从2018年腾讯、阿里等互联网巨头进行组织架构的调整，重点发展TO B企业级服务市场开始，沉寂多年的TO B业务被彻底点燃站在了新的风口。而笔者将根据TO B业务的整体状况分析B端运营的发展趋势。
从国内外市场发展历史来看，无论在TO C还是在TO B，国内互联网企业一直都在与美国的同类型企业进行对标。
TO B业务，在美国有像Salesforce、Oracle、Workday、ServiceNow等一批市值数百亿甚至达到千亿美元规模的企业。
反观国内，到目前为止还没有市值超过200亿美元的，国内TO B市场企业规模与美国同类型企业相距甚远。
从国内经济发展来看，经济下行加上中美的贸易摩擦，自去年开始互联网企业的裁员和收缩，让大家彻底感受到了什么叫经济寒冬。加之人口红利消失，市场增速放缓甚至出现负增长，过去那种粗放式的增长方式已经不合时宜，企业急需进行精细化管理以便降低成本、提升效率，这促使企业必须加快数字化转型。
从技术发展来看，技术的成熟尤其是人工智能、大数据、云计算的快速发展，为大规模、标准化、可复制的B端服务输出产品能力的同时也提供了技术支撑。云服务对于B端业务来说，相当于企业服务实现了互联网+。
未来，在国内市场肯定会诞生一批TO B的巨头，拥有完整的服务生态，能够提供包括互联网基础设施、数据和技术在内的服务内容。
因此，从市场培育、经济环境变化和技术发展的角度来看，B端运营有5个发展趋势：
传统软件厂商的运营体系有多完善？老实说，是个谜。
但是我们从传统厂商的招聘职位上来看：老牌ERP厂商用友运营的招聘岗位为0；专注于HRM的北森招聘运营岗位为数据分析；而我接触到的中小厂商都是项目经理或产品经理制，没有专门的运营岗位。
据数据显示：中国企业级SaaS市场的年复合增长率为40%，市场规模将突破600亿，云市场到2012年将达到1858亿元。
从2015年开始，国家的政策不断引导人工智能和云计算的发展。
在人工智能领域：依托百度公司建设自动驾驶国家人工智能开放创新平台，依托阿里云公司建设城市大脑国家人工智能开放创新平台，依托腾讯公司建设医疗影像国家人工智能开放创新平台，依托科大讯飞公司建设智能语音国家人工智能开放创新平台等四大国家人工智能开放创新平台。在云计算领域出台了包括《国务院关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见》在内的近10条国家级政策。
随着互联网业务的发展，尤其是C端红利见顶，企业应用服务市场的竞争越来越激烈了。除了传统的软件服务商，以商汤、face++、美味不用、有赞等为代表的新兴创业公司，以企业微信、盯盯、京东云、美团点评为代表的互联网巨头以及以金融壹账通为代表的金融巨头高调入局。
新势力的介入意味着从意识形态上对行业结构开始变革。比如互联网巨头擅长的生态和用户体验。以前不被重视的运营类职位会在B端运营体系重新构建之后逐渐被重视。
互联网巨头是行业的风向标，2018年开始阿里、腾讯、京东、美团点评纷纷宣布调整组织架构，野望B端。从阿里云市场和腾讯云市场来看，巨头的产品布局还处于打造阶段尚未完成，产品体系一旦建立完成，标准化的运营体系即会提升日程。
首先，我们得明白一个事实——互联网发展这么些年，C端的运营已经被工种化了。
怎么理解工种化呢？就是根据产品运营管理的需要，根据不同产品的性质，产品人群的特征或者服务的特点而负责的不同种类的工作。
比如说有专门的活动运营岗位，用户运营岗位，增长裂变岗位，内容运营岗位，电商还有商户、类目运营岗位等等。
B端的运营将不同于C端，基于人工智能和云服务的运营会变得及其专业，跨产品运营的学习时间和成本会越来越难。
以云计算举个例子，云服务有三大服务模式：SAAS（软件即服务）、IAAS（基础设施即服务）、PAAS（平台即服务）。
