内容来源：2020年10月30日，黑马会——创富加速大会。
分享嘉宾：何润，致趣百川创始人、黑马产业加速师。
注：笔记侠作为合作方，经讲者和主办方审阅授权发布。
笔记达人| 了了
责任编辑| 君莫笑审校| 胡旸 值班编辑| 君莫笑
第 5261 篇深度好文：5763字 | 13分钟阅读
笔记君邀您阅读前，先思考：
后疫情时代，如何进行获客转化？
如何让销售线索主动上门？
我是何润，我们公司叫致趣百川，是一家SaaS（软件即服务）软件公司，专门为B2B（企业面对企业）企业市场部通过营销技术来提升获客转化效率。
传统的To B（面向企业）的生意多于依赖线下的销售，不管是营销体系的销售队伍，还是前端获客队伍。
但是，疫情的爆发让很多的线下业务无法开展，倒逼线上体系更健壮、更迅速地发展起来。
正如大家这半年频繁所见，有很多To B、To C（面向个人）公司已在做各种各样的直播、短视频、包括视频号。
此外，大家还有一个疑问，To B公司的线上化趋势会不会因为疫情的结束，回归到疫情之前？
我们的答案是，不会。
根本原因在于疫情改变了B2B所面向客户的购买习惯。以前，采购模式是优先选择到展会等场合进行实地挑选；现在，客户选择产品或是服务时，会直接线上采购。
① 采购心理和行为分析
就采购而言，To B稍微复杂一些，其购买决策流程较长，且To B客户感性和理性兼而有之。而To C相对更感性，即时购买性也偏强。
通常，我们会把企业采购者的心理和行为分成六个阶段：需求产生阶段、寻找方案阶段、风险意识阶段、成本意识阶段、学习实用阶段和客户口碑分享阶段。
较之于To C，To B生意较为复杂。比如，面对企业主或CEO时，他们的个人风险意识与公司的风险意识是保持一致的；而职业经理人则会有更多的职业诉求。
此外，To B跟To C比，规模化较慢，但是好处在于流失低。因此，我们信奉营销与服务要同时面向新老客户。
② 从潜客成为客户的历程
下图是典型的B2B的“潜客到客户”的不同阶段（其中的“关注”是我添加的），是欧美国家To B业务销售体系。
之所以拆成这几部分，是因为To B的客户不会凭空变成最终买单的客户，从潜客转成客户有着不同的阶段。
通常，我们手上拿到一些用户的联系方式，但是这些联系方式不能叫线索。
更多的是因为我们找到这批人，他对我们有一个认知，有一点兴趣，他会产生一个动作注册，这算是比较原始的线索。
当然，还会有更加成熟的线索，尤其是销售成熟线索时，跟我们定义的商机比较像。
这有一些方法论，比较典型的像“有没有预算，有没有权限，有没有需求，有没有时间，时机是不是对”等等。
③ 达成销售增长的四步曲
畅销书《可预测的销售增长》总结出四个步骤：
第一步最重要，与定位和整体策略紧密相关。尤其是初创公司，一定要先在一个很细分的市场里取得成功，切忌刚入场就奋不顾身去做一个大河里面的大鱼，正确的姿势是先做一个小池塘里面的大鱼。
聚焦细分市场，会有一些信号。比如，老客户会不会把产品介绍给更多他的朋友；除了创始人是第一位的销售外，是不是非创始人身份的人也能销售。
因为To B的生意复制起来没有那么容易，尤其是当你定义一个新的东西的时候，你要去教育市场，为什么“我需要你”。
第二步，规模化整个漏斗，To B生意很容易忽略这第二步。实际上，销售队伍的翻倍不一定很快帮助你去解决商机翻倍的问题。
这次疫情更加提醒了我们，市场部对销售的支持是至关重要的，利用数据与技术构建线索池推动获客，是值得CEO琢磨的良性体系。
第三步，推动销售成交速度，让销售有更多时间做“销售”本身的事情，而不是浪费时间在“获客”上。
第四步，提升平均客单价。增加销售收入，可以看图中的公式： 增长销售收入=原始市场漏斗×成熟线索转出率×销售转化率×客单价。
④ “鱼池养鱼”之方法论
2018年底，致趣百川出过一本书《获客》，其中曾有2017年提出的一个方法论。
简而言之，就是把To B公司的客户假设成鱼（非贬义），围绕此锚点，通过提供有价值和有足够吸引力的产品、内容和服务，才能实现销售线索主动上门的愿景。
实现销售线索主动上门的四大章法包括：内容、获客场景、线索获取、孵化。
① 欲成事先拷问定位
首先一定要有内容，内容还是要回到这几个问题，6个W和1个H必须配齐，但其中的3个W更重要：卖给谁？提供什么样的产品？为什么他们需要？定位为成事打基础，头等要事还是定位明确。
在我看来，初创公司，包括我们自己，需要就这几点不断训练员工。因为老板们会默认员工对于这几个问题，尤其是这3个W理解是一致的，但是实际上根本不是这样。
② 内容需求的时段洞察
接着是术，To B内容营销会有很多丰富的形式，在漏斗的不同阶段，用不同形式的内容会更加有效。
