从to C到to B，中国互联网行业的主角正发生着巨大的变化。
2018年下半年，以腾讯为代表的一众互联网公司，开始在to B领域发力。9月30日，腾讯宣布调整组织架构，成立全新的云与智慧产业事业群（CSIG）、并且宣布“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，正式开启to B业务。
不仅是腾讯，这两年“to B”逐渐成为整个互联网行业的热词，一方面，巨头纷纷入场，开拓to B业务线，同时进行了大量的投资和并购活动；另一方面，许多SaaS与企业服务公司也在这波浪潮中兴起，各个领域都有公司进入大众的视野。
根据公开数据显示，仅2019年第一季度，国内企服领域就发生了145起融资。最近的一则新闻来自百度，7月3日的AI开发者大会上，百度正式宣布与SaaS服务商有赞达成战略合作，共同推出直营电商解决方案。
关于to B的战略问题，或是各大公司的选择，自去年起已经有非常多的讨论。今天换个视角来聊一聊to B运营。
早期在to B行业，其实是没有“运营”这个岗位的，更多的是销售岗。但随着产业互联网格局的逐渐深化，更多to B业务开始被互联网改变和赋能。为了更高效的获客和服务，to C的运营手段逐渐被运用在to B业务之中，慢慢就发展出了to B运营这个岗位。
如果说to C运营是面向个人，只需赢得用户个人喜好&认可就能实现产品增长，to B运营就是面向企业，作为帮助面向企业的产品或服务建立并维护用户关系的一切干预手段。to B运营需要真正解决的是企业内部的具体业务问题， 并赢得企业的整体认可，才能实现产品增长。二者虽然同为运营，但在工作内容、方法与思维逻辑上却有着很大的不同。
接下来，我们将回答以下几个问题：
为什么在to B行业中，大家不仅需要市场和销售，同时也开始需要运营了？
国内目前常见的to B业务及其运营增长模型有哪些差异？
to B运营的典型工作流程及岗位是什么？
从事to B运营工作的3个建议
按照to B运营的定位，企业为目标用户、建立和维护用户关系这件事，其实已经有了非常成熟的机制和相应的岗位，就是“市场营销”。
市场营销这个概念已经发展了100多年，市场部、销售部、品牌部等部门承担起建立和维护用户关系的主要职责。
但是，在我们翻阅了拉勾、猎聘等多个招聘网站的近千份JD后，发现越来越多的to B企业在招聘以“运营”为名称的岗位，而且不仅是以互联网为业务主体的to B企业，在传统生产制造型企业中，也看到了对“运营”岗位的招聘需求。
为什么在to B行业中大家不仅需要市场和销售，同时也开始需要运营了呢？
总结下来，我们认为有3点原因：
互联网的发展导致市场供需关系从卖方市场转变为买方市场。过去的市场、销售、客服等岗位是以产品功能为核心，从营销角度、销售技巧、服务方式等方面进行创新。
而运营是以用户为中心，从用户需求出发，基于用户特征和实际需求不断推进产品的功能升级，这就不不仅仅是营销方式与服务方式上的变化了。
事实上，传统to B企业无法做到以用户为中心的根本原因在于产品的生产周期与成本。硬件商品从产品开发到生产再到推向市场，需要经历几个月甚至几年的时间，市场需求早已发生变化，而产品升级还要涉及到原有供应链、生产工具、生产流程等多个方面的改变。
随着生产供应模式的升级，硬件商品从产品开发到推向市场的周期大大缩短，SaaS等软件服务产品本身的功能升级速度就不会受到这么多因素的制约，以用户为中心的产品开发与优化将成为to B企业的主流思路。
再加上供需关系越来越向买方市场倾斜、以及互联网技术带来的产品形态和服务方式的变化，传统的市场营销越来越强调以用户为中心，这也是to B运营的核心工作思路。
当然，我们也不是说运营会完全取代传统的市场营销，而是说to B运营在建立和维护用户关系的所有干预手段中，越来越看重用户的需求，传统的市场营销从业者，同样需要思维认知上的升级。
根据《QuestMobile中国移动互联网2018年秋季大报告》显示：2018年9月移动互联网月活跃用户数已达11.2亿人，移动互联网市场接近饱和。
这也就意味着，中国移动互联网市场的人口红利已经消失。但对to B企业来说，移动互联网上还有大量的潜在客户，互联网成为了to B企业重要的获客和用户运营渠道。
移动互联网渠道与传统渠道在运营方式上产生了根本性的变化。互联网渠道的传播形式更加多样化，更重要的是，通过移动互联网的推广和用户运营手段，会积累丰富的用户数据，而通过数据反馈可以在运营手段和推广渠道上，不断进行尝试和验证。
事实上，传统市场营销也在向数字营销的方向升级。数字营销同样是通过互联网渠道和技术手段，不断进行营销推广方式上的尝试和验证。而在运营语境下，数据思维不仅体现在推广获客上，通过数据和技术手段同样可以驱动用户付费转化环节和客户服务环节上的升级。
因此，互联网渠道正逐渐取代传统渠道，成为to B企业的新抓手。
传统的市场、销售、客服等岗位的分工明确。市场负责获得销售线索，销售负责成交转化，客服负责客户服务，各自完成各自的任务即可，无需与其他部门合作；而to B运营则是需要跨组织协作。
通过对to B企业的运营岗位招聘信息调研，我们发现，to B运营岗位基本围绕着用户获取、付费转化与客户服务这3个职能模块，通过这三个模块搭建起了建立和维护用户关系的全流程。
那么，在这个流程下，为了最终建立和维护用户关系，需要经过哪些环节呢？如下所示，我们做了一张完整的to B运营转化流程图：
为了方便大家理解这张图，我们以一家人力资源SaaS公司的运营流程为例——
1）用户在百度上搜索了人力资源的关键词，点进了这家公司在百度上投放的推广链接，跳转到公司官网上；
2）进入公司官网后，发现可以体验产品demo，于是进行下载和注册，开始体验，这里就获得了用户的销售线索，在注册信息中了解到了用户基本信息；
3）用户的信息被转到了销售环节，电话客服与客户进行电话沟通，确认其公司的情况、注册的原因、采购预算等信息，然后转给了销售人员；
4）销售人员与客户约定拜访的时间，见面与客户详细沟通，这个环节会加入售前工程师这个角色，根据客户需求制定产品说明方案，跟销售一起去见客户，并且给客户演示产品功能；
5）最后，经过不懈的努力，客户终于答应签约了，基本完成销售转化的全部环节。
在上述运营流程中，客户从百度跳到官网，会有人选择不注册，电话客服咨询意向的时候也会发现有人没有采购意向，到了销售环节，会有很多客户选择不购买。
△ 转化流失示意图
