如何让组织能够积极拥抱变化？

如何让组织能够积极拥抱变化？

周航：顺为资本投资合伙人

之所以组织难变，原因首先是没有足够的人才去支撑战略的变化。很多人不仅有自己的工作，还兼顾着其他的工作，本来就已经是一个萝卜N个坑，哪里还有充足的人才准备应对新的战略？甚至对于员工来讲，新的战略是一种负担。

对于企业运营者来说，要想有能力及时调整组织，首先得有充足的人才，把培养和训练人才作为公司最重要的事情，因为没有人才就谈不上组织，没有组织，更谈不上应对战略的变化。

第二，把员工的利益和组织总体的利益捆绑在一起。（注意：是和组织的总体利益，而不是局部利益）如果把员工的利益和一个小部门的利益绑在一起，会很难调动他，因为他的利益在那里。反之，如果把他的利益跟公司总体利益捆绑在一起，他做任何事情都从会公司利益出发，也不会容易出现调动难和山头主义的情况。

第三，向美军的组织系统学习，建立新形态的组织。美军的组织简单来说它形成了三层前中后台的一个大组织形态。后台往往是以强大的情报信息共享和武器以及其他战略资源为平台的，中台是遍布全球的100多个军事基地，前台就是去执行任务的组织。

第四，少兼职，多调动。这点我们可以尝试打破部门之间的落篱，可能就是要有意识的、大规模的、时常性的调岗，建立一种新的意识，公司正式的、职能性的部门越来越少，个人不再归属于某个固定的组织，人在组织中的安全性不再依赖对固定上级和部门的归属。

同时，公司有各种临时性的、非正式性的组织，让大家经常处在“做任务”这种高度兴奋的状态中，体验到跨部门的协同。但是做这种组织的事，最好能把它和手头的日常工作脱离，否则又是一句空谈，当然前提是让他脱离了日常的工作，就一定要有人能够接替他的工作，这就回到前面的话题就是人才的问题：要训练充足的人才。激励是一个指挥棒。

比如要晋升一个人，如果他没有在不同的领域和部门做过跨部门的轮值，最好不要提拔他，这方面其实共产党组织是个非常好的例子，比如一个人需要有完整的履历，在地方全面和部门垂直管理体系里都干过，一步步地从基层的街道到县到市，到省，然后通知到部委，如此一来这个人可能就会成长为一个比较全面的干部。这点其实值得我们认真学习，人才是培养出来的，不是招回来的；我们要为培养人才付出足够的资源、成本、最重要是时间和耐心。