接的。你后面你经常是进去之后发现它那边没有。你没有齿轮，你要帮他把那个另外一面还得给他构建起来，这里面复杂度就要高很多，总之他一个市场成熟度的问题。所以这些说中美直接对比我还不好说，我能感受到的一点支付能力是不一样的。背后也是因为你能给人家带来价值，没有在美国那个商业化环境里面更多，但是美国那个商业化环境确实人家能够引入你的东西，它杠杆效应那么大，人家在那边的杠杆效应是7 ，来到中国经常是同样的东西，你的杠杆只是1，那你当然人家卖给你想买花的钱是不一样的，所以这一方面我了解度还是不够的。Monica： 所以咱们现在大客户销售团队里边，您主要是招的是比如说以前有外企，比如说Oracle ， IBM这些在国内的大客户销售还是更多是一些本土经验的销售。桑文锋： 两种都有，我们团队里面也有像从Adobe中国过来的高管，之前也是在那边的数字化的总经理，加入到我们团队，我们还有四大的合伙人，加入到我们团队，总之我们现在神策拼盘，里面这元素都有了，但是还没变成我们的肌肉，就处于这么一个阶段。所以我们现在最近在推的都是在组建单独的团队，专门去构建新型的大客户经营能力的。就看我们之前的那种惯性，已有的基因有些是不行的。Monica： 大家总说外企销售高管在中国会水土不服，它空降到中国，像神策这样的组织中包括很多startup，都会经历到这样一个空降高管的事情，您有什么经验可以给大家分享吗？桑文锋： 这里面有许多从我们逻辑上来说，有许多高管，他之所以在当时那个环境能卖出去，是因为他背后的那个数大？对，就因为你从IBM，Oracle这些产品国际竞争力很强，他是在高举高打的，他是他的产品是超出客户想象的，去引领的。但是你这些创业公司你的产品是没有那个势能的。之前这些外企的这些高管，甚至他乙方是当甲方做的是你现在你是要当“孙子”的。当然我只是用夸张的这种说法。你这种思路转变关键是许多时候创业公司招一个对外企的高管过来，你不支持说让他如何卖，你还是在过程里面让他帮着打磨产品的。以前他卖的是一个成熟产品，现在卖的是一个半吊子产品，要求难度，这势能都是不一样的，所以这里面有水土不服的情况都很正常，我觉得还是要认识到这中间你整个你的价值主张，你的你所处市场的位置就都是不一样的，这些我觉得是差异是有的。Monica： 如果是那这样的话，比如说您觉得一方面是怎么样的，外企的高管他更适合加入中国在成长期的start up 。从筛选人的角度，他人进来了以后， onboarding融入组织以及就像您说的，变成我们肌肉过程，您觉得做的哪些好和还在探索的地方？桑文锋： 神策非常强调思想统一。我们不管SAP过来还是Adobe过来，还是说其他四大的人过来，我们都是强调要改到内核的。你之前别管装的SAP内核还是要Adobe内核，来了神策都得换成神策内核。神策的这种底层的信念追求卓越，用科学的方法提升效率，给客户带来价值。这些内核必须装到你脑脑袋里面去，否则你再牛跟神策没啥关系，只是你在的时候帮神策做了点业绩。神策非常强调思想统一，就说你要装装成神策内核，你是不是神策内核？我们一看你就知道，那你一打交道你就知道有没有转变过去，这转变过程是不容易的，我觉得也要一年以上它才能完成转变。所以它必须是一个开放的心态，敢于去改造自己的操作系统的，从用Windows系统要换成Linux的。我觉得是要有这样的开放心态的，如果没有决心，我觉得是做不好的，那只是两层皮。我觉得这一点是最关键的。Monica： 正好您也讲到了我们就到了人讲到了组织。您前面有提到，不论是分成不同的 BU也好，不同的产品线也好。我相信神策在过去几年中，组织应该发生了很多的变化。您可否从组织的角度，分享一下经历过哪几次组织上比较大的变化，中间的思考和反馈又是怎样的？桑文锋： 我觉得说神策从最开始就非常重视组织建设，因为我从百度出来的，百度本身对文化更偏向于做事的文化，这种把事情做到极致、问题驱动、就事论事这种这些方面它核心还是强调如何把事做好。