这些环节中都有可能会出现流失，一般我们会建立一个流失用户池，当用户出现新的访问行为时，比如再次访问网站、查看了商品介绍，就会重新开始运营流程。
当客户顺利签约后，就转入了客户服务环节，有些公司把这个岗位叫做“客户成功”，除了解答用户对产品的疑问、解决客户的问题外，还要对产品的功能进行培训；如果发现客户的使用频次降低了，还要问询问什么最近没用产品等等。做这些是为了提高用户与产品的粘性，根本目的在于让客户续约。
到此，一个to B企业用户的运营流程才算结束。
这里总结一下，我们以一条销售线索的获取、转化、留存为例：
1）通过SEM等手段获得了一条销售线索，通过数据分析发现用户的特征和需求；
2）根据用户特征制定销售方案，进入销售转化环节；
3）成功转化后就进入客户服务阶段，未成功转化则引导到微信公众号、网站、App进行留存。
与此同时，成功转化后的客户在服务环节所产生的案例也可以作为推广获客的素材，如此就形成了闭环，这就是通过运营完成了一整套获客+服务的流程。
to B业务包含了哪些业务类型呢？接下来，我们以阿里集团为例，借由它旗下的几个业务线来探究一下。
阿里集团最早的业务是阿里巴巴网站，后来有了淘宝网和天猫等电商网站，再后来围绕入驻电商平台的商家，产生了提供营销服务的阿里妈妈、IT服务的阿里云、仓储物流服务的菜鸟网络等业务线。
从阿里集团旗下的各条业务线来看，都有哪些是to B的业务？又被分为哪几种类型？
阿里巴巴是B2B网站，撮合企业与企业之间的交易，所以，很容易理解阿里巴巴网站是to B业务；
那么阿里巴巴集团旗下的天猫呢？天猫是B2C网站，企业在天猫上开店，把东西卖给个人，天猫是不是to B业务？天猫对企业端的运营是to B业务，邀请企业入驻天猫，通过各种活动和机制帮企业更好的卖货，但同时也是to C的业务，要面向个人推广天猫品牌，让用户下载天猫APP并且用各种手段让用户买到更好的商品，提供更好的体验。
像阿里巴巴网站和天猫网站这种提供交易撮合的平台，我们称之为“平台型业务”，入驻平台的商家运营更符合我们对to B运营的定义。同样的业务类型还有美团外卖的商家运营、微信小程序的企业开发者运营等。
这类平台型业务模式，对B端用户的吸引力主要是平台所拥有的资源，在大多数情况下，这个资源主要指用户量。
不同于阿里巴巴网站和天猫，阿里妈妈、菜鸟网络、阿里云等业务，则是为企业提供以软件产品为媒介的服务，即为阿里集团下的“服务型业务”。
服务型产品与平台型产品的区别在于，提供给用户的价值是来自产品本身、还是来自于产品所带有的资源。
比如说，像阿里巴巴和天猫这样的网站，我们将它定义为平台型产品，用户每年向网站支付开店的费用，购买的是获得天猫用户资源的权利，而不是在天猫上开店的功能；
而天猫商家可以通过阿里妈妈投放广告，通过阿里云购买域名、部署服务器，这些都是无形的产品，我们将其称为DMP、LaaS、SaaS等产品，企业付钱并没有购买到实际的东西，但购买到了营销推广平台、云服务器、物流系统的使用权，这就是“软件即服务”的业务模式。
服务型业务类型从具体的服务方式上来说，又可以分为2种，一种是以产品为媒介，典型的像SaaS产品，SaaS本身也是软件即服务的业务模式；
另一种是以人力为主要服务媒介，典型的像4A广告公司、咨询公司、人力外包公司、猎头公司等，企业用户花钱买到的，其实是其他公司的人力资源来为自己工作的权利。
这两种服务型业务的区别在于服务的形式上，SaaS业务通过软件工具为企业提供服务，广告公司通过自己的员工为企业提供服务。而逐渐的，这两种业务形式有融合的趋势，以产品为媒介的服务形式会成为未来几年的重要发展方向。
一方面，像腾讯、阿里、百度、美团等公司纷纷提出要转型to B，他们主要做的也是通过大数据、云计算等互联网产品帮助企业端用户来提高效率，降低成本，增加营收；
而另一方面，一些传统的人力服务公司也在向数字营销方面转型，例如蓝色光标在上市之初是一家公关公司，但从2012年就开始了数据科技的发展战略。通过收购、孵化等方式丰富自己的数据科技产品，通过大数据应用为自己的企业客户提供智能投放、精准用户画像等业务，20%的创意已经实现由智能服务机器人来完成。
以人力为主的服务型业务在向以产品为媒介的服务方式转变，同时SaaS等业务类型也在增加一些人力服务的方式，例如Growingio是一家大数据分析的SaaS企业，除了为客户提供软件的服务，还有专门的数据分析师来帮助客户出具数据分析报告。
以产品为媒介的服务型业务模式，在拉新、付费、服务这3个环节上，更加看重服务环节。在大多数SaaS企业中，服务环节的岗位被称为“客户成功”，帮助用户通过对软件的使用来提升企业运营效率或提升销售效果。实现客户成功的软件产品，最终才会形成拉新-转化-服务-付费的闭环。
所谓硬件业务，就是指实体产品业务，比如说卖自行车轮胎、烤面包机、交换机路由器等供应链上下游的产品。
假如你是一个生产自行车轮胎的厂家，在没有互联网之前，如何把更多的轮胎卖给生产自行车的厂家？
我猜，你大概只有地推、参加展会找厂商等为数不多的几个线下渠道。这种企业与企业之间的商品售卖，其实就是“企业服务”最原始的概念。
而互联网的出现，为这种原始的企业服务模式带来了新的变革。现在，你可以把自己生产的轮胎直接放在阿里巴巴网站上售卖，通过这种方式，让更多自行车厂商可以了解到你，进而对你产生兴趣，开启后续的交易。
从获客环节上来说，互联网提供了新的营销渠道和售卖方式，也因为售卖方式的变化，对生产环节、供应企业间的协作流程都提出了新的要求。
前面说过，to B运营重点关注用户拉新、付费转化、用户服务这3个模块。无论是哪种业务模式，从运营角度来看，环节都是这3个环节，不过在逻辑关系上会有一些区别。
而从用户增长的角度看，每个运营模块对拉新、激活、留存、付费等增长环节的侧重点也各不相同，接下来就分别展开。
平台型业务我们一般称之为S2B2C业务，S指平台，B指企业端用户，C指个人端用户。对企业端用户来说，平台的价值来自于C端的用户数量和质量，而对个人端用户来说，平台的价值来自于B端的服务质量。
比如说，电商平台天猫的B端用户主要指入驻的商家，打车软件滴滴的B端用户指司机端用户，外卖平台饿了么的B端用户则包括入驻的外卖店铺和配送员。
平台型业务的运营逻辑是建立两端用户的供应链，两端资源相互吸引。而单从B端用户的运营逻辑来说，可以分为免费获客——服务留存——获得收入这3个环节。
1）免费获客：在平台型业务发展初期，由于缺少用户端资源，对商家的吸引是弱势的，因此在发展初期一般都是通过大规模的线上线下推广，一对一邀请商家入驻平台。