如图所示，涉及到的内容有短视频、图文、案例、白皮书、活动等等。实例数据表明，在早期，图文和方法论被认为是有效的内容形式；在中期，案例需求偏多；到后期，用户会较关注产品。
③ 打造并迭代内容素材库
不同用户有不同旅程，不同角色有不同内容推送。这张图是给一家高科技公司（SaaS技术公司或人工智能公司）梳理出的比较常用To B内容素材框架。
从生意类型，到行业分类，再到内容类型，以及各种各样的主题。这些素材都是服务好采购决策六个阶段的要素。
我们认为，国内外To B不太一样，定位和优势都不一样，比如领英和微信朋友圈、微信群。
综上，内容上手简单，但是做好很难，特别是对于初创公司，找到能够创作好内容的人都不容易，一开始都要自己来。
只要做To B的，一定要有这种感觉，即这些素材都是服务好采购决策的六个阶段很重要的要素。
① 获客的概念和操作
获客，指让目标客户从潜客到注册进系统的动作。具体操作是要把内容或活动，带到潜在客户面前，让他们产生兴趣，注册后实现获客。
有价值的线索，最好搭建私域流量池，我们建议可以放在微信的生态里。私域流量池不是新的概念，官网和线下展会也是私域流量的组成部分，只是如今由新的技术和新的基础设施带来了新运营方式。
② 获客的方式和效果
上图是去年我们与科特勒咨询公司一起，面向国内的300家CMO做的一个市场调研（横坐标：最常用的营销渠道；纵坐标：转化周期最短的营销渠道）。
③ 获客的多兵种协作团队
市场与销售的工种相对不太一样，销售更像是一个单一的工种，就像《王者荣耀》里的刺客，而市场相对来说更丰富一些。
内容像法师，不管在任何渠道，任何场景都可以用；Social 像射手，级别比较低就比较脆弱，级别特别高就特别强。
官网像坦克，必须有人去干。例如，品类教育到一定声量的时候，势必会做一些投放，尤其是从官网进来的线索，虽然量不大，往往处于漏斗的偏下方，靠近成交线索。客户通过官网找过来，能找到你也能找到你的竞争对手，如果不投，此处的流量就没有。
Event就是辅助，大大小小的一些活动。例如，获客后的归位，由大的发布会产生，可能偏漏斗的上部；由小的闭门会产生，偏漏斗的下端。
刺客像BD的角色，有点像销售角色，但没有实际的销售权。
早期的初创公司，各角色全都不容易到位，不建议都配齐。先做更重要的事，即找到一个优先级，明确哪些事情在这个阶段值得投入。
例如，同样花十万块钱，是赞助一场垂直会，还是做投放，还是投到内容里？哪个更有价值？其实优先级随着手头的弹药和资源所处的阶段也都不一样。
有没有装备，早期不太重要。待线索积累多了以后，就需要完善装备，得把数量比较大的线索管理起来。
但是，销售是否会及时跟进，我们是不清楚的，潜在客户的参与体验到底如何，我们也是不了解的，这些都需要在细节上加以完善。
除了直播营造客户体验之外，我们还要关注官网。
To B的官网建设，在我看来更重要的还是内容。官网上停留的时间越长，最终注册率越高，很多时候，官网从PV（页面浏览量）、UV（独立访客）到注册的转化，To B有10%就差不多了。
除了官网，也可以放到其他的渠道商做一些投放。
① 市场和销售协作的必然性
几乎所有由市场带来的线索，都要经历与销售协同的过程。
线索历经市场和销售两个环节有利于提升获客效率，但市场和销售毕竟是两个部门，需要协同合作。
公司内部目标痛点不太一样，CEO从经营业务角度看重最终的数字，关心竞争的状况。
销售总监需要更多高质量线索，得考虑销售们怎么能够比较快的成长起来，销售任务能够按计划进度实现。
市场负责人也有痛点，如果跟销售割裂，从所办的活动中获取来的线索，就不被销售认可，其价值也无从体现。如果市场和销售没有很好的协同性，理解和沟通没有达成共识，线索的成熟度和接收状态也无法定义，跟进又从何而谈。
② 跨部门协作的分析
分析说明，市场的漏斗要比销售的漏斗大，如果销售漏斗大的话，效率一定高不起来。如果市场和销售，在漏斗中间是割裂的，线索就会造成大量的浪费。
如果线索走到销售环节没有被处理，市场又不知道，也不知道要不要持续培育，而且两边都没有把线索培育起来，那么市场做好的很多内容，就无法通过销售分享出去。
但是，从效果反馈，销售和客户的朋友圈，流量更加精准。所以，需要这两个部门很好地协同合作以最大量获客。
To B的闭环，更多的不是技术问题，而是组织问题。引用《团队协作五大障碍》所说：如果你能让组织中所有人朝一个方向努力，那么你在任何时候、任何行业领域面对任何竞争，都可以占据主导地位。
回过头来，大家要把整个链条对齐，尤其是对于大中小生意，面向SMB或小微企业，面向更小的或者是更大的KA客户的模型是不一样的。
客单价越高，客户越大，链条会越复杂。
