就在上个月，我们决定停用半年前才上线的知名云ERP系统，把部分功能在我们自建的中台系统实现。虽然公司在ERP上投入了巨资，各部门同事也投入了无数个不眠的夜晚，但是，信息化系统应该带来更多效益，而不是更多负担。现在看来，停用ERP可能是增加了一些不规范的风险，但是释放了人力，也提升了中前台业务的灵活性，因此，CEO和核心高层都非常支持这个决定。
这个放在中国企业界毫不起眼的小插曲，在我看来却有特别的寓意：ERP的时代已经远去，数字化的时代方兴未艾。
回到前面的案例，“云ERP”是一个很有意思的概念。“ERP”是过去最具代表性的企业管理软件，是 “信息化整体解决方案”的核心概念。而“云”或者说“云计算”则是数字化时代的标志，可以说，“云”是数字化的基础，数字化转型必然意味着上“云”。
但是，简单的把软件和流程上“云”，却并不是数字化转型。企业要想实现数字化转型，以下问题是必须搞清楚的，包括：
◎ 数字化是什么？
◎ 数字化能解决什么问题？中小企业有必要数字化转型吗？
◎ 传统企业数字化转型难吗？现在转型时机合适吗？
◎ 有中小企业转型的案例吗？
◎ 数字化转型需要哪些步骤？成功的关键是什么？
让我们沿着这些问题，一步一步把思路梳理清楚。
数字化是信息化的升级，因此，这两个概念有必要放在一起解读。什么是信息化呢？就是我们工作的时候，同步把流程信息转化为计算机语言，从而提高流程透明度，提升信息传递、收集和管控的效率。
举个健身的例子，我们可以通过软件把锻炼计划、实际锻炼时间、身体数据变化记录下来，从而使得我们可以管理健身过程，进行健身分析，这就是信息化。信息化强调的是收集数据、使用数据和分析数据，关注点在于流程透明、效率和管控。
同样是健身，某款健身软件可以根据我们的需求和身体状况，生成专属训练计划；更重要的是，它通过动作指导视频以及游戏化、社交化的产品，指导、激励用户坚持锻炼，最终达到健身的目的。使用这款软件，用户不需要去主动记录什么，只需要根据软件的指示一步一步的完成操作就好了，软件还会不断给予用户适当的激励，用户很自然就达到了健身目的。
这就是数字化。数字化强调的是给用户赋能，激励用户，关注点在于人性化、智能化、社交化。
简单的说，信息化时代是“我要管理你”，数字化时代则是“我要帮助你”。两者的理念显然不在一个层次，这就是以ERP为代表的信息化必然走向末路的原因。
上面例子提到的健身软件，名字叫Keep，目前有超过2亿注册用户，月活跃用户据说超过3000万。2018年7月，Keep宣布获得1.27亿美元D轮融资，高盛领投，腾讯等老股东全部跟投。
与之形成鲜明对比的是，传统健身连锁频频倒闭。1992年创立的沙浩健身，曾经拥有160家健身房门店。同样在2018年，沙浩传出拖欠工资、关店跑路的传闻，2019年7月北京45家门店全部关张，目前看起来是凶多吉少。
上面的案例，多少能代表传统企业老板们的焦虑。很多老板主动拥抱互联网，比如建官网、上淘宝开店。但是，这样的“上网”能解决多少问题呢？一个老板给我抱怨，现在上淘宝聚划算都是亏本在卖，卖得越多亏得越多，他笑称：马云说要让天下没有难做的生意，现在的情况是，马云的生意是越来越好了，但是其他人的生意是越来越难了。
数字化不是简单的上网开店，或者建个微信公众号。另外，期望找一个高大上的咨询公司或者上一套数字化软件就能实现“数字化转型”，就更是痴人说梦了。
如果传统企业没有深刻理解到数字化的本质、数字化能解决什么问题就急着转型，那基本上都是在瞎折腾。
那么，数字化的本质是什么呢？