2）服务留存：企业用户入驻平台后，首先要让企业用户学会使用平台，但对用户的真正吸引力还是来自于通过平台资源获利的结果。
只有能够赚到钱，商家才会实现真正的留存和活跃，才会愿意花费人力、精力在平台的店铺上，而平台型业务在服务型环节要做的，就是通过各种运营机制帮助商家赚钱。
3）获得收入：当两端用户建立的供需关系稳固的时候，平台的供应链基本成型，平台的收入仍然来自于商家端，但并不是直接向商家收费，而是通过商家收入的抽成，或者像天猫一样为商家提供营销服务来获得收入。
其运营逻辑简单归纳之后，可以用下图来表示：
以滴滴出行的运营逻辑为例，初期通过出租车公司获得了第一批车主用户，验证市场可行性后，采取补贴策略对C端用户的打车费用进行补贴；而对C端用户的补贴目的是为了增加打车用户的数量，C端用户获得优惠的同时，也刺激了司机端用户的积极性和活跃度。
滴滴出行在发展期的补贴的费用更多的落入了司机端用户的口袋里，这也满足了企业端用户的根本需求：赚钱。
通过补贴发展司机端和乘客端的用户量，当平台发展到一定程度后，减少了对C端用户的补贴，并且在司机的收入中收取一定比例作为平台收入。
那么司机为什么愿意让滴滴抽成，而不离开滴滴呢？主要还是因为滴滴上已经有了大量的打车用户，而这些用户就是滴滴建立和维护司机用户关系的资源。
同样的，外卖平台的运营逻辑也与滴滴相同，而像天猫、阿里巴巴等电商平台，其主要营收来自于商家在平台上的推广费用，商家愿意花钱做推广，主要看重的还是电商平台的流量资源。
所以，平台型业务的运营逻辑重心在于通过平台资源，对商家的激活和留存，从这个角度来说，平台型业务的C端运营目的，也是为了更好的激活和留存B端商家。
与平台型业务不同，服务型业务的运营逻辑是先获得收入再服务，并且通过服务让用户续费。
在所有的服务型业务中，SaaS是被讨论最多的产品形式。
根据易观发布的《中国云计算产业生态图谱2018》，SaaS服务分为通用型和行业垂直型，目前CRM的SaaS服务发展比较成熟。从下图可以看到，SaaS服务已经覆盖了CRM、OA协同、HR、交通、零售、教育、酒店、医疗、餐饮、金融、旅游等多个行业。
SaaS产品被看好的原因有2个，一是市场规模大，根据工商网站的公开信息，中国有5000万家个体户，3000万家小微企业，500万家中小企业，30-40万家中大型企业，而无论哪种企业规模，这八千多万家企业都有SAAS产品的需求。
另一个是市场潜力大。美团网王兴在以《20年to C，20年to B》为主题的内部分享中提到，市场红利消失，粗放型增长的时代一去不复返，供给侧改革成为唯一的出路。
而供给侧改革，一方面提升供给效率，这也是我们一直在说的产业互联网；另一方面降低企业经营成本和运转效率，软件工具成为有效的解决方式。
那么，SaaS产品的运营逻辑是什么样的呢？我们还是用一张流程图来表示：
如上图所示：
a.用户拉新环节：会通过线上、线下等多种方式获取用户，在具体形式上则包含了推广引流、内容引流、活动引流、品牌引流等方式，将有兴趣的用户吸引到自己的官网上。
用户来到官网后，并不能算完成了拉新环节，还要激活用户，也就是引导用户注册。注册的目的是为了留下用户信息，便于后续销售环节的跟进。
另外，在拉新环节还要做的一件事是潜客的留存，这一步所要留存的主要是从注册到付费转化过程中流失掉的用户，持续进行用户需求的培育。
b.付费转化环节：针对不同的用户需求进行产品包装，实现用户付费的最终目的。
c.客户服务环节：前面我们说到过，SaaS产品的客户服务岗位一般称为“客户成功”，这也是SaaS产品服务化的具体体现。
与传统的客服相比，客户成功所要负责的不仅是解答客户在使用产品时的问题，更重要的是将产品作为工具，帮助客户解决企业经营上的问题。
d.客户续约环节：续约会带来同一客户的二次收入，对于一个SaaS企业来说，客户续约率一定程度上代表着企业发展的健康程度。
SaaS产品与传统to B商品的营销一样，获取用户成本高、成交周期长，每获得一个新用户都代表企业付出了更多成本，而老客户的持续付费，会让SaaS企业形成可持续的资金链。
从这个运营逻辑中我们可以看出，以SaaS为代表的服务型产品，虽然是先付费再服务的运营逻辑，但是影响企业健康发展的关键环节仍然在于客户服务上，这与平台型产品的to B运营逻辑有一定的相似之处。
如下图所示，在整体运营逻辑上，硬件产品业务与服务型业务的to B运营逻辑基本相同，都是在获得新的销售线索后引导用户付费，用户付费后买产品后，进行服务。
同样的，硬件产品的to B运营逻辑也是重视用户的续费，服务环节是运营逻辑中的重心。
硬件产品与以SaaS为代表的服务型产品在运营逻辑上没有太大不同，但运营方式上会出现一些差异。差异的原因在于，用户在购买前对产品的体验场景不同——
SaaS产品可以通过网站体验产品功能，人力服务型业务也可以通过网站了解该业务所拥有的资源、成功案例，而硬件产品的体验场景主要在于线下。
我们以面包烤箱为例。面包店是商用烤箱的主要用户群，烤箱生产厂家可以通过阿里巴巴等电商网站发布产品信息，把烤箱的样式拍照上传，说明具体的技术规格、能耗等信息，但这并不能带给用户直接的体验。
硬件产品的直接体验场景在哪呢？还是在于线下场景，面包烤箱的生产厂家通过展会等形式，让客户亲眼看、亲手摸，甚至在现场做面包，这样才能让用户真实体验到产品的功能。
由于体验场景在于线下，所以to B的硬件产品在获客渠道上仍然以线下渠道为主，并且在激活环节上，什么时候让用户感受到产品功能呢？只有在把硬件产品买回去、用于生产环节时，才真正能验证这个产品是不是好用、是不是够用，最终通过使用真正的激活用户。
所以，to B硬件产品的激活环节其实是在付费之后，也正是因为如此，初次购买的用户并不会批量购买，而是在使用过程中建立信任，因此我们说，to B硬件产品在复购环节、也就是服务环节的运营上，更加重要。
to B运营的增长逻辑主要指的是用户量和销售额的增长。如下图所示，根据产品生命周期模型，用户量和销售额的增长划分为产品开发期、市场验证期、发展期、成熟期和衰退期。
无论是平台型、服务型还是硬件型，这3种to B业务的发展周期仍然与这5个阶段相匹配，同时，在不同阶段，也会体现出不同的运营增长逻辑。
1）产品开发期的运营增长逻辑：用户需求调研
产品开发期是将创意落地到产品的环节，由于没有正式的产品提供给用户使用，所以谈不上用户量和销售额的增长。
那么在这个阶段，to B运营的职责是什么呢？连产品都没有，该怎么运营？
