B2B在19年之前属于“用信息化武装订货链条”，即我们很多人的直观感受“线下卖货搬到了线上”，那么19年开始讲属于“用工具，用信息化武装人”，更多的在于如何借助工具借助数据调动小B，业务员，大B的能动性。
目前就我们参与的售前信息和软件自主下载来看有很明显的感觉，很多咨询电话打进来问“能给我展示不动销商品吗？”这个“动销“的概念以往只存在于连锁的经营店铺管理理念当中，而对于社会散店，更多的概念是货架上是不是空了，说明整个环境，大家对于信息化的意识都在提升。
15年末的时候海鼎公司创始人丁老师让我们一起思考：海鼎公司有26年的零售信息化的经验，这个经验一方面是我们在软件这一块积累，另一块更多对于行业的理解，这个时间点上，我们能给社会上的680万的小B端用户提供哪些，这是当时引发我们思考的地方，基于这个思考，我们召集公司在零售行业里面的资深人士，展开对于散户小B的研究。
我们清晰感觉到散户小B有他们的特性，比如他们不一定有收银机，但是随着红米等各种价格实惠的智能机出来后，基本上每个人都有一部智能手机，因此软件不能只能在POS机上使用，还需要支持安卓或者IOS手机。
第二个小店收银可以少了银行卡，但是一定要有移动支付。
第三个，基础资料的建档不在于你描述了30个字段，而在于简介，方便，没有资料也能销售。
第四个赊帐和顾客喜好，小店最大的特点是温情，温情在于哪里？我知道小李你喜欢什么，你今天没带钱可以赊5块钱，顾客满意了，老板又愁了，人多了记不过来，小生意因为赊账搞成了赔本买卖，因此收银软件既要继续这种温情，能记录顾客喜好，还能记录顾客赊账。
第五个，要让小店老板清晰店铺经营到底好不好。当前大多数情况下，我们问：老板生意好不好。他会说好或者是不好，但如果你去问连锁店的老板，你们生意好不好，他会告诉你，我昨天的销售是7千块钱，但是我今天只有6千块钱，我们希望说能够用数据让我们小B老板也能够知道我的收益真是好了还是坏了，坏是坏了多少，好是好了多少。
第六个，让有限的资金投入到能产生收益的商品上。让以往看货架要货转变为系统自动根据销售推荐要货清单。
最后总结下，小B端不关注你得功能有多强大，关键在于好用，开机即能用。
完成了对于小B单店进销存的信息系统研发，在推广应用的过程中，小B端的好评让我们的干劲十足。但同时也让我们看到，仅是对小B的收银信息化支持还不够，他们的订货，他们的收货，他们与供应商的结算，仍大多是手工化作业，若想管好单店的库存，就必须再配套系统的进退货单录入，由此我们开始沿着给小B服务的生态链去分析，我们开始涉足大B端的信息化。
在那个时间点，我们有优势让我们能在大B的信息化领域中有闪光点，在我们服务的客户中有多家已经合作了多年的老客户专门做批发业务，（在B2B这个词汇出来前，我们比较惯用的词汇是批发），以往各多的在于对于总部端进销存的管理，批发领域还是依赖业务员到店抄单，在针对性的进行实地调研和分析后，我们意识到有如下的业务点可用信息化进行提升：
经销商
• 客户情况的了解更实时更真实
• 客户订货信息更准更高效
• 激励措施更及时
• 提升业务可拓展性
业务员
• 到店抄单提升为到店指导
• 客户数据更有据可参
小B端
• 优惠活动更透明
• 订货更及时更随意
应着B2B的市场风口，我们服务的经销商客户不断增多，在这个过程中我们一方面不断提升产品的能力、性能、颜值和个性化定义，一方面我们也在不断分析B2B领域开展的几种模式：
• 自身突围战：
本身是经销商，给社会散户小店主或者酒店或者餐饮店供货，希望通过信息化加持，能在一定程度上形成自身的壁垒，给要货方与时俱进的购物体验，降低业务员无效的跑店成本，通过提升业务员能力，提升单店的销售额。
• 赶着风口，顺势而为：
原本是连锁零售商，基于自己的货品资源，运营经验，仓储资源，往非直营店、加盟店领域做能力输出，开展2B业务。