但是对于如何去搭建更强的组织，百度这一块它实践并不太多，我觉得这一方面是偏弱的。所以我去创建神策的时候，就期望它要把之前那些优势部分放大，另一方面要把它不足的部分要给强化起来。那这里面包括组织性，包括价值观，我前面讲到的给客户带来价值，那神策我们就定的一条价值观。组织本身建设，神策非常强调这种思想的这种统一，我要求整个团队要么一起掉坑里，爬出一起爬出来，要么都在坑外面，我不允许有些人在坑里面，有些人在坑外面。关于如何打造组织里面，我们也是借鉴了华为，阿里，包括中共，他们组织建设这种能力。比如中共他的组织能力为什么这么强？我总结有四个方面，第一方面来说共同信仰，所以一定要对一个事情要有信仰。第二点反省机制，一定要有这种自我纠偏的这种机制。第三点要经过一些事情来锤炼队伍。第四个方面来说组织机制。那说你你这些字部间的连上，党委制。这是我总结的细节我就不聊了。我们神策非常强调，你对事本身是很认同的，对事情本身是感兴趣，如果你对事情本身不感兴趣，就你很难花很多功夫在上面，所以我们就不愿意跟这样的人在一起。说要有反省机制。神策非常强调复盘的工作文化，也是我在联想之星的时候学到的，引入到神策里面，我们这些事情要复盘，不断地去反省。你看我们强调认知迭代就不断的去复盘总结。我们现在的认知跟之前的认知有什么不同？神策非常强调这种认知和行动的一致性。我们内部总结了四条就基本的做事原则，尊重事实、开放心态，认知升级，知行合一，它也是一个闭环，不断地在过程里面去做调整。所以这次说神策组织建设上我们非常强调文化建设这一部分，我抓的更多的还是思想工作，还是文化建设这一块。基于组织、流程，我们是变化非常多。你说在这里面我们强调流程和组织架构都是为了提升效率而不是相反，这我们神策的六条价值观之一。所以许多时候我们都是在灵活去调整的，对神策整个组织比较大的变化，还是过去做这些传统客户之后，相比之前只是做互联网客户，之前可以说是一个更偏职能性的一个组织。它比较轻，基本上借鉴了美国的SaaS模式，按照标准的这种方式来去做的。但是过去这两三年，我们越来越把这些行业化，团队化成经营单元，借鉴了华为的铁三角，也借鉴了这种咨询公司的运作模式，现在可以理解为是一个矩阵式的拼盘，不能说运转得特别好，但是属于在摸索的过程里面。Monica： 因为刚才我们讲了销售，也讲了组织，我看到在文锋总的讲一些分享中，也经常会提到客户成功的交付的这一块，当时神策招来客户成功的负责人，也不是一个ToB 出身的，似乎好像也是ToC转型的一位。对神策来说，客户成功是什么时候开始去组建？演进的过程中有哪几个您觉得比较关键的？桑文锋： 我们客户成功岗位设立的是非常早的，公司成立不到一年的时候，16年初的时候，我们就设了客户成功岗位，说我们确实觉得因为神策的价值观给客户带来价值，那你如何让他带来价值，不是说把东西卖出去，把钱收过来就可以了，我们需要有人帮助客户真正去把它用起来用好，因为这是两个层次，这里面是我们非常重视。因为当时我们做的主要是互联网公司，所以我们当时的客户成功负责人张涛。互联网出来，很懂互联网，说你更了解这些客户他本身的需求帮他去做好。但是说过去这三年确实神策面对的传统企业越来越多了，客户成功岗位的要求也在发生变化。我们如果只是拿之前的这种互联网客户成功去做传统企业，这项目管理复杂度是要高很多的。这里面我们就发现玩不转了，靠客户成功之前，我们一个客户成功可能服务几十个客户，那你传统客户的时候，他就不行。所以我们后来在 20 年左右的时候开始增加项目经理岗位，项目经理大客户的客户成功，在这里面。当然过程里面中国又没有针对大客户的客户成功，市场里面现成的人我们就走了一个弯路。我们在早期的时候招的这些大客户，项目经理，他之前的传统的交付经理，许多时候大家是能够把项目按pipeline，按流程去制定下去。