在这个阶段，运营其实有2个职责，一是了解市场现状，主要做竞品调研和市场需求调研。通过调研了解竞品的功能、竞品传播的价值点、竞品用户对产品的使用体验及核心诉求等方面；另外还要了解市场的潜在规模和发展趋势，判断是否有发展空间。
另外一项职责是用户调研，to B运营的用户调研与to C运营的用户调研有比较大的区别，因为企业服务产品的使用并不是个人决定的，而是由用户企业的决策链决定的。
简单的决策链条包括决策者（老板）、使用者（员工）、需求方（部门主管）来组成，而复杂一些的决策链条，还要考虑到采购、财务等因素。
重点考量的其实还在于决策者、使用者和需求方这3个层级，例如钉钉是一个企业办公管理软件，用户决策流程一般是这样的：
老板让HR部门看看有哪些可以用的办公管理软件，HR部门的负责人经过一番调研后，跟老板汇报了几种主流的办公管理软件，经过一个个产品的沟通洽谈，最终选择了钉钉。
这是购买决策环节，但是我们说了，几种to B业务类型的运营重心都在于服务，或者说客户成功环节，那么到了购买后，钉钉的客户成功就开始与企业用户的HR部门进行对接，沟通最频繁的还是HR部门的员工。
如果产品体验好，员工的工作效率会提高，如果产品体验不好，员工就会开始抱怨，并且没有体现什么产品价值，反而会浪费一些资源。
员工的使用会逐层反馈到老板那里，如果是负面的反馈，还能复购么？从正常的运营逻辑来说是不能了。
所以，在开发期的调研环节，to B运营需要关注3类人群的调研：决策者、使用者、需求方。
那么，对这3类人群调研的侧重点有哪些呢？我们可以做一个简单的归纳：
a.决策者：看重产品能够为企业带来的实际价值，决策者关注的重点无非两个，一是多赚钱，二是少花钱。从这两个方面去做调研，了解决策者现在面临的主要问题有哪些，需要解决的关键环节在哪里。
另外，除了产品价值外，决策者还关注同类产品之间的对比，如果产品功能高度重合，决策者并不会关注哪个产品的体验更好、UI更好看，而是会关注哪个产品的功能更多，价格更低，服务更好。
b.使用者：使用者的需求其实与C端用户的需求很类似，就是看产品能不能解决某个场景下的问题，使用是不是流畅，关注功能的同时，也会关注使用体验和UI设计等方面。
而在调研时，从产品价值角度来说，使用者调研是对决策者调研的一个补充，比如老板提出我现在的获客成本太高，这是一个模糊的需求，使用者调研需要找出成本高的具体原因。
c.需求方：需求方一般是使用者的上级，在大型企业中，会有专门的采购部门来扮演这个角色，更多的还是由需求部门的主管或经理来充当这个角色。
需求部门的主管或经理在接到任务后会进行同类产品调研，他们是to B产品在推广时的主要目标用户人群。所以，对需求方的调研要关注产品的使用场景、希望带来的价值、现在存在的问题等方面，与决策者的调研重点基本相同。
当产品开发完成后，就进入了市场验证期，市场验证期的目的在于验证产品的市场可行性，也就是现在被越来越多提到的PMF。
什么是PMF？知名创投机构Greylock Partners对PMF做过一个比较粗犷的定义，说一款产品有用户频繁的使用，如果这个产品哪天没有了，用户会抓狂，这就算达到了PMF。
但是这个定义其实很难衡量，如果有只有1个用户会抓狂，那么也算验证了市场可行性么？那这个市场规模是不是有点太小了呢？
从商业的角度来说，市场可行代表着这个企业可以不依靠外界的投资而持续存活下去。基于这个说法，我们说PMF其实是企业经营到收支平衡的状态，有用户愿意为你付费，并且这部分收入能够支撑你去研发新产品、扩大团队规模、拓展更多市场。
那么，在市场验证期这个阶段，to B运营的增长逻辑是什么呢？是市场导向的运营增长。
在这一阶段中，产品还没有被用户接受和认可，只有通过各种推广渠道和手段，获得更多的销售线索，一步步转化成为真正的用户，再通过服务实现用户的留存和持续付费。
这一阶段的增长是获客-转化-留存-持续营收的漏斗模型，不同业务类型在转化这一环节的形式不同，服务型业务和硬件产品型业务在转化环节需要用户付费，而平台型业务在这一环节只需要用户签约，所以这里的转化是指用户与to B企业之间建立关系的环节。
如上图所示，根据这个漏斗模型，市场验证期的增长重心在于提高用户转化的数量，需要扩大上端的漏斗，获得更多的销售线索，达到开源的目的；
同时也要通过服务提高用户的续约率，客户续约一方面代表着产品具有实际价值，另一方面也代表了企业拥有持续营收的能力，以此来实现节流的目的。
前面我们对市场验证期进行了定义，也就是企业达到营收平衡的阶段，那么，如何定义发展期？
发展期是指用户量快速上升，企业在达到营收平衡后有稳定的利润增长。
发展期的to B产品的增长逻辑是产品驱动的，我们还是以阿里集团为例，淘宝网最早的商业模式是C2C，也就是个人卖给个人，慢慢发展的越来越大，就有很多企业到淘宝开店。
为了满足企业用户的需求，就有了天猫，也就是B2C网站，网站上的店铺越来越多，为了满足大家对推广的需求，也就有了阿里妈妈，帮助企业用户推广自己的商品，阿里也从中赚到了钱。
可以说到这里，阿里找到了PMF状态，那么到后面的增长呢？并不只是加大市场推广规模，还先后发展出菜鸟网络，解决物流问题；淘工厂，解决企业用户的生产问题；蚂蚁金服，为企业用户解决资金问题……
逐渐的，才有了现在的阿里集团。
从这个过程中，我们看到的是不断演变出的新的产品和业务，这是由于市场需求和用户需求在不断变化，而企业服务产品想要长期保持其价值，就要不断丰富和迭代产品功能。
a.第一种是由于市场的变化让企业用户产生了新的需求，需要进行产品升级来满足用户的新需求。
例如Growingio这个大数据分析产品，原本提供的功能是可以监测到用户行为数据，也就是说企业用户通过这个产品能够监测到自己运营的网站、APP上用户的行为数据，并通过分析来优化运营机制。
这个功能原本满足了用户的需求，但是市场出现了新变化，小程序出现了，很多互联网企业开始发展小程序，这个时候就有了对小程序产品做数据分析的需求。
于是，Growingio开发了新的功能，做小程序的用户行为数据分析功能，这种功能的更新就是在原有产品的基础上横向拓展产品功能。
b.第二种产品驱动的逻辑，则是围绕客户建立完整的解决方案。
现在很多互联网企业都推出了面向企业用户的金融服务，例如阿里的蚂蚁金服、京东的京东金融等等，这些金融服务帮助企业用户解决资金的问题。
那么，这是由市场需求变化产生的新的用户需求吗？缺钱是一个历史悠久的话题，为企业用户提供金融服务的原因到底是什么呢?
