上个周末我在中欧学习了4天《组织行为学》。在管理学院的7年时间里这门课程我学过2遍 ，但这次新接触到的企业成长阶段“格瑞纳理论”开启了我新的思考。
注释：
哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(Larry E. Greiner)提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。
他利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组织的发展模型。
他提出了两个关键的概念：演变 (Evolution)与变革(Revolution)。
“演变”反映企业的平稳成长过程；
“变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。
我按照咱们toB互联网企业的发展过程做一点儿微调并解读。
创始人靠人治和经验导向，保持“超人”姿态，在初期管理效率很高。但随着规模增加，企业管理出现混乱，出现“领导危机”。
能授权给有能力的专业经理人（在创业公司一般是合伙人）的公司，在“指导式”的领导指挥下，有一段持续成长。
那些能够有效授权给前线经理人/合伙人而度过第二阶段的公司同时会建立起分权管理的组织。得到授权的部门更积极、对客户的需求反应也更迅速，所以能够持续成长。
但依靠“授权”来管理的方法也会逐渐造成“缺乏控制的危机”。各部门追求自己的目标、缺乏全局观、造成部门间冲突不断。
所以第四个阶段是“协调整合成长”。通常形式是“以产品来分类”的事业部组织：事业部有大量决策权，但也会小心遵守总部的考核标准，所以组织能继续成长。而总部会招募“幕僚”型人才建设制度和安排计划。
这时特别需要注意的是避免“官僚危机”：幕僚型总部管理者倾向于纸上作业制度，而前线管理者也逐渐产生“安享企业发展成果”的惰性，两者纠缠降低企业效率。
最终组织发展还是会依赖企业文化，建立富有弹性与行为性（非制度性）的管理风格，以合作和解决问题为重点来延续企业成长。
我总结一下，从创始者人性的角度来说，一定是希望能牢牢抓住权力的；但随着规模扩大，集权造成企业竞争力低下，不得不放权；但放权后又担心下属乱用权力，又得收；收狠了下属积极性受打击，于是还得放......
这就是“权力”运行的机制。“收”和“放”本来就是事易时移、不断调整平衡的过程。关键是管理成员的领导力、管理能力，以及整个组织的能力在这个过程中不断提升，完成企业的责任。
正好我最近和2个创业团队在聊组织决策方式的问题。组织方式的选择与企业所处阶段有很大关系，也与管理人员的成熟度有关。
这个阶段创始人是公司唯一的中心，所有业务都是星型结构，汇聚到创始人这个点上。
如果作为一个创始人完全没有判断力，大量事项得商量着来，团队一定会死于决策缓慢。
创始人必须有决断力，必须很熟悉你的产品，必须得明白怎么管理团队。你一个月可能要做一百个决策，大的决策不能错，中小决策也必须大部分都对。
如果你在这个领域确实没能力做正确的选择，你可以干另外的工作，或者多次迭代，比你拖着强，所以“一意孤行”就是创始人这个阶段该干的事。这个阶段的团队成员必须无条件地信任你，我们经常说创始人错了，我们跟他一块死就可以了，死了大家重头再来嘛！当然，这不意味着不需要听取大家的意见。
说具体些，我举个开会的真实例子吧，这些会议我在自己的公司和做顾问期间经历过很多。
很多创业团队没完没了地开会，这是大家又累又低效的主要原因。CEO一定要能够分辨出哪些事是关键决策必须多聊几次，哪些是“充满假设”的讨论会（每个发言人都基于很多假设谈自己的想法）。“假设”太多说明信息不充分，不如先拍一个赶紧去市场上测试。
例如咱们要开新价格方案的决策会。这对上规模的公司当然是大事，可能要反复讨论5次以上才能拍板。但对创业初期的公司来说，每个月总共就签几家客户，经验少、得到的客户反馈也少，没必要、也没可能上来就弄一个特别完美的价格方案。相反，快速拍板然后到市场上去测试更重要。
所以决策会议的模式应该是这样：
1、【会前准备】营销负责人提前做好调研及初步方案设计；
2、【会议中表达意见】在营销负责人详述方案A后，产品、技术、服务、销售、财务等各条线的负责人充分表达自己的想法；
3、【CEO发言】CEO务必要最后发言表态，避免干扰与会者意见的独立性。大家充分表达后，CEO要能够快速分辨出与会人各自的核心观点，然后发表自己的观点，抛出结合了所有人想法、但以自己意见为主的A’方案。
4、【围绕CEO的方案讨论细节】这时候就不要再天马行空地谈多种方案了，所有人围绕CEO建议的A’方案讨论可行性。
5、【CEO拍板】CEO需要养成设置Deadline的习惯，到了规定时间，基于方案成熟度果断拍板。
相对的，到了成熟期的企业做决策时，需要更多数据依据、需要更多财务考量。篇幅所限，我下篇再写。
开会在很多公司都是头痛的事情，关于应该如何高效地开会，欢迎大家留言交流。
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