我今天的演讲主题是B2B公司的成长法则和变现逻辑，两个话题。首先讲讲成长的法则是什么？
通常说自营做到一定阶段之后，覆盖的客户是有限的。产业物联网强调要把所有客户覆盖掉，单纯靠自营是没办法做到的；做撮合的人就是所有东西都可以是我的，但是其实都不是你的，这就是他们逻辑上的痛苦，本质上就是这个。
我们开始是做自营，其实我们跟二批经销商是抢生意，我们和一批之间是一个共处关系，因为大部分货都是从一批拿来，其实我们就是中国最大的二批和三批，一开始就是这样，然后我们给终端供货，很简单。没有什么生意能和所有人和平共处，给所有人赋能，这都绝对扯淡。
我们做大以后，我们就变成当地最大的批发市场，中国的酒的批发市场都非常厉害，我们现在就变成中国最大的。我们所到之处，当地酒的批发市场就会委托我们，一批通过我供货就到终端去，当我的量越来越大的时候就慢慢有两个成长路径：
一个路径是我卖更多的货，我们今年大概做八九十个亿的GMV，酒大概一半，还有一半是食品和饮料，我估计这个数字很可能是消费品最大的公司，我不知道阿里和京东卖多少，我觉得我们量也不小。这就是第一个成长逻辑，我们和很多B2B不一样，我们一上来卖一个品类，上来二三四五就逐渐平台化了。有些B2B是一开始什么都卖，所以它就没有这个成长的路，它一开始就是宽的。
第二个路就是我们还有一些做不到的，总代给我们卖一批货，还有一批给传统的二批，二批没有消灭完，那个还覆盖了一个的终端怎么办？这个量你上不来，上不来怎么办？上不来的量通常有两个办法，要么抢掉，抢不掉就平台化。
就像京东今天没有办法用所有自营把生意都做了，京东上面有很多爆款，买五粮液，有京东自营，也有很多人卖。这是什么？其他人在卖就是平台，就是京东你卖不了别人的时候，你就让别人在你平台上卖，方式一样的，我们也这样。
我们把仓储和物流共享。就是说一方面自己卖，还有一方面你有本事也自己来卖，我灭不了你，你来卖。我怎么给你成本低，第一原来总代有个，二批有个仓。现在我把总代的仓变成我的仓，我和他共享了。总代卖给二批，我跟二批说你也不用仓了，你用我的仓，就两个仓变成一个仓，仓内流转。这不就两个仓变成两个仓，二批不用仓，总代也不用仓，他们俩都用我一个仓，这样仓内流转，就减少一个仓。
第二个就是物流。原来总代要把货送到二批，二批再送到终端，两道物流，我现在一道物流。因为二批只要在我的仓库里面直接提货是不是就可以，或者你让我给你送，因为你的品牌很少，我的品牌很多。我们都到小B，我的物流是共享的。两道物流变成一道物流，并且变成共享物流，这就是成本。
所以第二件事情就是搞不掉的二批怎么办，把它平台化，把它变成你平台上的寄生者。这样就从自营细分的终端获取者，逐渐变成一个产业的共享平台。但是你不要想着第一步不做做第二步，第二步刚来做不到的。
有的人说做撮合很简单，有一些行业只能做撮合，因为它也没有仓的概念，我不知道有没有。但是消费品我感觉，你上来你跟别人说，你们都在我仓里面卖东西吧，我来用补贴的方法来解决。你把补贴撤掉，所有人不在上面卖，一点用没有。所以开始要有基础设施，要有仓，有配，然后才能通过自己建立这个设施之后，给行业原有的参与者提供更有效率的仓储和物流解决方案，他们才可能上来，才可能变成一个产业平台。否则你怎么变，这个就比较难。这个就是我们说成长法则的第一办法，就是让上游到上面来卖的方法。
很多人说这个不是B2B，那个不是B2B，我们才是B2B，你的B2B逻辑是什么？其实你讲到最后还是这个东西，你只是在这里卖关子，卖关子什么意思？我们都是行业内的人，干到今天，这里投资人基本上来听一听，看一看，不投你就不投你，你2BC也没用。
另外一条路径就是向下，向下就是如果把中国的终端变成我的。我是中国最大的终端所有者，中国最大的7-11，那我是不是个B2B？你当然是个最大的B2B。你是不是个B2C？当然你也是个最大的B2C，但是你做不到。现在供应链B2B一来大家就开始转，很多人说做不动了。然后就开始想一些歪点子。