这个原因就是，企业想要面向垂直行业或垂直领域建立完整解决方案，例如阿里建立的是面向电商领域的完整解决方案，而金融就是其中不可或缺的一环。
为什么要建立完整解决方案？这也是根据客户需求来的。比如我是一个开淘宝店的商家，在淘宝上开店，然后买了A公司的订单管理系统、B公司的库存管理系统、C公司的物流管理系统、D公司的财务管理系统，每个系统之间还不能打通数据，而且每增加一个系统都要产生一定阶段的调整期和适应期，这都是不必要的资源浪费。
所以，企业也希望能够有一个产品帮自己解决一个领域里的所有问题，就是完整的解决方案。
产品驱动增长的逻辑是在市场驱动增长逻辑的基础上，加入了一个新的驱动因素，由客户服务环节发现了新的客户需求，需求驱动新产品/服务模式的产生。而新产品/服务模式进入了又一轮的市场营销过程，同时对于客户续约也有一定的驱动作用。
成熟期是指用户数量的增长趋于平缓，企业营收稳定增加的状态。在这个阶段，to B企业的增长逻辑是服务驱动的持续增长。
经过第一阶段验证市场PMF，验证了产品的核心价值，达到营收平衡；第二阶段成长期完善了产品的价值体系，从单一产品成长为一整套完善的解决方案。当产品已经成为某个行业或某个垂直领域的完整解决方案时，下一个阶段的增长驱动力就来自于服务环节。
通过服务环节，一方面形成市场口碑，为新用户的选择提供背书；另一方面提高老用户的续约率，实现可持续的营收。
前面讲了to B运营的来源，以及对3种to B业务模式的典型运营逻辑和不同产品阶段的增长逻辑做了说明，我们能够得到以下结论：
1.to B运营并不是要完全取代市场、销售、客服等原有岗位和职能，而是面对新的市场挑战与用户需求，从运营的角度会更符合时代变化的趋势；
to B运营的主要工作内容仍然是用户拉新、付费转化、用户服务这3大模块，不同业务之间的运营逻辑会有一些区别，不过运营的侧重点都在用户服务这个环节。
2.不同的产品发展阶段，所体现的运营增长逻辑不同，市场导向、产品导向、服务导向这3种增长逻辑其实仍然是呈漏斗式的增长，提升新用户数量、减少老用户流失仍然是重要的增长策略；
3.企业用户在选择to B产品时，重点关注产品能够为自己带来的实际价值，企业用户的需求受多方因素影响在不断变化，同时企业用户往往希望一个产品或服务来解决自己的所有需求，对于to B企业来说，持续更新产品功能，形成行业或垂直领域的整体解决方案，就成了驱动用户持续增长的有效策略。
基于上面这几点结论，我们以营收为核心，画出了一张to B运营增长逻辑的图表：
在这张图中，以营收为核心的to B增长主要涉及到新用户数量、续约用户数量、产品这3个环节。
通过用户服务让新用户感受到产品的价值，并成为续约用户，同时在用户服务的过程中会不断发现新的用户需求和市场需求，这就催生了新的产品，新的产品带来了新的价值点，产品价值再一次驱动新用户的增长，如此循环，形成了to B运营的增长逻辑。
在to B业务的不同发展阶段，虽然增长逻辑的驱动力会从市场导向、到产品导向、再到服务导向。但在具体的运营逻辑上，依然围绕着用户拉新、付费转化、用户服务这3个关键运营模块，在这3个模块下，不同的产品类型和运营模式，产生了不同的运营岗位。
在聊具体的运营岗位前，我们先看看平台型业务、服务型业务、硬件产品业务在每个运营模块需要做哪些运营手段，再根据运营手段来看看会产生哪些运营岗位及岗位职责。
平台型业务会有2类用户，一类是to B企业用户，比如在阿里巴巴网站上开店铺的用户、滴滴上的司机端用户；另一类是to C消费用户，比如阿里巴巴网站上的购物者、使用滴滴的乘客。
那么，一个to B企业用户的运营要经历哪些环节呢？我们以一个滴滴司机的运营为例。
平台型业务的获客环节结果是什么?如果要给获客下一个定义的话，我们认为平台型业务的获客是指用户完成注册并通过审核的环节。
获客环节需要做哪些事？我们画了一张简单的运营流程图：
在这张流程图中，我们将获客环节分成了3个部分，其中线下BD是离新增用户关系最近的环节，通过见面拜访的形式，向潜在用户介绍业务价值，最终以新增用户的数量为运营结果。
滴滴最开始就是通过线下BD找到第一批司机端用户，接下来，通过补贴的方式大量扩张司机端用户，这里就开始需要做广告渠道推广相关的运营动作，通过线上线下各种广告媒介资源，将招募信息传播出去。
广告渠道推广的任务是获得潜在用户的线索，这些线索交由线下BD人员来跟进转化。而像滴滴这样的平台，司机端用户的转化门槛比较低，通过广告渠道推广也可以直接进行注册转化。
这个环节主要在做的事就是渠道运营，线下BD和广告渠道推广这两个动作是将业务信息传递给用户，至于传递什么样的信息，这就需要文案策划、活动策划等岗位来出创意，由设计、产品等岗位把创意落地，最终通过DM、广告文案、H5、线下活动等方式，呈现出创意。
还是以滴滴为例。当用户注册成为司机之后，就可以开始接单赚钱了，接单过程中可能会产生各种问题，比如为什么要跑那么远去接乘客？被交警抓到罚款怎么办？赚的钱不会提现怎么办？等等等等。这些问题都需要有专门的人来答疑解惑，这个岗位我们一般称为客服，或者是商家运营。
商家运营的核心目的就是提高企业用户的活跃和留存，为后续的平台收入提供基础。只有解答了用户使用上的各种问题，用户才能继续留在平台里，比如淘宝成立了淘宝大学，把商家用户的普遍性问题整理出来，通过文章、视频课程、线下培训等形式来解决这些问题，让商家可以以最快的速度得到解决问题的方案。
除了解决问题，还要做的是激励用户的活跃度。为了让滴滴司机增加活跃度和在线时长，滴滴经常通过满15单奖50元、在线满4小时奖50元等方式来刺激司机的活跃和留存。
在服务环节，运营的主要目的是提高用户的活跃和留存，已经有越来越多的企业通过产品化的机制来提高这个环节的运营效率，例如淘宝大学、滴滴司机的各种官方微信群等等，在这里，不同的运营策略也会产生不同的运营动作和岗位。
平台型业务一般不会在获客环节向企业用户收费，它的收入主要来自于平台抽成或其他增值服务，也就是做增值服务运营。
例如滴滴在司机用户的收入中提取一定比例作为平台收入，淘宝、天猫的主要营收则是来自于广告、金融等增值服务，微信公众平台的收入主要来自于“广告主”投放广告的费用等等。
通过增值服务获得收入的平台型业务，在付费转化环节中会由销售岗位来促成合作，有些平台会发展代理商来代理这些增值业务，代理商还可能提供像淘宝代运营这样的服务型岗位。
围绕客户关系的建立和维护，平台型业务的to B运营在拉新、服务、收入这3个环节，产生了渠道运营、商家运营、增值服务运营这3个主要岗位，分别对新用户注册量、用户活跃和留存率、平台收入这3个关键指标负责。
每个环节都会产生差异化的运营机制，例如通过线上社区、社群、新媒体等机制服务用户，通过内容转化用户，通过课程培训用户等，随之产生的内容运营、活动运营、新媒体运营等多种岗位，岗位名称与职责不同，但每个环节的运营目标都是一致的。
我们把平台型业务的to B运营所产生的运营岗位，归纳如下图所示：
