你好,我是赵岩,我的日常工作是B2B数字营销,我会用我喜欢的文字把B2B营销的事分享给你,可以加我微信(微信号:Zhaoy07331)交个朋友,之前听说有人不敢加我微信,勇敢点,我也不吃人
每个市场部制定绩效的方式都有不同,这跟市场部发展的阶段有关系,比如在市场部成立早期,各团队人员还没到位的情况下,绩效考核就相对简单一些,而建制越完备的市场部绩效制定起来会越复杂。
分享一下我制定绩效的思路,供参考。
绩效有几种常见的方式:如KPI、OKR、PBC;我都经历过,各自有各自的优点,我会用KPI结合OKR的方式来制定市场部的绩效。
为什么这样做呢?
因为你会发现市场部有的团队可以基于数字考核,有的团队是没办法基于数字考核。比如数字营销团队,80%的力量放在获取线索上,剩余20%力量维护品牌,而品牌团队,80力量放在打造品牌上,20%的力量用来获客,如果整个市场部都用数字考核,那还给不给品牌出路了,还有一些职能工种如设计师,怎么用数字考核?难道要考核设计师获得了多少线索么?设计师心中想,这跟我有毛线关系呢?没办法,这就是B2B市场部的特殊性,品效合一的部门,销售部就纯碎很多。所以说市场部好做呢?既要面子又要结果。既要也要是一个很有意思的事。
为了避免有代入感,我讲讲绩效制定思路,我就不讲具体怎么制定的绩效了,也是为了避免很多伙伴照抄不自己思考。
我会频繁用到两个概念:核心指标和辅助指标;
核心指标指的是绩效中主要参考的指标,是要努力完成的,跟你的奖金有关,完不成奖金可能就没了,辅助指标指的是可以影响最后结果浮动的指标,如通过辅助指标把结果浮动90%-110%;市场部所有团队都可以用这两类指标来把握工作方向,各Leader也可以更好的与上下级对其目标,接下来我分别讲讲遇到的常见团队绩效制定思路,即核心关注什么,次要关注什么,你自己往OKR或者KPI里套用。
市场部绩效考核思路:
整个市场部核心考核SQL数量,即被销售接收的有效线索,因为这个指标是关联公司业绩的指标,它属于核心漏斗里的一环,影响着公司的营收,你给更多SQL给到销售,自然有可能完成更多订单,所以名正言顺,老板也会认同,其他的什么提升品牌影响力都是应该做的,但是在老板心中务虚指标多少有点耍流氓。尤其很多老板是财务和销售出身。
辅助指标可以有多个如新签金额,品牌某标签不记名提及率排名第一,但是千万别让这俩指标“篡位”成为老大。
这是市场部向下对齐的核心考核指标,向上的时候还有一个很重要的计算方法,那就是支出,也就是预算。一个财务把控很严格的公司,会将市场部的花费振幅计算到考核里,成为辅助指标,比如预算是一千万,那么花了八百万和一千二百万,都会有相应的权重计算。
数字营销绩效考核思路:
数字营销考核的核心指标是线索获取量以及线索获取成本,一个是数量,一个是要控制红线,比如某公司要求数字营销团队获取1000个线索,线索获取成本为200元。因为没有成本意识,那就太容易了,堆钱即可。
为什么不以MQL为核心指标?
这里有个思考,就是结果能否是本团队努力完全影响的,会不会被其他团队所影响,数字营销团队并不能控制SDR的转出能力,所以把MQL作为核心指标相对不合理,而且数字营销团队会想,我完不成绩效是对方的事,这是人性,不要逆人性做事,但是可以考虑把MQL作为数字营销团队的辅助指标,就像可以把新签订单数作为市场部的辅助指标一样,辅助指标可以让团队拧成一股绳,还能尽量完成自己应该做的事。
内容营销绩效考核思路:
内容营销考核的核心指标是获取线索量以及激活线索量,可能大部分伙伴会有一些奇怪,为什么内容要考核线索?看你把内容定位成什么性质的团队了,如果是内容营销型的,那么获客就是第一任务,内容在获客上就分为线索的新增和激活了。如果你的内容团队仅仅是发发稿以及品宣用,那么内容组的核心指标应该是阅读量一类的指标了,我就不多讲了,反正我是不建议内容组的价值在于运营个公众号或者写个PR稿的,那不叫内容营销。
辅助指标为,完成营销物料数量(如白皮书)和支持类内容的数量。
活动组绩效考核思路:
活动组考核的核心指标为通过活动影响的而产出的SQL数量,包含新增报名以及激活成功的线索转化成SQL。
辅助指标为活动数量以及到场人数;
很多公司会考核活动的场次以及到场人数,作为核心指标,我并不这么建议,因为活动的不稳定性很强,如果只追求人数,很可能会偏离增长核心。
SDR绩效考核指标为:
SQL数量,辅助指标有两个即MQL数量以及电话量。
用电话量来保证日常工作过程,用MQL来保证结果。
设计师、PMM、品牌等无法量化型考核思路:
核心指标为贡献的物料数量,即过程指标,辅助指标需要通过360测评来评估配合满意度。
中小型公司品牌团队绩效考核我并不擅长,所以我会定为行为,即做了哪些事情。
总结:
市场部全部门的考核方式分为核心指标与辅助指标,任何团队都可以以此方式划分。
注意事项:
1、市场部负责人要全程把控质量,避免为了达成目的而降低质量标准和触碰品牌红线;
2、保障员工的利益情况下,最大可能性的激活团队斗志;
3、绩效考核方式要与团队进行充分探讨,如遇到不同意见需要及时修改;
4、中途修改绩效,只允许偏向于员工利益;
5、所有的以数字目标为考核指标的团队,都要通过行为捍卫品牌,如遇到品牌与绩效对冲的情况,宁可完不成绩效也要保障品牌形象。这就是做正确的事,哪怕完不成KPI。
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