6月2日，鲁众新ToB增长革命实验室公开课如期举行。原阿里副总裁、众海投资创始合伙人、众海创新董事长、黑马实验室导师鲁众以《ToB领域从不缺机会，但你要看得准、会“吆喝”》为题发表演讲。
鲁众认为，今天的社会，技术在不断的打破行业的边界，但产业的本质不会改变，而是其中的方式方法和效果发生了天翻地覆的变化。
以下内容根据的鲁众演讲整理而成，i黑马做了编辑。
非常感谢，大家早上起来精神头很足。今天，我来给大家做分享，我希望通过这次的交流跟大家认识，我也希望在周日的早上能够互相学习，我掌握的很多知识资源未必大家能用得上，但我尽量表达清楚，这是我对事情的看法。
黑马的小伙伴给给了我四个题目，希望有针对性的帮助大家了解自己在工作当中碰到挑战是哪些？下面，我从四个角度进行分享。
从技术维度来看。今天的社会，技术在不断的打破行业的边界，但产业的本质不会改变，而是其中的方式方法和效果发生了天翻地覆的变化。
IT技术经历了大型机、小型机、移动终端、物联网等，如果按照这个维度来看，近些年，产业发生哪些大的变化？
我们会发现，这个社会的进步是非常有趣的，无论是中国还是美国，上市公司中以TO C企业居多。不过，如果再往前十年我们会发现全球的市场是还是以TO B企业为主。
我们可以想一下，随着互联网移动终端渗透到每一个家庭，未来每一个行业里面会发生什么变化，这是一个问题。
在大型机的时代，所有的企业都需要解决的是这几件事情：计算、统计。尤其是二战以后，这就是为什么美军政府石油需要计算，政府需要统计，金融需要大量的数据处理，所有的大型计算机可以集中统计企业行为。
而小型机的时代，人们会发现计算机已经进入到控制领域，它开始对很多行业里的企业流程制造业产生控制，对整个企业管理开始渗透，对企业的产品设计、对企业日常的控制运营开始有能力渗透了，那么企业的管理开始出现了信息化。
相反大型机时代的企业企业没有信息化，只是单纯的做统计数据处理，而信息化的出现，可以帮助企业做初步的图形处理。
再往后，开始进入PC时代，我们会发现最大的社会变革开始出现了，计算机进入家庭，那么消费者的消费的习惯就发生了改变，网络设施、消费习惯、企业商业模式都发生了变化，信息化开始变得普及。
在企业信息化普及的过程中，企业的员工不再是通过纸质化的方式处理工作，而是通过电脑处理。除了图形、日常管理，信息化开始渗透到企业的方方面面，无论是工作方式，还是每个人。
再往下走，就到了移动互联网时代。我们每天通过微信交流，可以积累海量数据，而这些数据伴随着云计算、大数据、人工智能的出现，得以有效利用到人们的工作、生活中，企业也开始利用这些数据，有效驱动指导业务发展。
这个过程中，我们会发现，做TO B的企业，重要性在一点一点弱化，因为随着社会虚拟化越来越严重，大家的行为也变得越来越C端，这就是为什么我们能看到很多C端企业上市了。
那么问题就来了，这时候，从企业管理、控制等维度，会对整个企业级的发展产生什么样的影响？
我的判断是，当所有的人都通过互联网使用手机、当所有的人开始在完全透明的体系下，无论是在家里面，还是在工作场景下，我们的工作行为和家里的行为，已经变得没有边界了。
万物物联后，企业的发展轨迹一定会发生颠覆性的改变。
当工作和生活变得没有边界的时候，我们会发现，我们无时无刻在工作，这无关你在办公室还是家里，简单来说就是TO B和TO C已经打穿了。
你会发现，未来的十年所有的C端行为会反过来对所有的企业管理、产品研发、团队建设、市场营销等方面产生重大的影响。当我们走到万物互联之后，这个影响可能是颠覆性的。
当新技术出现后，无论是C端企业还是B端企业，都会发生很大的变化。技术进步和迭代使大家过去的关注点从大B开始C端化，而C端的繁荣积累到一定程度会倒逼到大B、小B的企业，使他们的生产制造、销售管理等环节发生很大的变化。
以流程制造业为例，我去天津看管线生产的石油化工海上钻井平台传统大的产业，发现员工的管理、生产流程、机器人喷涂等环节都发生了改变，他们正用新的理念、技术、模式改变传统行业。
