两个使命：一手抓品牌，一手抓商机（leads）。
商机这一块很好理解，市场部是花钱的部门，不能带来leads肯定会被销售部门挑战。品牌对于B2B企业也非常重要，但很难短时间看到价值，因此容易被老板挑战。但是，我们做过用户的洞察，调查会告诉我们，当企业用户在选择软件的时候，如果你的品牌很强大，他会更愿意购买，不仅是做决策的人会对强大品牌更有信赖感，他也会更容易去向老板交代。所以品牌这一块非常重要。
具体靠什么手段来做品牌呢？
第一：传统的PR手段对B2B企业的品牌来说仍然有效。但PR不是只代表和媒体打关系，发声音。我们更倾向于广义的PR，通过内容营销为目标客户提供价值。而且传播出去的内容一定要专业，B2B企业无论调性如何，天生具备的属性必须有专业。
第二：品牌活动。B2B企业的目标人群比较集中，在业内的一些品牌活动中、在专业的社区中，因此我们会做一些专业论坛的赞助或深度参与。同时自己每一年也会非常有节奏地在不同区域做我们自己的研讨会，来传递我们专业价值，彰显我们的优势。
第三：销售线索。要把它和品牌建设完全分开是不可能的，他们是一个有机的价值链。比如说你的品牌强了，你的网站流量高了，客户的互动好了，线索的转化量就会高，所以你很难把它完全分开。我的团队有负责PR的，有负责搜索引擎营销的，有负责坐席中心的，还有负责线下活动的，大家各有分工，但是协同作战确保最终的线索产出。
我们会通过线上线下以及其他形式，做品牌建设以及创造线索。
第一：PR的传播。一种是常规的PR，维持媒体和行业正常的声量。另外一种是事件，如果有大的产品发布，有很好的行业的机会，有融资，我们会去做PR。第三种是声音领袖，我们今年完成第三轮融资，我们会让创始人作为声音领袖出来，有一些曝光。在内容方面，我们希望做企业的助手，提供有价值的内容。
第二：广告。有线上广告和线下广告，还有病毒营销。我们非常看重朋友圈的营销，有客户觉得不错推荐给了自己的朋友，转化率都很高。我们会非常鼓励朋友圈推荐，用很多活动去刺激他们。
第三：基本的SEO、SEM，还有EDM数据营销。另外，拓展合作伙伴也很重要，大家互换官网链接。
第四：线下活动。一种是参加别人非常大型的行业会议。第二种是自己举办品牌活动。第三种是做社群的营销。通过活动创造一些话题，让周边的人因为这个话题聚集过来。
我的想法不太一样。大家想到做品牌的思维惯式，就是我怎么花钱。我想问，首先什么是品牌，品牌是你花钱打造出来的一个东西吗？品牌它其实是产品本身。比如我们想起宝马是比较偏奢侈，驾驶感好的车，那也是因为本来宝马就是比较偏奢侈，驾驶感好的车。不管怎么推广，我自己觉得品牌是来自于产品差异化的浓缩。我们做市场的思路是前端的概念和营销，我们如何从产品的角度创造一种市场。
我认为好的营销是传达势能很大，穿透力很强的产品差异化。我们团队给自己的一个指导思想是逼自己找到产品差异化的点，用穿透率的方法，让产品自然的起来。
坦率讲，今年我们的市场预算就是老板给的一个数字，是根据历史上的投入及今年的目标来大概推算的一个数字，但更准确的预算方法还需要尝试。从今年开始，我们在进行内部运营数据体系的搭建，现在数据体系已经出来了。我相信在未来的两年左右，我们能有一个更科学的算法，能够告诉我们如果市场的投入达到多少了，我们的增长是对优的；到底什么样的成本能够换来什么样的产出等等，当你投入增加的时候，它一定会有效益递减的曲线，我们需要找到最优的投放量，要量入为出。
当然在一个企业初期成长阶段，由于需要迅速占领市场，所以投入大是很正常的，saas企业获得一个新客户的成本和新客户当年带来的收入是差不多的。非要找一个具体的比例，还有其他行业有一些我们可以借鉴，按照年营收的4%到10%或怎样，但还是取决于企业的发展阶段。
我们SaaS圈很喜欢拿美国人来说话，美国的SaaS公司很多自身标榜自己是产品驱动的公司，但他们的管理、研发和营销的成本基本上是1：1：3到1：1：4，多数都是这种比例，一些公司一年亏损五千万，最后我们同行在去年的营销投入大概是5800万美金（包括营销和销售）。我们可以拿着这种数据问老板要钱了，往往得到的答案是NO，没有那么多钱。我们会根据自己的情况来投入适合的数字。这种情况往往是参考身边做的不错的公司，它们有多少人，它们大概的市场所做的动作，你按照它的动作来做一年大概就知道花多少钱了。坦率来讲，确实没有一套很准确的办法来计算。