比如说我要去做连锁公司，还有人说我要用互联网帮小店，好听叫赋能，不好听就叫我帮你提供信息化，帮你提供客源，这件事情，你觉得比做供应链的互联网化更容易吗？我觉得更难。中国的连锁多少，阿里的天猫小店和京东的便利会成为中国最大的连锁吗？他们最大的对手根本不是我们，他们最大的对手是全中国到处已经有的便利店，连锁。
北京有物美，物美在北京有几百个，上千个店，到处都是物美。你出来一个天猫小店，人家会认为你是一个连锁公司，物美不是吗？连锁就是大街上到处可以看到才是连锁，这里搞一个，那里搞一个，就因为品牌就连锁，你是线上的2C品牌就是一个连锁店吗？很可能不是。所以7-11在中国开店是强调密度的。
我在朝阳开店就在朝阳，我连通州都不去，我连海淀都不去。为什么？一个消费者在周边看到足够数量的店，有足够密度的店才是连锁，不是足够密度不是连锁。如果那是连锁，中国所有在线上成名的都可以开一个店，美团开一个店是不是叫连锁，这个事情是蛮大的挑战，不容易。
不是把一个门头换一个新名字，上一个pos机就是连锁。也不是线上给线下导流，线上能不能给线下导流？我认为是扯淡。线上才多少亿，百分之多少？消费品只有7%不到，线下有93%。如果算到很小的空间里面去，这个地方的人到线上买不一定到线下，线上买的都是服装，线下店没有。线下买的都是水，线上送来的成本比一瓶水还贵，你线上给线下导流什么？你根本就导不了流，那是鬼扯的，为什么互联网都从线上到线下来，因为线上的流已经导完了，只能用线下的流量补充线上的流量，线下天生自带流量的，所以线上给线下导流这本身就是扯淡的事情。
我们做2B就是把线下的流量变成我们的所有者，讲的不好听点B2B是什么？就是卖战斗机的，给谁？你的客户就是航母，就是这个国家造了航母，要卖战斗机给他。结果你发现这个战斗机不好卖了，你发现战斗机不好卖，我就做航母去，你能做得了航母吗？这个世界上所有事情都是很困难的，成为一家伟大的公司注定要忍受非常非常多的艰难曲折。
因为2C没有物流，不需要到处建点，中央仓储，中央物流，有三通一达给你搞定了，你直接就做信息流就可以迅速全国化。做2B要在每个地方建供应链，每个地方做，肯定比2C的爆发速度慢一点。但是做2B没有扎扎实实没有点上的工作，这个做不了，换另外一个事情，换一个容易的方法做，看起来很美好，但是其实是扯淡。
比如说新零售，新零售这样的公司会成为供应链吗？新零售公司说我在中国有八千个货架，八千个货架一天卖50—100块钱，八千个货架才多少钱？分布在20个城市，说得不好听一点，这种狗屁东西还敢说对供应链有影响力？你一定没有影响力。即使你在一个城市做到有足够的货架，你也没有影响力？为什么没有影响力？
你无人便利货架只是一个连锁终端的形态，还有盒子，还有传统的夫妻老婆店，还有商超，还有便利店，有所有的业态，我们是供应所有的便利店平台，你只是做无人便利。请问你在所有零售中，你的占比是多少？你的占比一定比我低多了。当你的量比我小多了，你有什么竞争力呢？
所以无人便利公司谈所谓的供应链这个事情是扯淡，更主要是零售商，如果你在零售上挣不到钱，你在供应链上就非常困难。当然你说7-11不也是一个零售商，它就做的大吗？7-11大是因为它在一个主流的零售赛道里，你不在主流的零售赛道就很难。而且7-11主要是鲜食，鲜食占整个毛利的67%，而且鲜食是非标的，你做的主要标品。你在无人货架上面怎么做非标呢？你做非标，你尝试的数据积累的过程全是浪费。
所以这件事情不是我们想的那么简单，我对大家的观点、看法就是，不要因为B2B遇到一些成长的压力，那些成长的压力是因为你做的不扎实，你开始就不想认真吃苦做。然后就说我要做无人便利，转型做社区营销，转型开连锁去了，我觉得这些东西。我们也有一个叫终端服务事业部，终端服务事业部大家搞的东西都一样，换门头，上Pos机。