我认为本质就是：在线。所谓在线，即用户能随时随地享受到我们的服务；更重要的是，“在线”使得互联网工具对用户的赋能和激励大大增强。比如，微信就是典型的“在线”工具。我们随时都带着它，永远都在激活状态。我们用微信社交，用微信购物，用微信使用各种服务，通过“在线”的微信和其他互联网工具，我们随时随地都可以被赋能和激励。当然，反过来，微信也在随时采集我们的数据，并利用数据持续提升它的服务能力，形成智能化闭环。
“在线”意味着更低的成本、更高的效率和更好的服务，以及智能化商业的未来。这就是数字化转型的意义：突破当下高运营成本、低客户满意度的困境，拥有创建新商业模式的可能性。
当然，“在线”可能并不是唯一的成功方式，传统的打法仍然有成功的希望。但是，在这个数字化、智能化时代，不“在线”就意味着没有跟上时代的潮流，很可能会被时代所淘汰。
很难。但是，现在是转型的最好时机。
随着本身业务的发展逐渐到达天花板，腾讯、阿里巴巴等互联网巨头都提出了“产业互联网”的概念。所谓的产业互联网，其实就是把互联网公司的能力开放给传统企业，帮他们实现数字化转型。这就好像，一家公司从发电自给自足，变为一家供电公司；用户只需要很小的成本，就能方便的享受到清洁的能源。
同时，互联网公司培养了大量的数字化人才，这些人才正在逐步溢出到传统企业。
数字化转型所需的人才和工具都已经比较成熟，而大量的传统产业仍是未被改造的处女地，所以说，当下正是传统企业数字化转型的最好时机。
为了实现转型，企业需要有区别、有重点的建设好前、中、后台系统。其中，前台系统面向客户，是数字化转型的关键突破点。前台系统数字化重点在于“产品在线”和“用户在线”，通过产品在线引导用户在线，从而赋能、激励用户，大幅度降低成本和提升用户体验。
我们来举一个数字化转型的例子说明。
华粹堂是一家发展多年的中医健康管理企业，直营了几十家线下社区门店，以便客户在家门口就能享受到高质量中医调理服务。同时，它建设了体检中心和医院，为每一位客户量身定制方案，然后通过门店来进行方案落地，帮助客户实现终生健康。
由于采用重资产运营、直营模式，华粹堂运营成本一直居高不下。更重要的是，仅仅在门店调理并不能确保健康方案的落地，客户需要在“门店”之外的场景持续进行健康管理。因此，健康方案如何在家庭、办公等场景落地，一直是困扰华粹堂的难题。
也尝试过用传统思路解决这个问题。方案是要求员工每天督促自己的客户落地健康管理方案，并要求客户每天微信群发送日报。当然，公司对执行好的客户有一定奖励。方案执行下来，问题很明显：成本太高，同时，客户和员工都不堪重负。
很显然，我们需要更加低成本、高质量的落地方案，而这正是数字化的强项。
以下是该企业数字化转型（前台）的整体规划，由于直接面向C端，游戏化思维是整个前台设计的核心。
简单说明一下，整个方案有两个重点，一是赋能，二是激励。比如，将健康方案在线化，定期提醒用户练习功法课程。功法课程的核心是功法视频，我们基于古代功法，同时考虑到用户特点（年龄、性别、场景）后进行了改良，确保用户每天只需要花几分钟，就能有效缓解和改善身体不适。
为了帮助用户坚持练习，需要建立一系列激励措施。比如，通过“打卡小分队”功能，让用户加入一个功法练习群体，对打卡次数排行，鼓励用户相互点赞和打气，帮助有类似目标的用户群体建立一种合作、竞争的氛围。同时，每周自动生成会员修炼周报给到对应的健康管理师，通过健康管理师提供个性化关注和反馈，帮助会员坚持锻炼下去。
整个产品设计成高度傻瓜化、自动化，因为只有这样，才能有效降低用户的使用门槛，同时降低企业的运营成本。
当然，不同的企业，数字化转型的重点也有差异。相对来说，To B的企业需要同时重视中台系统的建设，因为没有中台系统对前台的赋能，前台也无法实现对客户的赋能。