服务型业务的运营逻辑是拉新-付费-服务-再付费，因此，在具体的运营动作上，我们还是按照这3大运营模块来看。
相比于平台型业务模式，服务型业务模式由于要用户先付费再提供服务，所以在拉新和付费这两个环节的运营动作上会更加复杂。
我们以Teambition这个产品为例，《运营之光》作者黄有璨在书中记录过他与Teambition创始人齐俊元的一次对谈，虽然对谈的时间是2016年9月，但Teambition的组织结构及运营流程仍然具备典型意义。
在to B运营方向上，Teambition共分为市场部、销售部、Growth部、用户成功部，各部门职责如下：
市场部：主要负责流量的获取和品牌传播；
销售部：主要关注收入和大客户销售；
Growth部：依据数据制定增长策略和机制，为产品及各运营环节提需求；
用户成功部：主要帮助用户解决使用中的各种为题，帮助用户更好地使用TB提升协作效率，为企业带来价值。
这几个部门是怎么配合的呢？首先，市场部通过渠道或活动把用户吸引过来，对获客数量和获客成本负责；用户注册后开始使用免费版产品，产品部门对用户的使用时长和持续使用时间负责。
用户使用免费版一段时间后，会试用企业版，这时候销售部门就会跟进，销售部门只负责用户购买（Growth部在售卖和产品环节都有切入），而用户购买后就会有用户成功部门跟进，用户成功部门会对用户美誉度和续费率等指标负责。
这个流程按照用户是否付费可以分为两个阶段，即潜客阶段和客户成功阶段。
在潜客阶段，获客方式有很多，最常见的包括内容获客、活动获客、市场BD等方式，总的来说，这一阶段的获客形式可以分为以下两种：
一种是通过营销渠道和营销活动，例如通过SEM渠道推广或线下活动，将用户直接转化到官网进行注册；
另一种是通过打造品牌影响力，让用户主动搜索品牌关键词，进入官网注册。
引导用户注册的目的是留下销售线索，销售线索一般会先由电话客服进行沟通，确认用户的购买意向后转给销售人员跟进。
同时，在获客转化环节，还会有一个售前工程师的角色，针对客户需求制定产品说明方案。
在这个转化流程中，会出现很多的用户流失，针对这些流失用户，会产生如新媒体运营、社区运营、社群运营等一系列运营手段，由此也产生相应的运营岗位。
潜客运营阶段的运营目标一方面在于销售线索的数量和质量，另一方面在于付费用户的转化数量。
如上图所示，潜客运营阶段产生的主要岗位包括媒介渠道运营，负责打造品牌；营销渠道运营，负责直接获得销售线索；电话客服/销售负责跟进销售线索，售前工程师负责为客户制定产品方案。
潜客运营阶段的最终目标是付费转化用户的数量，按照不同岗位的具体职责，营销获客环节的岗位主要为销售线索的数量和质量负责。
而在客户付费后，会有客户成功部门介入为客户提供服务，进入客户成功阶段。在这个阶段中，我们会通过服务的方式提高用户对产品的使用率，并给出合理化的产品使用建议来提高客户的效率或营收，目的就是实现“客户成功”。
服务型业务越来越看重客户成功的重要性，客户成功的价值在于提高用户对产品的使用率，实现用户留存，进而续约。
相比一连串获客转化流程产生的营销费用，老客户的续约更容易使服务型企业实现可持续的营收。
特别补充的是，服务型业务、特别是以产品为媒介的服务，例如通过大数据、人工智能等产品和技术为企业提供服务的业务模型，被看做是下一阶段的主要趋势。
所以，对于从业者来说，服务型业务的行业发展空间大，可选择的岗位多，也是一个比较理想的就业选择。
to B硬件业务，我们将其定义为“向企业用户售卖硬件产品”的业务类型，比如三星为苹果供应屏幕、骁龙为小米供应处理器，包括给餐厅送蔬菜调料的小商贩，都是to B硬件业务。
to B硬件业务更符合我们传统意义上所讲的企业服务类型，围绕用户关系建立和维护的运营流程中，仍然是获客-成交-服务-再成交这4个关键模块。
围绕这4个模块，有哪些关键运营动作呢？我们还是通过一张图来看一下：
to B硬件业务在获客环节主要有2个渠道，一是线上渠道，例如通过电商网站（阿里巴巴/慧聪等）、行业分类信息网站（商机网等）、品牌关键词搜索（SEO/SEM等）等方式来获得销售线索。
根据不同的线上运营策略，线上运营涉及到的岗位可能包括电商运营、推广渠道运营、品牌、公关等岗位，也会有新媒体运营、社群运营等岗位；
另外一个获客渠道是线下渠道，例如通过市场BD直接获客、参加行业展会获客、发展代理商渠道获得等，主要涉及的岗位除销售岗外，还会有市场策划、活动策划、代理商运营等岗位。
在获客环节获得销售线索后，销售人员负责跟进线索并持续跟踪用户需求，直至最终转化，这个环节主要由销售负责，主要是对实际营收负责。
在客户服务环节，to B硬件业务比较关键的2个环节是售后工程师和仓储物流这2个环节。售后工程师解决用户在使用过程中的安装部署、维修等相关工作；仓储物流负责根据客户的订单需求及时发货。
随着互联网+产品模式的逐渐扩大，to B硬件业务正迎来产业互联网的变革，在运营流程中对互联网人才的需求也是越来越高。除了体现在线上获客方式外，在服务环节，因为产业互联网的发展让仓储物流环节高度信息化。
很多企业都会通过自主开发或采购的方式使用信息化管理软件来提升效率，也因此会产生诸如产品运营等一系列的岗位。
为了回答“to B运营有哪些岗位”这个问题，我们从拉勾、猎聘等招聘网站上收集了近1000份to B业务的岗位招聘信息，最终，总结出了下面这张表：
在这张表里，我们按照拉新获客、成交转化、用户服务这3个运营模块，细分出了25个岗位，但，这些岗位并不是每家to B企业都会具备的，不同的业务模式和运营模式，也会产生新的岗位。
所以，在to B运营岗位的研究上，我们会抓住每个环节的核心岗位及其岗位职责，并根据不同的运营模式所产生的细分岗位做一个简单的说明。
按照to B运营的3种业务类型，我们梳理了每种业务的运营流程，并对每个流程的关键环节做了说明，最终得出一个结论：
所有to B业务的运营都是围绕着用户拉新、付费转化、用户服务这3大运营环节展开，因此，每个环节对应的核心职能如下——
用户拉新：通过线上、线下渠道，推广业务信息，与潜在用户建立联系并引导潜在用户注册，留下销售线索，用户拉新环节对销售线索的数量和质量负责；
付费转化：根据用户需求制定针对性的销售策略，跟进用户付费的决策过程，直至用户签约付款，付费转化环节对用户付费结果负责；
用户服务：解决用户使用产品中的问题，负责解答疑问和售后维修及服务，同时帮助客户合理化的使用产品，实现提升企业经营效率或企业经营效果的目的，引导用户付费，用户服务环节对用户对产品的美誉度及续费率负责。
根据这3点职能，产生了3个to B运营的核心岗位：渠道运营、销售、客户成功。
渠道运营这个岗位，主要负责建立和维护各种推广渠道的关系，并通过各种推广渠道，对外传播业务和公司品牌的信息，引导潜在用户留下采购需求及联系方式等信息。
渠道运营从渠道维度和专业维度产生了很多的细分岗位，比如：
百度竞价、微信广点通等渠道，产生了SEM等专门负责付费竞价推广的岗位；