我的理解是，我们的产品部就是市场部。比如原来有个人开发者，在什么也没有的情况下排第一，他满足了用户的需求才排上第一。我觉得未来市场营销会是一个全员营销，至少像我们这种公司，有产品部、有产品人员、技术人员，有前端和后端做这个事情，不一定要简单用「市场部」的边界去定义它。
问题是能不能找到垂直行业。你的圈子在哪里，你就在哪里，特别对于IT领域来讲。要找到IT的垂直媒体，还有面向开发者的社区。假如说你刚刚进这个圈子或者你对这个圈子了解不多，你一定要脸皮厚一点。B2BGrowing就是一个专注B2B营销增长的圈子，欢迎加入B2BGrowing社群交流。
真的要进入目标客户的圈子。首先，与目标客户进行互动时，专业是必然的属性，所以我们做专业的文章，要做行业的意见领袖，这个单靠市场部做不来，所以市场工作的边界绝对不仅仅是在市场部门。另外，脸皮确实要够厚，不要错过任何一个跟目标客户沟通的机会，但要确保为他们提供价值，这是根本。如果你第一次让他失望了，基本上他不会给你第二次机会。
之前市场部为了省钱，大半年过去了预算还没有用到一半，我来到北森后到觉得有很多该做的事还没有做，想要有一些突破。讨论后我们想用这笔费用先做一个测试，加大搜索引擎的投放，看什么样的投放额度，流量的转化率是最高的，想测试出一个最佳流量点。后来当我看到网站流量已经增加了50%，线索总是也有了一些增加，但测算到的线索转化率其实是下降的，线索成本也是提高的。我当时就觉得其实应该逐步加大投入，而不是一下子加大几倍的投入。
我分享一个小坑，给大家一个警醒。国外SaaS的线上营销费用都非常高，因为国外很多公司的人工成本是非常高的。我们当时就想学习国外的做法，结果效果很不好。所以应该先花一点小钱去试错，不要一下子花太多，小规模的投入以后，有一个时间来衡量，一旦有效果再跟进费用，并且以数字来衡量投入产出。最后落地在注册用户方面，真正的活跃用户，这才是你真正的ROI。
我觉得这个地方最大的坑，其实就是精力的平均分配。我自己总结下来，很多时候最重要的一个东西比剩下的九个东西都重要。所以要去辨别什么该做什么不该做。比如说客户会提额外的需求，说你做这个吧，做这个我就用你的产品了。一开始我们是移动端的客户，顾客说PC端你也要支持让我们都能连到系统，然后我们就腾出精力来做。我们发现PC端出来出来了用户还是不用，因为其实PC端这么多客户软件，很多东西能够满足这个需求。所以我们在这里犯了一些错误，一些似是而非的需求让我们浪费了宝贵的精力。
作为一个创业团队可能还没有那么多资金和客户或者是能力有限的时候，你要考虑怎么更合理的做市场。可能客户会提出很多需求，你是不是能消化这些东西，变成你的核心能力，从而能对你的产品形成差异化，我觉得这个对初创团队来讲是非常重要的。
市场体系的数字指标，我首要关注的当然是线索量和转化率。我们正在尝试建立一个关于线索管理的闭环系统，因为你要知道你的流量从哪里来，并且知道全流程的转化情况。从整个公司的层面，客户成功是SaaS企业的生命线，所以我也很关注客户的活跃度和续约率。北森其实是把整个公司视作一个全员参与的客户成功体系来共同确保客户成功，比如战略和思维有没有到位？产品部门在开发产品的时候，是根据自己的好恶还是关注哪个功能对于客户是最有几只的。我们一直在优化我们和客户每次接触的质量问题。
每天要看三个事情。行业的舆情以及竞争对手的情况。还有一些第三方的工具来帮助我们分析。
每天的UV量、注册量、活跃用户数，UV都从哪些WEB链接过来，所有的来源进行分析。
销售的线索。比如说我们有一些动作，我们的销售线索的分析大概是两周的时间，我们两周之内会跟销售跟进，我们会关注客户的订单和客户的反馈。因为真正一线客户的声音，会对你做市场决策的时候有帮助。