以腾讯云来看，包括计算、存储、互联网中间件、数据库、网络在内的服务是IAAS服务；云智大数据和AI解决方案、教育解决方案、物联网解决方案在内的是SAAS服务；腾讯云市场提供可订阅服务的是PAAS服务。
阿里云的架构基本与腾讯云一致，也都可以提供包括的IAAS、SAAS和PAAS的服务。
巨头有资源和资本去构建生态，中小型公司限制于自身的规模垂直聚焦于某一个行业。比如金蝶、用友是提供ERP服务的；肯耐珂萨、北森是提供HRM的；以及网易七鱼是提供客服与呼叫中心服务的。
了解这些之后，我们可以将未来的B端运营区分为平台型运营和垂直型运营，而对于未来运营人员的要求则是必须具有专业化横向思维（宏观）和场景化纵向技能（实操）。
专业化横向思维是指对于平台型运营的要求，在做运营规划的时候立足于运营体系的建立包括客户经营平台、清结算平台、工单平台、数据分析平台、客服平台等，提供标准化、通用性运营服务能力。
场景化纵向技能怎么理解呢？
一是必须了解该产品在哪些不同的场景下可以使用，这可以快速让用户将产品用起来；
二是知道该产品的核心技术和关键流程，这可以高效让用户将产品用好。在AI领域我们以人脸识别这个产品来做分析。
人脸识别是基于神经网络和深度学习技术的一款产品（技术原理），基于不同的入口TA又衍生出了SDK和H5的输出能力（产品形态），其中SDK版本的稳定性和可用性高于H5版本，主流的用户都在使用SDK，包括支付宝在内（优劣势比对）。
在保险业务中投保、保全、理赔等场景下都可以运用到人脸识别（某一行业可用场景），人脸检测、活体识别、人脸比对是人脸识别的关键流程（关键流程建立数据指标分析产品的可靠性）。
产品输出形态、优劣势分析以及行业可用场景能够让客户快速对接使用，而关键流程建立以及数据分析可以使客户用得更好。
这仅仅是一款产品一个行业不同的使用场景，在腾讯云上这样的细分产品和细分行业、场景至少有数百个。B端运营专业化、场景化的趋势，对未来运营人员的适应性和学习能力是一个比较大的挑战。
C端我们一直在围绕着拉新、促活、留存来开展工作，在实际的工作中总结了非常多的运营模型。比如老生常谈的AARRR，RFM模型，痛点路径模型等等，这些模型有效提升了C端的运营效果。可以说是一招鲜通打天下。
很多从C端来做B端的人很自然地想把这一切都复制到B端来。要做活动拉新，要用RFM来做促活、留存，要设置活动运营岗位、用户运营岗位；然而，这些真的适合B端的运营需求吗？
B端企业的业务重点在于收入和市场渗透率，想要通过流量转化客户增加收入并不实际。
这是一个重销售的行业，比如以前的阿里中供铁军就是TO B的销售队伍。
B端市场就那么大，头部企业就那几家，要想提升市场渗透率必须加大销售投入。售前支持、产品运营和客户经营三者决定了市场渗透能力和客户续约意愿。而收入，靠的是企业的市场规模以及企业的付费能力和付费意愿。小企业付费能力和付费意愿及其弱，中型企业付费能力和付费意愿一般，而头部企业每年都会针对软件服务做一定的预算，付费能力和付费意愿均强。
面对小企业必须提供的是标准化、可复制、快对接的通用产品；中型企业除了通用产品外还可以提供一定的定制化产品；而头部企业，则一定是提供通用产品和大量的定制化开发。
行业不同、目标不同、产品不同、客户不同这些因素决定了在B端必然会诞生新的运营体系，只是这个运营体系落后于现在平台和产品的发展还没有被重视。但是，这并不代表我们不能从目前的工作中一窥端倪：以运营体系和客户生命周期管理为基础的运营管理体系。
运营职能可以划分为售前支持岗、产品运营岗、数据分析岗、商务支持岗；运营平台包括客户经营平台、数据分析平台、运维平台、自动化结算平台；客户生命周期管理应该从售前支持、产品优化、客户续约建立全方位客户服务追踪体系，结合销售、产品、运维四位一体。重点是围绕让客户会使用、用得好来展开工作。