下图是掌上仓的数字化转型规划。掌上仓的目标是为小微企业提供“一平米起租、灵活租期”的仓配服务（企业官网：www.zhangsc.com），因此，数字化转型的重点，是实现实时低成本服务海量小微客户，满足企业全方位的需求。要实现这些低成本、强大的前台能力（比如在线订仓和在线管仓，在线分析），没有强大的中台系统支撑，是很难做到的。
数字化能力最终要体现在前台，因为我们的核心目标始终是赋能、激励用户。这家互联网仓储企业期望通过强大的中台能力，以及丰富的在线服务，让用户更高效、体验良好的找仓、订仓、管仓、和结算，同时企业也能够低成本的服务好海量、需求快速变化的小微客户。
即便了解了数字化的本质，我们仍然面临一些重要的问题：我们该如何着手进行数字化转型？为了提高转型成功几率，我们需要注意哪些关键点？
第一， 引进互联网人才，整合IT部门建设成为互联网团队。从互联网公司出来的成熟人才，已经具备互联网意识、掌握互联网方法和技术，是数字化转型必须要借助的力量。
第二， 一把手亲自牵头，制定数字化转型战略，并在推进过程中不断迭代。
第三， 成立转型专项项目组，纳入企业核心高层，通过项目制共同推进数字化转型。
在这里，有必要解释一下，为什么建议首先引进人才，再制定战略。数字化转型是一场深刻的变革，不可能一蹴而就，因此必须依靠人才对战略进行动态调整。柳传志说过：搭班子、定战略、带队伍。他强调这个顺序不能颠倒，其原因也是核心班子是战略调整和战略执行的重要前提。
第一， 数字化转型是一把手工程。数字化转型会直接改造企业最核心的流程，甚至冲击到原有业务。一把手如果不能深刻理解数字化，并且强力推动转型，那么成功的希望就很渺茫。
第二， 业务部门/营运部门最高负责人的支持也非常重要。数字化转型是创新性工作，需要不断探索和试错，没有业务部门的理解和支持，改革很容易半途而废。
第三， 数字化转型必须以企业自身为核心，不能过于依靠外部力量。数字化转型涉及到企业的各个方面，是一个漫长、复杂的工程，必须依靠了解企业、与企业利益高度一致的核心人员。关于怎么利用咨询公司，在这方面我很赞同柳传志的观点，柳老说：“到了今天，联想控股在大的宏观、战略问题上，虽然不怎么请咨询公司帮忙，但是一遇到问题，还是会想到跟咨询公司进行讨论和商量。对我而言，咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意，我认为是有困难的，原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解”。
第四， 快速上线，小步快跑。数字化转型本质上是创新工作，只要是创新，必然伴随着挫折甚至推倒重来，要谨慎投入，避免对企业经营造成大的伤害。
第五， 最后，坚持前进、不断复盘。数字化的力量毋庸置疑，如果方向是正确的，团队也没有问题，那么坚持前进，不断复盘和改进，就是最正确的选择。
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
成功数字化转型的企业会变得更加智能，拥有更美好的明天；而失败的企业则可能很快被时代大潮所淘汰。希望我们大家都能直面挑战，主动求变。
最后，我引用曾鸣教授的一段话作为本文的结语，与大家共勉：
“企业如何走向智能化？技术本身不是最大的障碍，真正的挑战是大家能不能用智能商业的思路来重新审视自己所有的业务、所有的流程，甚至进行全面的改造和创新。这才是难的地方”。
作者简介：王戴明，多年互联网产品与信息化管理经验。曾在Oracle公司担任项目经理、猪八戒担任信息化总监。现在华粹堂、掌上仓担任CTO，全面负责信息化建设与数字化转型工作。
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