当前大环境的挑战非常大，对市场职能也被提出了更高的要求：如何更好地、更加直接地支持企业的增长。
那么，到底怎么做才是更好呢？
要解决“更好”的问题，当然首先要研究一下status quo(现状），了解现在做到了什么程度，面临的问题和需要的支持是什么。所以，在这个节点，我们首先简访了几位不同细分行业、不同发展阶段的B2B企业的市场负责人，分别问了他们四个问题：
企业发展的现阶段，您作为市场负责人感到最兴奋、最挑战的事分别是什么？您此刻最需要的内外部支持又是什么呢？
以下是他们的想法，今天我们一起来炖炖这些想法的基础上我们可以做些什么：
最挑战的是如何让CEO、COO充分认识、认同市场的价值，以及市场价值如何显性化、数据化。
最需要的支持是希望老板给予市场更多的耐心与费用支持，得到业务团队的良好配合。
——某成长型SaaS企业前市场VP
最挑战的是leads培养转化、活动邀约问题。
最需要的支持是公司层面由上至下对marketing重要性的认可和实际的支持行为。
——某外企市场负责人
最挑战的是客户对SaaS模式接受度和业务价值认同低，造成获客效率慢、成本高。
最需要的支持是产品和服务在业务和安全两个维度建立客户认同的价值。
——某工具型SaaS企业市场VP
最挑战的是经营能力不足。战略目标达成的核心是增长，通常B2B市场负责人市场导向能力强但经营能力不足，是其面临的最大挑战；数字化转型：需要利用各种技术进行整合营销，事实证明数据比经验更加精准。
最需要的支持是每一个岗位精益求精，提高用户的全方位体验；外部需要专业的供应商对营销环节的顺利展开提供保障。
——某PaaS供应商市场VP
最挑战的是因为不同的企业文化，无论是组织/人的sense和工作惯性，还是部门间的协同工作机制和开放程度，都非常不同，需要适应和改进。
最需要的支持是进入一个新企业的高层管理者，无论是哪个工作模块，首先需要的是来自上级的信任和授权，同时愿意协助解决困惑的问题；其次是平级协同的工作和下级的工作支持。
——某企业软件市场VP
最挑战的是找到最核心问题并专注解决，推动公司内部协作执行。
最需要老板的支持，以及与销售部门协作形成合力。
——某企业软件市场负责人
我常常和老板深度讨论一些关于市场工作的问题，但是我的市场工作还是难以开展，原因来自两个方面：
一是老板对市场的认知不够清晰，小公司对市场的定位总是辅助角色，但又隐约知道市场培育的重要性，期望又很高。创始人在压力和培育之间，就会有目标摇摆。
二是向下管理方面，我不知道管理到什么颗粒度才算恰当。往常在执行岗位，做的事情结果一目了然。谁own什么，什么结果，出的活实不实在，都能一目了然。但到了VP，有些合作的细节自己已经不便过问了，出活的同时，老板会更看重整个部门做事规划的逻辑。
——某工具型SaaS企业市场VP
相信，即使再多调查几位同行，得到的答案也基本上大同小异了。那总结下来，基本上大家面临的问题主要是三个方面：老板不重视，兄弟团队不支持，自我价值感不踏实。
整个上半年，CMO们被贩卖焦虑真的够够的了，所以我们直接就来谈谈这些问题怎么着手解决。以我个人的亲历以及辅导其他企业的经验，建议如下：
说句很鸡汤的话，世界上最难的事莫过于“把别人的钱装进自己的口袋里，还有把自己的想法装进别人的脑袋里”，我们和boss要在想法和理念上保持一致谈何容易？但前两年我曾经乐观地说过：情况一定会越来越好。
对比12年前，我最初在甲方负责B2B营销的时候，大多数人认为B2B市场团队只要把活动做好就行了，哪来的什么战略思考、策略布局，就是执行，而且执行也是紧跟着销售端需求来走。
但最近这两年，新的一波创业者或许由于自身经历的原因，明显对于市场职能的重视程度要大大提高了，这就具备了我们与CEO进行深度沟通建立共识的基础，但依然需要时间。
当初我加入北森的时候，坦率讲老板们已是经历了市场职能缺位的苦恼进而对市场职能达到非常重视的程度了，即便如此，还是直到半年后，我们才达成了关于市场职能价值认可以及市场职能决策权要全权给到市场负责人的默契。
意识同步、理念同频一定需要在相当长的时间内，彼此保持深度且有质量的沟通，所以如果你还没有实现这个目标，一定要有耐心。
与老板同频只有耐心当然是不够的。其实当我们在苦恼没有办法和老板同频、让他认识到市场职能的重要性时，是否想过老板可能有同样程度的苦恼：为什么市场部的人就不能急我所急、想我所想？通俗地说，这就是“屁股决定脑袋”。双方都站在自己的立场，深度沟通和理解就很难建立。从CMO的角度而言，我们其实应该更多地换位思考，毕竟老板要操心的远不止市场这些事。
站在老板的立场，就会发现他最关心的头等大事一定是如何让企业活下去，尤其在外部环境相当挑战的当下。我们基于老板最关心的战略重心来延展市场的战略与策略，让企业看到我们的所有工作不只是照本宣科般地做别人家市场部“应该做”的工作，而是完全出于企业发展阶段及核心挑战来规划市场战略，聚焦有限的资源做现阶段最重要的事，这样的mindset首先就已经胜出“请您重视市场工作的价值”这样的劝说一大截了。