还有，不同部门对于链条关键的定义不一样，比如，什么是市场认为合适的线索，销售会如何判断这是一个成熟的商机。
这里面涉及到流程，如果这个线索没有被接受，会打回市场去，市场和销售都会背不同的KPI（关键绩效指标），大家的压力是不一样的。
To B的生意一定不能让销售直接背最终的业绩数据。我们作为公司CEO，在中间流程不明晰的情况下，没办法实事求是相信他能达到最终的数字。
如果能达到，真的是玄学了，为了让它不是玄学，而变成科学，一定要把中间的过程定义清楚，协作明确到位，高分线索要及时转给销售跟进。
③ 跟进状态要有章可循
线索供给方和接受方要有共识、有互动、有方向。
建立问责制，促进及时反馈。针对Profile（静态数据）和 Engage（动态数据）进行打分，高分线索转出跟进，双项问责和考核体系。
如果销售的线索来源，仅来自销售队伍本身，效率就会很低，也不利于整个组织的规模化。
试想，在市场能贡献很多有价值商机的前提下，关键点在于，销售团队从20个销售增长到50个销售，所带来的销售成长的周期问题。
要缩短这个周期，不仅要有能新签单子的线索，还要有一些老客户的信息转给新销售，才能比较快的让新销售把业务熟悉起来。
这里还有销售CRM（客户关系管理）的问题，我们更多的是服务市场部门，我们会跟很多下游的销售打交道。销售负责人，包括CEO都会看数据，希望有一个工具把销售的数据管起来，但我们认为，如果纯粹只是一个工具的话，会非常绝望。
后来我们发现，如果跟市场部门打通，销售对于这套系统本身工具的使用会有更强的积极性，原因是对于销售来说，它从一个被动的管理工具变成了我在这里能领到线索，公司会给我赋能的工具。
还有就是企业微信，这是我们几个月之前刚刚上线的打通市场的工具，同样一个线索，在市场这边注册过，那么销售用企业微信加他的时候，可以把他在市场那边的行为，包括他的静态信息都同步过去，这一点就解决了之前销售CRM孤立的问题，里面的都是静态的信息，其实不是最一手的资料，真正一手的资料在市场部门的各个触点里面。
我们要做的就是把信息不对称拉平，这个客户本身有什么样的行为，就把它给传递过去。
① 持续孵化，主动培育
很多老线索，如果没有持续去孵化和主动培育，就会从商机漏斗中流失。To B的成单周期往往很长，涉及的决策者也多，而且BANT（预算（Budget）、权限（Authority）、需求（Need）和时间表（Time Frame））里的预算、权限是动态的、会变化的，所以要持续地孵化。
例如，有些客户可能之前没有权限，但后来升职或换工作后就有了，这也是为什么要有培育环节。
很多线索是被浪费的，为了尽最大可能减少这一现象，就涉及到如何评估一个线索的价值。线索释放后，据效果判断是否需要再回池培育，包括对于客户画像的理解。
尤其是初创公司，除了要思考3W定位的问题，还要思考得长远一点。例如，哪一类客户签单后过一年还能续约，能归类为铁粉。这种客户才是ICP（理想客户画像）。
漏斗上面是原始的线索，MQL（marketing qualified leads）是市场认为成熟的线索，SQL(sales qualified leads)是销售认为成熟的线索。深入用户生命周期，展开营销自动化培育策略。这些线索是流动的，经过每一个层级的鉴定，循环往复终成商机。
② 落地MarTech(营销技术)，实现营销自动化
1.0，数量。基础设施的搭建，形成一个营销闭环，尽早搭建流量池管理。
2.0，质量。营销自动化，以培育提高效率，自动把不成熟的线索往前推进。
3.0，速率。能做到收入预测。
不同的阶段，大家关心的KPI也不一样，有一些传统大厂他们很有钱，以前的市场部往往更关注品牌塑造，很少花时间处理线索追踪，也没有业绩考核压力，一旦疫情来了，就会非常被动。
因此，指标评估分为两个阶段：1.0阶段，更关心注册，有效的注册不只是静态的联系方式；2.0阶段，要能产生成熟线索。
特别提一下SDR、BDR这两支队伍，用来做集客式的营销，类似以前的电话销售，就是把商机确认好，再转给销售。
随着获客量级越来越大，用户还是以指数级在增长，就要有一个BDR团队。当对目标客户画像更清楚时，要按行业把相应的名称列出来，再拉出每个联系方式，通过BDR激活各个线索。
这两支队伍，一个是确认商机，另一个是主动出击。不能等潜在客户以随意的节奏注册进来，要主动出击，得想办法把他们变成感兴趣的人，从而转化成商机。
④ 助力销售，适者生存
最后这句话送给大家：活得好的人不是最强的，也不是最聪明的，而是有一套体系，能够应对各种各样不同变化且适应得最好的人。
谢谢大家。
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