但实际对于如何帮客户实现业务上的成功，超出他们的能力范围之内的。所以说我们等于对人的要求也是在发生变化的，现在去学习华为的铁三角，也是过程，你要有解决方案，专家跟项目经理，他搭配组合，就你最终实现一个客户成功。那现在说所处的阶段我们等于是还处于一个重构的阶段。现在针对不同的客户分层匹配相应的客户成功，我们还没有把这件事情经营好。最开始的时候我们是针对互联网整个体系还算可以，后来针对传统客户的是不够的。到现在为止，我们开始在传统客户里面，因为有加了足够的这些资深的人，运转还相对比较顺畅，反而现在互联网客户这一块客户成功体系又出现了挑战。最近都处于一个重构的阶段。高宁：最近这一两年，市场宏观环境的变化导致服务的客群也发生了一些变化，这里面有没有我们意想不到的？以及神策未来这一两年会去做怎么样的调整，来适应变化？桑文锋： 这里面我谈两个点。一个是零售领域的数字化转型比我预期的还是要慢一些，一个是市场规模比我预期的要小一些，另外节奏上比我预期的要慢一些。因为当时我预计说在这20年那个时候我思考说新的国内的潮牌这些崛起，感觉目标可以对新品牌。但实际你看两年下来就许多新品牌也没起来，比预期要小很多。当然我觉得有背后经济减速的原因，大家没那么多钱能够买这些东西，它市场就被压缩了。今年的一个很重要的一个认知：市场是客观的，说它市场本身有它的节奏。另一方面互联网客户，包括这些出海还有游戏这些。说我们也是看到这里面虽然说它大的增速确实下来了，但另一方面这细分的它也是在高速增长，这里面一定要去辩证的来看，比如互联网客户里面这些互联网里面的KA ，这些中大那我们怎么服务好他们，包括新的游戏，出海这些如何去做好？那我们就要去把这些东西做细，不像之前说一视同仁，都是当穿同一个马甲的去服务他们，所以这些我觉得也是有可挖的余地的，种子大的市场如果它没有一个高速增长，那我们就做好深度的耕耘。Monica： 除了这客户之外，我相信整个竞争的环境也会发生很多变化，现在说要做营营销、分析，公司这几年也涌现出来，就在竞争的格局位好奇发生了怎样的变化？过程中对于神策产品的差异化有怎样新的思考呢？桑文锋： 这一点上来说，这样的创业公司很多的，但我也研究了一下美国这些百亿美金的 ToB软件公司，他们有什么样的规律。我后来总结核心就两个点，第一点来说市场足够大，第二点来说要做第一名这两个点。神策基本上按照逻辑再去布局自己的。一个说市场足够大，神策做的数据加营销，市场它是足够大的，空间是足够大的。第二点来说要做第一名。随着过去从15年到18年，19年我们干成了国内分析运营领域的第一名。我们从20年开始到现在已经干了两年，未来还要干两年，我们要干成国内营销云领域的第一名。这我们的定位一定要做第一名。张磊说过一句话，要做时间的朋友，到底谁是时间的朋友？你想做时间的朋友，时间想不想做你的朋友？我觉得只有第一名是时间的朋友，剩下的都是时间的敌人。所以说我们他因为做 ToB 他是有规模效应的，就它不一定有网络效应，但是它有规模效应的你的团队更大，做的功能更多，服务的客户更优质，它就会人前资源就会往你这集中。所以我觉得是神策的基本逻辑，要做市场的第一名，不然咱就别干了，所以再来说神策在这里面的竞争优势，我们强调的还是神策是给你提供闭环的这种解决方案，神策的产品我们的分析云、营销云，我们的数据平台给客户提供闭环的能力。像国内说虽然营销类的创业公司很多，但是像神策这样有这种闭环能力的还是非常少的。另外神策的这种客户我们累计服务了两千多家企业，我们这些list都很牛逼的，只是现在确实说做的有些客户做的是相对较浅，我们接下来把他经营好，真正这些大logo客户他就没那么多，包括Adobe这么大的公司，他的头部钱他也就那三五千家。所以这些说做好，那对神策来说，是已经有一个比较好的家底了，接下来如何把它耕耘好，那我觉得这里面就能做的比较好了。