说到这，有些人会说：道理我都懂，but how？恕我不客气地说，有时候我们只是以为懂了，一开始做市场规划，才发现还是从市场部那几个所谓的必备职能出发进行routine的计划。
下面这张图是我们描绘的沿着企业生长周期在不同阶段，一家企业的核心任务是什么，这当然是从CEO视角看整个公司的关键命题。而这其中市场职能要做的就是在相应的企业核心目标当中找到每个阶段相关的连接部分，比如我们发现直到关键跨越期企业才有资本建立一支足够细分和完善的市场团队，而在那之前我们需要深度和产品、销售绑在一起去市场上验证产品、了解和发现客户，做销售赋能，进而才是思考根据相对确定的目标客户画像如何规模化地获客。而只有做到这样深度的战略链接，才是真正地与老板同频。（关于企业进化路径的相关文章请看文末）
与老板沟通不容易，与兄弟团队配合亦然，如果只是相互抱怨就跟小孩子吵架没什么分别。如果以“成年人”的方式思考，其实每个职能与岗位在企业中都有自己的定位和被期待的价值，所以专注于自己的事是本能，配合别人是选择。
早年研究人力资源管理早已深深明白一个道理：被考核什么，人就会做什么。以销售团队为例，如果公司考核他们的就是销售收入（不管是合同收入还是ARR），他们眼中盯的一定是大客户。
但从市场的视角来看，一家健康企业的发展绝对不能只盯着目标客户群体中塔尖的那一部分，因为有了收入但没有客户数的保障，未来的市场占有率和增长是堪忧的。但我们如何让销售团队重视市场部提供的不那么juicy（有料的）的线索？
我亲历的经验是一方面需要机制的保障（比如利用马太效应奖励重视线索的人），另一方面就是我们需要对于销售拿下大客户、call high提供工具上的支持，从而换得他们对“小”线索的重视，当然如果当他们发现市场的线索价值也是不错的时候，就会慢慢变得主动配合了。
这就是价值交换。所以，“先予而后求”一定是职场合作乃至日常人际交往中的黄金法则。（再比如，如何让那些忙着客户交付的研发团队来配合市场做内容营销，这在文末的一篇文章中有回答。）
前面谈了如何与老板同频、如何赢得兄弟团队的配合，但说到底“打铁还需自身硬”，以上的动作能够实现其实最终还是取决于我们自身的专业性，支持和配合最终还是取决于对方是否对我们在市场领域的专业性有足够的信任。
而很“不幸”的是，市场是一个比较不追求规模但追求专业的职能，这就决定一个胜任的市场负责人必须是专业的管理者，而不仅仅是管理者。
当然成熟的市场方法论及实践经验可以依靠外脑的一些帮助，但在没有形成自己的方法论之前，就只能自己和小伙伴一起深入一线变成B2B市场专家，同时还要与时俱进地进化。
在我2012年MBA毕业刚回国的时候，正好赶上微博已经红透半边天、微信也开始进入企业的视野，纵使已经工作了很多年，还是要归零亲自上阵运营微博、运营微信（哈哈现在也还在为我们工作室的公众号码字呢），直到后来根据不同平台系统研究内容营销，进入北森以后从零研究营销自动化等等......
我们都想从市场上招B2B的成手，但这个行业的人才库是有限的，所以我们要做好很多人还是要自己手把手带起来的准备。
通过实践建立基于战略思考的系统营销方法论，同时保持基于进化思维的创意和技术的创新，不断突破自我的认知和经验边界，我们都需要与时俱进。
我们能做的都说了，如果仍然不能改变现状该怎么办？这就涉及到选择了。
坦率讲，职业经理人能够真正和老板成为战略伙伴真的不容易，这不仅仅是能力更是思维模式的问题。去年我在不到一年但最终还是离开了我情怀所念的一家教育企业，背后的机会成本可想而知，但价值观和战略思考的契合上有问题是很难找到完美的解决方法的。
遇到理念差异，如果我们坚持自己是对的，就要付出极大的努力去让改变发生，如果我们意识到自己需要调整，就要付出额外的努力让自己改变。如果都不能解决问题，或许就说明我们没有选对企业或者选对老板了。要么适应他，要么改变他，都不行，可能就需要离开他了。
回到今天的主题，所有的机会都是伴随挑战共生的。当每一个B2B企业的CMO都在面临极大挑战的时候，恰恰可能迎来了我们在企业中证明市场价值、重塑内外部认知的时刻。只不过目前大家都在被这个浪潮裹挟前行，所谓的最佳实践都还在被验证中，哪来那么多适合现在又适合未来的做法可供copy？所以只能是大胆实践、敏捷迭代。
而作为市场负责人，唯变不变之间，我们更需要坚定的是底层的基础方法论、思维模式和学习的能力，这样才能够开放地吸收新鲜的技术，同时进化我们的战术打法，直到价值逐渐被证明的一刻！
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