技术在不断的打破行业的边界，但产业的本质不会改变。很多人和我说餐饮领域，可以在预约订餐方面做很多的变化，对不起吃饭还是吃饭，这件事情的本质没有发生变化；你上门或者在家本质上都没有发生变化。
今天无论是金融、通信、制造业、军事工程等等这些产业没有发生大的变化，但很多的方式方法和效果已经是天翻地覆。
未来B端的技术我们机会在哪里TO B的技术如何打破新的商业机会的壁垒？
这里，可以推荐大家一本书《第二曲线》，谈的就是现在任何产业面临的都是在第一曲线上会遭遇极限点，同时也就到了失速点。但是第二曲线是能够让产业/企业找到的新的增长引擎，这也就是新的技术诞生。它可能会跑到你的领域，给你带来颠覆式创新的东西，这是非常多的现象。
那么，这些对于创业公司来说，新的机会就是在第二曲线上；但对成熟的大公司来说，这他的软肋，风险就来自于第二曲线。
所以，对于B端创业公司来说，如果你处在第一曲线上，要小心会有新的东西进来，可能今天你是老大，两三年之后就会被灭掉。如果是在第二曲线上，你就有机会成为独角兽。
但是，你的难点在哪？
首先，进到这个行业的门槛比较高，打破它比较难。我们的实验室就是帮助大家在这种环节上有所作为，这里面会诞生什么？通常会有新的产品、新的物种诞生。
跟以前的认知不同，另外会有新的市场跑出来，会有新的消费人群诞生，特别是现在新的消费人群会越来越多，每五年就会诞生一个代际的消费人群，你很难用过去的思维来解释每个代际的这些人他的消费习惯。这就会促使有新的渠道、新的合作伙伴或者是新的商业模式跑出来，这是我们看到的技术打破边界以后会带来这些东西。
这个视频看了之后让我非常的震撼，鸟传统的敌人是鹰，没想到鱼把鸟吃了。今天技术也一样，让有一些事情变成了新的物种，可能在你看不见的地方跃起来把你吃掉。
这样会产生两个结果，一个是你被别人吃了，还有一个能不能把自己变成鱼，能吃海里的东西还能吃天上的鸟。
你会发现今天市场竞争的格局，无论是你对同行是了解，还是竞争对手对你的了解，都是看不见的。
对创业公司需要的是，寻找软肋和威胁在哪里？如果创业公司能够成为新的物种或者在某一种意义上具备了新物种的能力，可以吃掉一些传统企业的能力，这是什么呢？
是新的技术进入产业之后，把产业的边界模糊会诞生很多原来没有的东西，我们用它来做一个技术线路把它连接起来。
我举几个简单的例子，比如阿里巴巴决定做银行的时候，当时银行信息化都掌握在IBM手里，银行只认IBM这类传统的公司。
当时，支付宝出来之后很多人没把他当回事，但是2013年余额宝诞生，5个月从银行大概挪走六七千亿的现金，这个时候银监会各大银行开会紧急开始限制。支付宝、余额宝诞生实际上是给他们警示的信号，你刚刚诞生几年的公司居然把我银行的现金掏空了，凭什么？
再看看腾讯，腾讯也有几个想做的，腾讯当时想做电商，它的流量要变现，做拍拍也失败了，还有一种情况你知道这个事发生，敌人你也打不死没招，基因不行。阿里巴巴也想做社交的，那个时候我在阿里宣誓要用往来把微信打败，最后也没赢。
其实，可以从另一个角度想想，我们可不可以和大公司成为生态合作伙伴？特别是传统TO B大公司，就是想把这些东西怎么能够用生态的方式关联起来，互相的来成长。
总的来说，如何用生态将小企业连接起来，把竞争对手变成合作伙伴是我们接下来要思考的问题。
企业级服务增长的核心逻辑是什么？
这张图能最能形象的回答这个问题。
一个企业就像一架飞机，如何通过管理体系指挥飞机起飞降落，里面一定要有客户服务，坐飞机的人体验要好。销售是引擎，依靠销售赚钱带动企业往前走的。后面是供应链要解决掉，还有一些里面的运作体系，企业无非就是这些。
那么大家可以看一下，刚刚我讲从过去大型机到小型机，到移动互联网，再到万物互联，我们看大企业会发现这些环节都跟C端互联网的普及和消费习惯发生关系。
比如SAP的公司管理都是完全系统化的，是PC时代的设计思想，那么，万物互联的设计思想是什么？
就是所有的信号都能24小时采集，我们可以实时的对数字变化报警采用反馈，可以建立这样的机制，如果没有万物互联就没有这样的机制了。