通过媒体发布公关稿或投放电梯广告，产生了品牌/公关岗位；
企业建立了新媒体渠道，产生了新媒体运营岗位；
需要与行业伙伴合作共同推广，产生了行业伙伴BD的岗位。
这是从渠道维度产生的细分岗位，从专业性角度来看，则会出现如下岗位：
想要写出更有感染力的文案，就产生了专门的文案岗位，文案的价值在于通过文字将产品价值和用户需求结合起来，这个岗位根据业务的不同和职能的变化，又被称为产品运营或产品市场岗位；
有时候通过渠道需要推广一些活动来促进用户转化，策划什么样的活动就涉及到活动运营的岗位，比如瑞幸咖啡在推广时会让老顾客转发优惠券给新顾客，这里需要H5和小程序的开发，又涉及到产品和技术的角色；
同样是做活动，有的做线上活动比较多，有的就做线下展会、沙龙这样的活动比较多，所以又产生了线上活动运营和线下活动运营的岗位；
活动中涉及到宣传物料，比如海报、易拉宝等等，这就需要设计美工的岗位；
越来越多的to B企业觉得需要产出一些有行业影响力的内容，所以就会有基于新媒体渠道上的行业研究或内容运营这样的岗位。
to B运营的精细化岗位分工是根据运营策略和需求产生的，不同岗位对于职责和能力的要求会有一些不同，但本质上都是为了实现用户拉新这个目的。
用户拉新的策略其实就是将业务价值传递给有需求的潜在用户，所以，无论从事什么岗位，都离不开对业务价值本身的认知和对用户需求的理解。
销售岗位的核心职责是将获客环节获得的销售线索转化为付费用户。从销售的流程、职责分工来看，产生的一些细分岗位包括：
通过渠道推广将潜在用户引导到官网，用户可能会产生咨询的需求，于是开发了在线咨询的功能，由此产生了电话客户的岗位，负责接听用户主动咨询的电话；
除了从渠道推广来的销售线索以外，销售也会自己拓展客户，比如找到大量的潜在用户电话，打电话介绍产品，询问采购意向，这个岗位一般被称为电话销售；
如果客户是集团大客户，订单额比较高，但需要投标竞标等复杂流程，就会产生大客户销售的岗位；
销售需要做的是把产品价值给用户讲明白，但对于一些比较复杂的产品，讲不明白怎么办？而且不同客户的需求又不一样，这个时候，就会有一个专门的岗位根据产品功能和用户需求来设计产品说明方案，这个岗位一般叫做售前工程师；
有些业务采取了代理商销售的策略，那么to B企业还需要有人负责代理商的管理，那么又产生了代理商运营的岗位；
客单价低的业务，比如一个活动裂变的工具，不需要人工介入，从线上就可以完成购买，或者像teambition那样要引导免费版用户去试用付费版，那这里又会产生一个细分岗位，叫用户运营。
所以我们看到，在销售环节，不同的业务模式和运营方式，所需要的岗位都是不同的。
不过需要记住的是，无论岗位是什么，所有销售环节的岗位所负责的都是直接面对潜在用户，并将潜在用户转化为付费用户。
因此，所有的运营策略和手段，都围绕付费这个结果展开。
在服务型业务中，用户服务岗位一般统称为“客户成功”，负责对产品的安装部署、用户培训、问题解答等工作，同时也要基于产品和用户的业务给出合理化的建议，帮助产品在用户使用过程中发挥价值。
客户成功的岗位细分会按照服务方式的不同分为两类，一类是以人力服务为媒介的客户成功，另一类是以产品为媒介的客户成功。
以人力服务为媒介的客户成功，像广告公司、咨询公司、人力外包公司等，需要根据业务类型具备专业性的岗位技能，如广告公司需要专业的广告策划能力，ASO优化业务需要具备专业的ASO优化师等；
而以产品为媒介的业务，客户成功会按照对客户业务的认知程度分为两个级别，初级客户成功需要十分了解自己的产品价值及使用方式，主要解答客户疑问。例如大数据分析产品的客户成功需要掌握基本的SQL查询语句，主要能力要求是基于产品功能产生的；
而高级客户成功则要深入用户的使用场景，要求了解用户所在的行业。例如大数据分析产品的高级客户成功会按照金融、互联网、汽车、房产等行业分类，高级客户成功所要做的是基于行业知识和对产品的了解，为客户提出合理化建议，让产品真正的落地使用。
除此之外，客户成功还要关注的是用户对产品的使用频次，这与用户运营提升用户活跃度的目的很像，只有高频的使用，才能保证用户有续费的需求。
以上，我们总结了to B运营的3大核心职能模块，但对于求职者来说，该如何选择岗位呢？
经过大量的调研后我们发现，目前来看，产品运营、市场活动运营、客户成功以及销售这4个岗位是to B行业中需求度最高，并且未来发展趋势最好的岗位。
这里我们重点来谈谈产品运营、市场活动运营和客户成功这3个重点岗位及岗位职责。
简单来说，产品运营需要做的就是对外传递产品价值，对内反馈市场雪球，ta的岗位职责主要有3个：一是提高产品美誉度，类似品牌的工作；二是挖掘市场需求，编写宣传材料介绍产品功能；三是推动产品升级。
而ta所需要具备的能力也主要包括3方面：
一是工作技能的要求，也就是文字编辑能力，产品运营需要用文字传达自己对用户需求的洞察和产品价值；
二是组织协调与沟通能力，产品运营需要与产品、技术等部门来沟通产品的亮点，需要与用户沟通来了解用户需求，需要与市场、销售等部门沟通来了解不同部门的需要；
三是有良好的市场嗅觉和理解用户需求的能力，产品运营所传达的产品价值是建立在用户需求和市场需求的基础上的，既要了解不同行业、不同发展阶段的企业以及不同岗位的用户有哪些需求，又要了解市场上的同类竞品与自家产品的区别。
活动运营的岗位职责主要有3个：一是线上线下营销活动的策划及执行；二是活动相关的资源售卖，如活动现场的广告位等；三是活动资源的维护，如行业专家、媒介渠道等。
活动向来被看做是to B行业的有效获客手段，各种行业展会、供应商大会等一直是对接客户资源的重要渠道，随着互联网的出现，to B行业的活动不仅局限在线下，同时还在发展线上直播分享、注册送福利等线上活动形式。
并且，活动并不仅体现在拉新和成交转化这2个环节上，对于像滴滴司机端这样的B端用户来说，通过拉满几单补贴多少钱的奖励等方式，是调动用户活跃度和积极性的有效策略。
并且，在SaaS产品的成交客户运营上，针对于实际使用者发起的培训活动、福利活动也能够提高用户的活跃度。
因此，活动运营的职责简单说就是通过线上线下的活动形式，促进新用户转化和老用户活跃。但要注意的是，活动的一切目的在于获得有效的销售线索。
相比于SEM等渠道带来的转化，活动主题本身是对用户的一次筛选，过滤掉了一些无效的用户，并且好的活动设计能够带来用户的自发传播，例如教育行业的SaaS产品围绕招生开展培训活动，来的用户本身是对这个话题有需求的用户。
活动运营同样是to B行业积极探索的低成本获客方式之一，相比于线下展会等活动形式，线上活动成为新的趋势。
线上活动不需要场地、物料、搭建等成本，需要的人力需求也更低，对于活动运营来说，to B行业中还有很多可以尝试的活动形式，因此，我们判断活动运营也是具有潜力的to B运营岗位之一。
前面我们说过，服务是to B业务稳定增长的核心。通过服务释放产品价值，帮助客户成功，一方面老客户续约能够带来企业经营的营收保障，另一方面可以建立市场口碑带来更多新客户。