所以我们本身在市场里面有之前分析云的家底，我们又做营销员，他还是要顺畅很多。高宁： 最后一个问题，未来一到三年，你会怎么去规划？ 桑文锋： 因为最近有大的市场环境的变化，神策也是调整了目标，调整到一个比较适中的目标。说不像之前那么冒进的。这里面背后的思考，还是接纳一点，市场是客观的，我们在做什么事情之前，前期的市场调研需求定义这些东西要去做好，学习华为的BIM ，华为的IPD这些流程，这是从方法论层面。从对市场这种客观认知上，说会做的一种心态，打法上的这种调整。另外从核心的事情上来说，觉得对神策来说，一个是要去实现营销云市场的第一名，这是我们的战略目标。这是我们要在市场里面去打好的一仗。当然第一名的目标肯定还是要保住两个。这次我们从战略上第一位的事情。那第二点来说神策要成为一家挣钱的 ToB 软件公司，我觉得在未来三年，神策应该是能够实现这一点。Monica： 我相信能挣钱已经是很多在神策这个阶段的公司都要都开始要重视的一个事情。再追加一个问题，ToB 的营销跟 ToC 还是特别不一样，以前在国内可能比较偏销售，大家似乎没有那么的重视。神策自己作为营销家公司，你们是怎么思考 ToB 公司的营销？过去几年神策又做过哪些改变呢？桑文锋： 首先我对神策的市场团队和销售团队要求是比较高的，尤其是市场团队，神策的市场团队应该是国内 ToB 领域最牛的市场团队，否则的话做营销的我们自己都做不好，就说不过去了。所以从目标上来说，我对他们要求是非常高的。从具体做上来说，因为大的营销体系还是包括市场和销售这两个环节。这两个环节在市场工作上。神策在早期的时候，在市场营销上相比我们有一些同行还是要弱一些的，大家可能也都了解，但是在过程里面逐步神策在这里面位置说慢慢就起来了，在这里面，我们觉得尽量品牌是第二位的。就许多时候我觉得说市场跟销售团队是两层皮。神策非常强调这是一体化的，市场团队的定位核心拿到有效线索，销售负责把它去做转化，这是我们一个核心的定位。所以我对于我们市场团队本身的要求，核心要看你能不能拿到有效线索，是作为一个关键点，包括你看我们神策对于这些官网建设就非常重视，里面提供demo这些环境，因为我们本身做数据的围绕数据分析都会非常重视。那在过程里面，说销售本身神策非常强调科学方法，市场也是一样，我们要用科学方法提升效率，把销售当成一门科学，这是我们一个内部的理念。当然我们说客户关系这很重要，但是我们如何构建客户关系，我们也是想要用可以的方法去构建它。市场跟销售之间的协作关系没有构建好，因为许多我看到的都是两层皮，我市场搞一些活动，搞一些PR，销售自己打的单自己会自拓，它没有形成这种协作关系，职能上的这种紧密协作我觉得是没有实现的。第二方面来说，我觉得我刚提到，我觉得还是要用科学的方法去思考，不要因为这是跟人打交道的，就觉得可以只是艺术化的那个搞，我觉得恰恰不利于整个中国商业的发展。Q: 给大家推荐一本对您影响最大的商业书籍和一本非商业书籍A: 跨越鸿沟是我影响非常大的，让我了解到真正如何做ToB的营销。ToB的GTM。非商业书籍最近读的对我影响比较大的还是那本《科学革命的结构》，是讲科学发展的范式切换，但我觉得用到企业经营中的范式切换是非常有启发性的。
Q: 创业路上对你影响比较大的一个人是谁？为什么？
A: 对我影响大的肯定还是我的三个合伙人，因为我们是一个兄弟连，我们整个中间不管遇到什么样的问题，都是背靠背的。我经常出去讲的这些东西，还有思考之类的，都是我们共创的这些结果。许多时候我的压力没有那么大，因为我家里红旗不倒。所以对我影响最大的，肯定是我三个合伙人，我们一起在过程里面不断地共创，不断地迭代，我觉得是外人是比不了的。
Q: 回过头来看，神策从通过一个产品，最后成为营销云的市场第一。您觉得做对了哪些事情？