换门头叫品牌化，上pos机叫信息化，然后供应产品叫供应链，第三个就是社区引流，社区引流基本上就是鬼扯。这个谁不会呢？然后今天说这是B2B的新战略，这绝对不是新战略，这本来就是B2B的公司本来要做的战略，而且不那么有效。
我给你们讲一个很简单的例子，美宜佳是中国所有加盟连锁中管控最严的，基本上不允许在外面采购的，但是到广州去看，美宜佳五年期，到期以后，所有的小店有人流量以后，全部把美宜佳的牌子不要了。我已经有人流量了，我要自己进货。阿里和京东，京东有一个模式，所有的货都是他进，但是所有的酒在我这里进，偷着进，你们也查不来。
阿里宣传这个天猫小店，在杭州的维君超市，你把它的后台打开看看，一个月在我这里进多少，在你那里进多少。这个东西，即使把门头翻了，pos上了，供应链也不是你的。所以2B这个事情到美国去看，美国没有说，最大的美国零售公司就是美国最大的B2B公司，不是。SYSCO没有开餐馆，做酒的那家也没有开烟酒店，但是它是美国最大的B2B公司。
我的观点是什么呢？很简单，2B最核心的功能就是一个用互联网作为订单处理手段，高效的共享物流和仓储。2B就是这个，我不知道大宗是什么，消费品就是这个。不管把老的拉进来，还是自己做新的，本质就是把互联网作为订单处理手段，然后共享物流和仓储。
第二个话题叫变现方法，2B就两个变现方法：
第一个就是用批发的流量做自己的产品。我们去年做自营产品，我们自营产品毛利大概30%到35%，基本上利润型，没有什么费用。我们去年的销售额，今年的销售额，我们今年的总GMV比去年大概涨了一倍多了一点，但是我们的自营产品涨了大概五六倍，我相信明年还会涨三四倍。
这个如果做到一百亿的GMV，如果可以做到5个亿，10个亿的自营，其实你的利润是非常非常好。这肯定是一个非常靠谱的方法，大家觉得好像现在品牌化很严重，自营品牌做不起来的。酒是品牌化最严重的东西了，有什么行业比酒的品牌化还严重呢？只有酒最严重的。
即使这个最严重的行业里面，我们仍然把酒的自营产品卖的很好。其实像五粮液，茅台都想卖酒，茅台都可以开产品去卖，有什么不能卖的，所以这是一个非常靠谱的变现逻辑。
第二个变现逻辑就是金融。就是当你有了仓，其实你就有了货物的控制权。讲白了就是估的准、看的住、卖的掉。估的准就是你有数据，你知道这个货卖多少，我们基本上打七折提供贷款。第二个看得住，货在你的仓里。第三个就是假设他不还钱，就直接卖货物。
所以这个肯定是一个比较适合的供应链，一个2B的逻辑。至于其他的逻辑，什么广告，什么跟小店导流分成，我觉得都是扯淡。什么加工费，服务费，体量太小，没有办法赚很多钱，至少规模性的盈利是做不到的。所以基本上我们的观点就是这么两个观点。
成长逻辑就是做扎实B2B本身，向上向下延伸，但是向上向下延伸是有边界的，不要认为你可以成为中国最大的连锁公司，也不要认为你可以通过很轻松的所谓的赋能就可以在产业链中整合大家，你没有仓，没有配，什么都没有，就靠数据把大家整合起来，这件事情是因为阿里做成了，所以全中国人都在想着阿里这条路。
阿里今天做B2B也开始到处在建前置仓，这个中国整合用互联网赋能的鼻祖，老大都在B2B里面老老实实开始做基础设施，你们拿什么赋能？你赋个鬼吗？所以这个完全不可能。
成长的逻辑就是这么两个逻辑，核心的东西一定要做好，向上向下，规模没有问题的，我们这种公司，明年，后年规模肯定没有什么问题。
变现的方法就是两个靠谱的办法，大宗我估计金融更重要，快消我估计自营电商更重要。因为在快销里面，金融的作用不像大宗里面那么大，有很多下游商家不要。上游的经销商也有足够多的钱，所以一般来讲体量不会太大，谢谢！
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