用户服务环节现在的重点岗位我们称其为“客户成功”，客户成功岗位的职责我们可以概括为3点：一是进行产品的实施交付并为客户提供使用指导和业务解决方案；二是总结客户案例及客户的业务现状，驱动产品升级和营销动作；三是用户续约。
这个岗位的胜任能力核心体现在2点：一是有同类产品的使用经验；二是具备客户服务经验。
客户成功经理在能力上并没有太多的硬性要求，但实际上优秀的客户成功需要有很多的“软实力”。例如对客户所在行业的了解，客户面临问题的了解，根据产品提出客户需求解决方案的能力等；再比如与客户沟通和服务过程中如何发起会议，如何洞察需求，如何调动用户的积极性，这些都是客户成功人员所要思考和负责的。
这是一个很多人都会关注的问题，同样是运营，有了to C的经验，能否直接移植到to B上呢？
我们认为，很难。原因有三：
个人用户产生需求的动机往往是临时性或碎片化的，能够解决我某方面的需求就好；而企业用户对产品或服务的核心价值期待只有2种：一种是提高效率降低成本，另一种是提高效果增加收入。
解决这2种需求往往需要有多个单点功能组合成为一整套解决方案。
2、建立用户关系的方式不同：C端强调多场景下的个人需求引导，B端需要一对一跟进，满足决策链上每个角色的需求
C端用户是否使用产品，由个人决定，并且影响用户决定的因素也很多。可能因为一个活动，也可能因为一句文案，再或者因为电子市场上的推荐，又可能是在地铁上看到旁边的人在用，都可能带来新用户的转化。
那么B端产品呢？相比C端产品，企业使用一个新产品的试错成本高，不仅是要花钱买，而且买了以后还要在企业内部推行，会导致一个或多个部门进行学习、适应，这些都是企业经营成本。
to B产品或服务的用户转化往往需要面对一整个决策链的需求。需求部门看到了产品信息，觉得有用，然后告诉了负责采购的人，负责采购的人经过需求评估，开始调研市场上的同类产品，然后需求部门和采购部门将结果汇报给老板，老板再来判断是不是要买，要买哪个。
这个购买决策链，包含了需求部门、采购部门、老板这3个角色，整个决策流程往往需要一个月甚至更久的时间。在这个过程中to B运营要持续跟进，满足决策链上不同人的需求。
3、维护用户关系的方式不同：C端用户看重体验，B端用户看重产品带来的实际价值
C端产品实现用户的活跃和留存可以通过不断发起新话题、新活动以及迭代新功能来实现，同时，由于C端运营往往需要面对的几十万、上百万甚至千万级以上的用户管理。
如何保持产品与内容与用户需求的变化和不同用户人群的需求差异，是C端用户关系维系的难点和挑战。
但是在B端产品，用户需求的变化速度没有那么快，同时对用户体验的需求也没有那么高，B端用户更加看重产品或服务带来的实际价值。
to B业务不会有百万量级的用户量，但在用户关系维护上，需要更加精细化的运营策略。
我们现在所讲的客户成功人员，既要了解自家产品的特性，还要了解用户所在行业以及企业所在阶段的需求，目的在于能够用自家产品解决企业需求，帮助客户成功。
虽然只是面对的用户人群不同，但由人群差异所产生了对产品的要求（B端产品功能更全）、获客时要考虑的用户需求（考虑决策链上每个角色的需求）、用户关系维护（帮助客户成功）等方面的差异，导致to B和to C的运营思路及运营手段有很大的差异。
因此，即便是有to C运营的经验，直接负责to B运营的工作还是会有很多困难，需要经过工作和系统的学习来填补一些gap。
我们分析了3种不同的to B业务类型以及各自的运营增长逻辑，并根据运营流程梳理了常见的运营岗位。
如果你想从事to B运营的工作，我们会从行业选择、职业发展以及能力培养这3个方面给你一些建议：
如何理解这句话？举例来说，企业OA系统是一个发展了很多年的行业，作为提高企业管理效率的信息化系统，应用的行业非常广，但传统的OA系统正在被SaaS办公产品所取代。
相比于传统需要安装在每台电脑上的OA系统，SaaS产品对用户来说安装部署成本低，更新迭代快，并且更符合现代企业的互联网化办公需求。
如果你接到了一个传统OA产品的offer，就需要考虑这个行业是否会在2-3年内被其他产品所取代。
因为to B运营的未来成长空间更加看重对是否有垂直行业的工作经验，想要了解一个垂直行业，需要3年甚至更久的时间。
所以，在选择行业上，要选择覆盖面广、短期内不会被取代并且行业发展明朗的行业，可以为以后的职业发展提供基础。
目前在to B行业中，SaaS产品是具备一定发展潜力、且行业覆盖面广的行业。根据易观发布的《中国云计算产业生态图谱2018》，目前SaaS服务已经覆盖了CRM、OA协同、HR、交通、零售、教育、酒店、医疗、餐饮、金融、旅游等多个行业，面向中国几千万中小企业提供软件信息化的服务。
如果你想从事to B运营工作，SaaS行业可以作为一种选择。
选择一个好行业的意义在于为日后的职业发展提供基础，想要全面了解一个行业往往需要3年以上的行业经验。
一方面to B行业的行业趋势在不断变化，另一方面to B行业面对的客户需求也受制于客户所在的行业，只有长时间的沉淀，才能真正了解这个行业的特征。
不同的客户类型对产品的需求不同，对每种企业需求的洞察来自于服务过程中的沉淀，除了不同的客户体量，还有客户所在的行业，例如零售行业和金融行业，在人力资源管理方式上会有很大区别；互联网企业和销售型企业，在组织架构上就有很大区别。
所以，to B运营在职业发展上有2种发展方式：一种是垂直于一个行业领域，例如地产、餐饮、金融，了解不同发展阶段的企业具体会产生哪些需求，成为这个行业领域的专家；另一种是垂直于一个行业解决方案，例如大数据可以应用到各个行业，那么你就需要了解大数据对不同行业的价值。
沟通与表达看起来是每个职业都需要具备的能力之一，但对于to B运营来说，更加重要。
to B运营的沟通与表达体现在2个场景，一是面向客户传达解决方案，二是面向内部提出协作需求。
用户在选择to B产品时，看重的是产品能够带给自己的价值，在实际使用之前，价值的传递最主要的是在沟通与表达上。
优秀的沟通基础来自于对市场趋势和用户需求的把握，这也是to B运营需要有行业经验沉淀的原因。试想在你与客户的沟通中，最多的话题还是来自产品功能和用户痛点，和不同行业的用户都能聊行业的趋势、明星企业、行业痛点，这才算是优秀的沟通与表达能力。
在对内沟通上，to B运营由获客（常见的10种To B企业获客的方法，你用过哪几个？）、付费转化、用户服务这3大环节组成，围绕一个客户的运营流程，这3个环节需要及时传递用户的需求和特征，同时还要与产品、技术等部门沟通，站在市场和用户的角度反馈需求，促进产品迭代。
中国的互联网已经经过了20年的发展，前面20年我们看到了很多面向C端的明星产品，随着人口红利的消失，C端互联网产品的市场已经饱和，而在B端，也就是企业服务方面，还有着很多的可能性。
欢迎各位市场人在B端有更多的尝试！
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