• 抢滩战役：
原本非经销商领域，看中这个市场，开始构筑区域壁垒。
无论是哪种B2B模式，当平台有一定的单量时，平台能力的健壮性（例如营销、业务员绩效等）和稳健性（当商品条目增多后，唤起购物车的速度、提交订单的速度）将会成为首要制约业务发展的因素。
分享我们一个客户的案例。我们的初次相识是在2018年的新经销游学上，当时他的B2B业务发展已经有一定规模，每日的订单峰值有700单，每日的峰值订单金额70万，月平均活跃用户数的峰值是2000户（月平均下单四次以上的客户）。但是遇到一些瓶颈：
1、商品条目一多打不开购物车
——1笔订单的商品条目达到300条明细左右时不能打开购物车，只能通过限定加入购物车的商品条目来解决，小B下单体验差，下单意愿降低；
2、无起订金额设置，配送成本高；
——订单无法设定起订金额，小金额也得配送，配送成本高，变项的小B的感受就是不便宜；
3、营销活动单一，小B端不感冒
——当前促销活动单一，在对2B端的运营上，B端的心智其实类同于C，时不时来点惊喜，比直接的低价更有购买氛围。
4、转变业务员心智缺少工具；
——给小B端提供了订货平台后，并不代表就可以舍弃业务员，而是让业务员以如何提升单店要货金额动脑子，这就需要业务员更勤快，这个勤快也需要平台给其能力，当信息系统不具备这个能力和思路的时候，业务员会觉得说老板在防他，等2B客户都上平台订货了，他就会一脚踢了我，变相的整个2B的信息化推广将会遇到难题。
5、平台不支持扩展引入合作伙伴
——随着门店粘性的增强，门店希望可提供的商品品相数也在增多，例如冷饮，但是客户本身不具备冷链配送，这个时候如果直接投入冷链运营，成本较高，前景有待考察，盲目投入有风险，但是既定的订货平台只能支持2方，一端是供货方，一端是2B订货端，即B2B平台的模式限制了客户业务的发展。
前3点属于2B端平台能力，进而影响到体验，进一步影响到销售额。第四点属于业务员能力的思考，这点其实对于客户B2B业务发展成败的关键因素中的一个因素，B2B业务还是需要这么一位红娘来协助牵手，红娘跑了，单身的就多了。最后一点其实是平台的基本架构，这个架构在业务初期因业务的单一性可能不凸显，但是随着业务的开展，将会影响下一步的业务拓展。
上线三个月后，每日的订单峰值有1000单，每日的峰值订单金额100万，月平均活跃用户数的峰值是2800户（月平均下单四次以上的客户），促销期间，订单金额峰值可以到120万。
随着客户B2B业务拓展，我们也与客户一起思考如何利用信息化助力其B2B业务的拓展，一方面通过提供小B端进销存软件，让门店有销售就自动产生要货，这样带来了如下好处：
1.减少小B端要货的工作量；
2.减少小B端因缺货减少的隐性销售损失，也增加了B2B平台的销售；
3.业务员通过对门店的销售数据和要货数据的分析，更好地落地经营指导、销售工作
一方面给入住这个平台的供应商提供商贸软件，这样带来如下好处：
1.供应商在商贸系统中创建完商品资料就同步到B2B平台，供应商只需完成上架即可；
2.供应商B2B平台的订单，同步直接到商贸系统，供应商直接发货；
3.供应商自身的采买结算也提供系统帐。
深入咱们B2B这个领域的过程中，接触到了全国各地的经销商，不仅深深感受到干这行的不易，也同时感受到了经销商们的热情，紧跟市场需求的决心。曾经多次与客户的团队直接聊到凌晨，他们身上那种由衷的干劲让我动容，我也多次亲历客户攻克完一个镇上大排档的欢畅、感受业务员通过手机看到自己的实时绩效提成时的欢愉、感受小店主由衷发出“你家不仅货好，还给我们带入便捷工具”时的自豪。我们热爱这个行业，也将陪伴大家一起走下去，谢谢大家支持！
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