A: 我觉得还是整个认知要发生改变，你不要用之前习惯的这种方式做新的事情。比如我们做营销云本身大客户经营体系，面对的客群，这些都发生了变化，要完成这种范式切换，我觉得是非常关键的一点。
Q: 创业走到了第八年，困难时刻是怎么给自己解压的？
A: 现在回头来看，肯定20年是我觉得最困难的时刻了。我觉得还是要保这种开放的心态，你要接纳自己的无知。许多时候你都是在坚持之前的方法论，觉得它能够解决一切问题，斩妖除魔，屠龙刀现在应该换倚天剑了，说你要去完成切换，我觉得心态的这种开放是非常重要的。
解压上，跑步这些肯定都是需要的。因为我有我的搭档，三个合伙人有许多想法我都是会讲出来，包括这些困惑。讲出来我并创业路上许多人都觉得自己是孤独的，我并没有觉得孤独独性。我恰恰是因为就你不管遇到什么样挑战，不是说四个人能够去解决它，而是说四个人能够一起去分担它。
我经常感觉过程就像挑个担，前后是我的三个合伙人，我有时候松一松也没关系，我知道他们也在使劲。当然他们也知道我也不会真的放松下来，搭配还是非常重要的，否则你说其他的这些模式都是消除不了你的这种孤独感和无力感。要有合伙人能够去真的什么都可以去探讨，面对的这些问题都可以正视。
Q: 看到你经常会在朋友圈提到禅宗，什么时候开始感兴趣，对你的影响是什么呢？
A: 我是在北大光华上一次课的时候讲中国古代文化与现代管理。老师讲了王阳明，他讲了一句话叫知而不行，只是未知。反正跟我强调认知产生力量，正确的认知产生动力，错误的认知产生主力，我觉得这些思想都是一致的，不然之前我一直觉得我一直没兴趣研究完，我觉得他是个唯心主义代表，历史书上学就政治书上学的所以一直觉得他神神叨叨的没有太大兴趣。但后来研究之后发现王阳明还是挺牛的。影响比较大的也是听《王德峰讲王阳明心学》，他讲到对王阳明影响比较大的还是禅宗。他是把禅宗引入到儒家思想里面。
聊了之后我就觉得还是非常牛逼，对我影响非常大。因为我的人生追求其中一点追求内心的强大。所以我以前理解什么叫内心强大，你跌倒了能够爬起来像乔布斯像史玉柱这样的人，所以他韧性比较强。但我看了禅宗之后，我发现真正的强大恰恰是一种空，一种恰恰是一种说一个拳头打过来，它打过来的是一个空气，这种强大比你在那韧性强达到又爬起来，它是一种更大的强大。所以他讲的一些明心见性，这些东西你理解起来有点难度，它让你有一种觉醒的状态，一种把自己分裂成把自己的思考分裂成两部分，一部分是你那个感受的一部分，另外一部分是那个观察者，冥想禅中的我觉得初级境界，我觉得肯定有助于大家去反省去思考。我觉得对锻炼自己强大的内心我觉得是有帮助的。当然我也只是最近这两三个月在研究，非常皮毛，非常初级，但挺有趣。
Q: 最后，您觉得十年以后的自己会在做什么呢？
A: 我觉得希望十年之后的神策已经进入一个国内 ToB 领域比较具有领头羊地位的一家企业了，我期望能达到状态，十年应该还在路上的过程。
以上是本期播客的全部内容，如果你有希望我们访谈的公司或者创始人，欢迎在评论区留言，并分享你的感想。
嘉宾推荐的内容
《好战略，坏战略》(Good Strategy, Bad Strategy - the difference and why it matters), by Richard Rumelt
《精益创业》(The Lean Startup), by Eric Ries
《商业模式新生代》(Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers), by Alexander Osterwalder
《跨越鸿沟》(Crossing the chasm), by Geoffrey A. Moore
《科学革命的结构》(The Structure of Scientific Revolutions), by Thomas S. Kuhnzui
复旦哲学课堂-王德峰讲王阳明心学