售前支持往往是了解客户需求和背景以及产品对接的关键时期，这段时间与客户接触主要是以销售和产品为主，运营以了解为目标，为以后的客户经营建立基础。客户的市场规模如何，预算有多少，接入何种产品、对接周期是多久，根据这些信息去判断未来对该客户的支持力度。
客户经营标准是什么，比如说根据不同客户的类型，小型企业以自动化、在线化运营服务为主；中型企业适当投入部分人力支持；头部企业则配置专门的运营团队从产品培训、生产问题、产品使用情况分析、财务结算、运维服务等提供全方位的服务。
在C端运营中，我们只需要做好活动策划、数据分析或者新媒体运营即能满足工作的要求，跳槽换个行业或者公司基本上也能做到快速上岗无缝连接。熟练地掌握运营方法论就能成为运营行业最靓的那个仔。
而在面对B端呢，拿机器人外呼来说，集成了ASR（语音转文字）、NLP（语义理解）、TTS（语音合成）和IVR平台。
可以采用真人录音+TTS合成，也可以采用纯真人录音或者纯TTS；而纯TTS又要求播报的音色、语调和语速模拟真人，这里又涉及到真人声纹特征提取，类似于我们在高德地图导航中的林志玲的声音。
掌握了以上的产品知识后，可能你面对的是标准化没有变量或者不需要做逻辑判断的标准、通用的外呼需求。例如催收或者营销类的。
也有可能是保险行业新契约回访场景下的外呼需求。既有固定话术也有变量参数，传参需要做逻辑判断，上下文话术需要做逻辑判断，整个回访问卷需要根据客户回答的不同结果做逻辑判断，新契约回访这个场景下的机器人外呼就是一个高度定制化的产品。当掌握了这些产品知识以后，你已经成为了一个完整度在60%的产品经理。
这就是运营产品化：了解产品业务流程、产品运营逻辑、具有产品经理意识、不断完善产品、使产品满足客户的需求，对客户进行需求和预期管理。
为什么运营一定会产品化？这是由B端市场是提供产品解决方案的本质决定的，必须立足于产品，着眼于服务，以降本增效为目的。一切工作的开展都是围绕产品来展开的。
2015年阿里首先提出了“大中台，小前台”的战略，随后腾讯、百度、美团、滴滴等互联网巨头纷纷调整组织架构，或建设技术中台或建设数据中台或建设产品中台。
概念刚开始都是很玄乎的东西，看不懂摸不透，究竟什么是中台一时我们还很难从全局上理解，但是我们可以把中台具象化。
中台，我理解TA就是基础设施。
比如数据中台，以往，每个事业部根据自身的需求会设置BI部门，不同事业部的数据落地到单独的数据平台。而数据中台要做的事情就是砍掉所有事业部的BI，统一设置单独的公司BI部门。BI接入所有产品的底层数据，根据前台部门的需求可以输出经过清洗的原始数据也可以输出数据分析报告，可以搭建前台部门需要的数据报表，建立数据监控体系。
这样前台再也不需要考虑建设底层数据的问题，包括软件和硬件；而数据中台则接入了所有数据，TA可以快速的支持包括运营、产品、战略、企划等任何部门的数据需求。
中台为企业带来的价值就是减少冗余、提升效率。就像USB接口一个可以快速拔插。
中台战略并不是所有公司都适合去做建设。中小公司对于中台来说没有必要去建设，有一定规模的企业建设中台来说才有意义。
技术中台、产品中台和数据中台是支撑业务快速发展的关键点，或许随着中台战略的发展，衍生出更多的中台，就现阶段而言，中台的搭建都还在探索阶段。
运营在中台战略中处于什么样的位置呢？我认为运营的角色是小前台，基于技术中台、产品中台、数据中台，快速灵活的支持业务。
后记：TO B业务发展已经是大势所趋了，好在我们可以借助C端的运营经验快速总结出TO B产品运营的方法论。不恋过往，无惧未来，互联网新赛道相信我们可以做的更好。
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