过去在整个B端的服务过程当中，大家的边界和职责还是处在模糊状态，旧有的体系还没有推翻，但是，这些体系还需要支持企业往前走，新的东西没长出来，企业增长的机会在哪？
恰恰是在这些领域，这些传统的产业运用现在的互联网工具、现在C端消费的思维，那一定是下一个企业级服务增长的巨大动力，这个是我想和大家说的。
如果在座的各位往这个方向走，你在B端会寻找新的市场，把SAP、阿里巴巴这类传统的机制退出来，用新的思维模式，新的技术，新的商业模式去变革。
我们想寻找新的机会和市场，需要问自己几个问题：
第一，企业有没有记忆力？
第二，老板知不知道企业的情况？你的设备、产品、人，决策者知不知道？企业是否能够快速的得到客户的反馈，消费者对你的快速反馈知道吗？
第三，企业是不是有一些机制快速的响应危机？
今天的企业级服务在面对C端的技术和C端的消费行为掌握的东西，不应该再用老的办法，而是全新的办法，这里面蕴藏很多新的、巨大的机会。
放眼去看所有的B端企业，大部分企业不具备这样的能力。但这也是我们的一个机会。
另外谈到销售，阿里巴巴铁军的销售对TO B销售意义大不大这个问题大家怎么看？
这句话我也想了很长的时间，因为阿里是我的老东家，铁军都见证过它的能力，在企业级销售里面阿里铁军的精神是值得学习的，什么精神？顽强。顽强是营销当中最重要的，但是不能照搬到企业级销售里，为什么？
因为阿里铁军积累的营销经验更多具备两个特质：第一，产品单一，卖的东西很简单，就是这样一个东西，所以阿里铁军产品是简单的。第二，对象B端的公司是简单的，因为它是针对非常小的企业，销售去找老板，这个公司老板说了算行不行就结束了。
产品简单、客户简单，对于企业级的销售来说不可能的。因为企业级的企业销售一定有复杂的部分，产品部门业务部门，有喜欢你的不喜欢你的，所以企业级的销售是另外完全不同的市场。今天很多人误解，用互联网积累营销方式去做相当规模的企业级销售其实是不靠谱的，这是另外一个战场。
最有趣的地方就是有一些东西在C端发生了，对传统的产业、对B端有重大的影响，还有一些由C端带来的行为对于传统的B端是毫无影响的，我们需要区别对待。我给大家简单讲一下企业级销售里面要覆盖的内容有多少。
谈判。谈判这个过程是复杂的。没有说企业级产品不是标准定价，它是针对企业的行为，重新来定价，包括服务条款。
你会发现喜欢你和不喜欢你有特殊的原因，不喜欢你可能过去有不好的体验，为什么恨你不喜欢你，是一个很复杂的过程。
所以，我们以前在做企业级营销的时候，首先，要画组织结构图，要把决策链划出来，按照决策链一个个对，再把决策链喜欢你的列出来，还要把不喜欢你的列出来，然后再找原因，这个就是为什么铁军的那一套方式做不了。
TO B的领域，喜欢你就是喜欢你，过生日送一个小礼物也感觉挺好，华为他们做的好都和这个有关，它有一套非常完善的营销体系。
第三，情报。华为有非常好的“情报体系”，你要对整个市场的产品或者是对对方的竞争对手情报要掌握，你不掌握这些情报也很难。
竞争对手信息非常的重要，因为很多时候，企业的决策是盲目的，你不知道人家为什么选他不选他，所以商业情报的获取是非常重要的，它有很多的渠道，包括媒体报纸，你可以直接判断客户的需求他的想法，具体的方法以后有机会再来探讨。
另外最重要的是顾问式销售，其实你看传统的互联网销售这些都是简单产品简单的方式，12345有话术，但是顾问式销售需要的是对自己的产品有了解，你还要了解对方的问题，它的复杂度非常高。
如何培养顾问式销售能力在企业里面是非常艰难的工作，这个领域人才的需求品质要比互联网高很多，对很多地方都有需求。
包括签约的能力，如何在最后一分钟签约，这也是非常难的。 企业级销售还有一个很重要的特征还要有高度，董事长要对你有认知，还有对基层单位涉及部门广泛的接受，这个就有很多的方式方法，包括对知识技能的掌握营销人员营销团队的知识技能掌握。
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