我们会看每天关注用户的沟通和需求。我们每天有三四千条跟顾客交流的信息。如果看到数据是增长的，就去分析每天真正活跃的用户，看看他从什么地方来。
我们更多的都招产品和技术，而不是纯市场的人。我们团队核心团队就有很多优秀的产品经理，他们立在那里就可以吸引来更好的人。现在我的招人标准是要抓住关键点，主要能跟总体的战略能协同，能够左右我们的产品走向一个方向。
一般看三点。第一是人品，如果人品有问题，能力再强基本上是不会任用的，尤其像市场相对来讲比较敏感的部门。第二是内外执行力和驱动力，你要对这件事情认可才能持续下去。第三点是追求极致能力的人，因为你花同样的时间，为什么不把它做到极致呢。我的团队基本上是属于，相对来讲他要灵活一点，一定要思考。
我认为北森现在仍然是个创业公司。我希望来我们这里的90后小宝贝们都要有创业的心态，着主要体现为你要有激情和成长的欲望，而且要和我们有共同的价值观。市场部员工有两个关键原则：一个是别在钱上犯错误，一旦发生“格杀勿论”；另外一个不要搞复杂的人际关系，这都是价值观。从另外一个角度来讲，我觉得全面的市场经验不是第一位的，但一定要有一技傍身，如果你某一技能很厉害，我不排除因人设岗的可能。
虽然软件是用来代替人的，但它永远都不可能完全取代人工。因此，在软件实施和使用的过程中，客户肯定需要很多的服务和帮助。但北森有明确的商务模式，我们会为客户提供实施和帮助他们使用的服务，但涉及到客户业务流程层面想外包给你的那类服务，我们是不做的。
我们公司针对传统企业、供应商、银行、政府，有售前售后的服务。其他是采取SaaS的模式。第一个类型就是没有解决办法或者你没有必要解决，因为这个东西就是不能替代。但是客户支持应该去教育用户，要告诉用户必须了解，才能把控，而不是全权交给我们搞定。
我原来理解软件SaaS的“客户成功”就是做好服务，后来才明白，真正的“客户成功”是帮助客户完成KPI。从能帮助他完成KPI的角度来讲，如果都是一些小活，你可以不做。如果说确实你说的这几个东西能给KPI带来很大的提升就去做。没有一个模式是SaaS应该怎么样，重要是解决需求。还有一个讨巧的办法，你可以把这个事情甩给其他供应商。
在传统或者私有云这块的市场，我们经常会跟行业内的合作伙伴建立渠道的合作关系。在SaaS领域，我们目前没有专门设置渠道。从市场层面，我们做一些线下的活动和线上的品牌推广。在运营层面，我们做一些web链接和线上活动。在产品层面，我们打通API的接口。所以在企业SaaS领域，它的渠道已经超越了原来渠道的概念。
在尝试。但我们认为单纯帮你销售SaaS产品的渠道商可能很难合作长久。因为如果他仅仅是靠卖你的产品，SaaS比较便宜，很难成为他自己的盈利模式。未来我们会打造生态系统，到时候回寻找更广泛的合作伙伴。我们已经建好了自己的云平台，北森的软件是在自己的平台上开发的，客户也可以在上面进行定制化开发。因为我们做SaaS的根本就是要做一个标准化的产品，很多定制化的需求就可能由合作伙伴来满足。这样的方式，合作伙伴和客户之间的黏性也会更高。
目前还没有营销的人。有些产品面对的客户群体特别简单，一个人就能做决策，可能就不需要渠道。如果有些东西比较复杂，渠道能起到比较大的作用。
高燕：让客户愿意付更高的钱，用产品和服务说话。
定价很复杂，但基本要考虑自己的成本、利润率以及客户支付的意愿，如果客户愿意付20块，你千万不要收他19块。如果你解决客户的问题极其复杂，你的产品也复杂，你就要做到收费更高，因为玩不起免费。如果你免费给客户，他也同样会提出跟付费一样的需求，所以最终还是看能不能帮客户解决问题。
如果是免费的，它不仅仅觉得你不好，而且还有其他的问题。定价基本上都是在变化的过程当中的。我觉得未来得趋势是，免费试用时间越来越短，费用门槛逐渐降低。
不同的版本，不同的价格。建议2-3个版，否则解释成本太高。能定得稍微贵一点就定得稍微贵一点。这个世界上苹果是最贵的，它的市值最高，你卖的比同行贵15%，你会把产品做的最好。这就是收费的部分比别人贵。
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