近日，达晨财智投资总监张奇做客B2B内参产业互联网学堂，为产业互联网创新创业者带来了一场主题为“新供应链时代下的B2B创业逻辑”的主题分享，他谈到了关于产业互联网、B2B供应链方面的看法、思考。张奇认为，目前B2B供应链已经进入3.0时代，它不再是简单的在线撮合或者自营，而是给产业链提供综合性服务以及完整的解决方案，是线上线下互相结合的体系化运营。
作为B2B供应链领域的资深投资人，张奇还分享了他对这个领域创业者的一些建议，比如，如何正确区分市场需求、不仅要关注规模也要关注效率和利润以及创业者在设计商业模式时如何打造核心竞争力等。
作为创投圈的热词，产业互联网创业备受关注和追捧，张奇也指出了这里面的三大误区：用新概念来回避本质；没有效率的实质性优化，一定要杜绝堆砌规模；把基础能力误认为是商业模式的核心能力。
张奇认为，创业者不管怎么设计商业模式，一定要回归业务的本质，然后对这个本质有一个深刻的认知，找到自己的核心能力。
以下内容为张奇的分享，希望对产业互联网创业者有所启示
我先梳理一下B2B供应链发展的三个阶段。
早期1.0时代，是以阿里巴巴168以及慧聪网等为代表的信息发布平台，以及由此衍生出来的一批行业门户网站，这个阶段最大的特点就是信息的发布，盈利方式主要是收取会员费和广告费。
B2B2.0时代，是以找钢网为代表的撮合平台，之后依托一些信息化工具，转向做自营以及配套服务。这些平台虽然取得了一定的成绩，对产业也带来了一些效率的提升，到还没有到功德圆满的阶段。
为什么撮合会遇到很多困难，原因是2B的业务逻辑和2C是完全不同的。简单的在线撮合，只有两个结果，要么撮而不成，要么撮而不久。
而关于自营，它的本质是贸易，贸易能赚钱，但很难做大。原因是贸易对资源和资金的依懒性太强，而且贸易行为往往受周期波动影响，平台很难在每次波动中都能踩准点。
到了2018年，B2B进入3.0时代，它不再是简单的在线撮合或者自营，而是给产业链提供综合性服务以及完整的解决方案，线上打通信息流、业务流，线下有交付体系。
这种线上和线下相结合，把产业链的两段甚至多端进行了串联，通过显着的效率优化形成的综合解决方案称之为B2B3.0阶段。
我把B2B3.0定义为新供应链，体现在三个方面：新技术、新模式、新业态。
首先是新技术，今天我们做B2B供应链，一定要懂得对新技术的应用。互联网是新技术的一个代表，我相信在未来更多的新的技术，像传感器、物联网、人工智能、区块链，都会应用到我们供应链的项目当中来。
所谓的新模式就是能不能跳出所谓的撮合式或者自营式平台的思维，而去真正打造一个综合服务型平台。
什么叫综合服务型平台？A和B交易，无论是线上还是线下，离不开这个系统，线下需要我交付的体系，线上需要信息流，需要我业务流的整个的管控体系。
新技术新模式，自然会对我们各个产业的原有的产业链进行一种重塑。这里面就会出现一些新的产业状态，所以我把它称之为新业态。
我总结出综合服务平台的三种业态：
（1）第一种为入口型平台
抓住了产业链的终端，通过SaaS或其他系统深入进去，把终端的一部分业务、服务外包出来，然后倒过去向产业链的上游延伸，这种项目叫入口型平台项目，它往往表现为一个企业服务的状态。
（2）第二种叫赋能型平台
就是我们通常所说的S2B，它往往会抓住产链当中的中间环节，通过SaaS系统深入进去，把它的数据沉淀出来，然后向产业链的上下游去延展，提供综合性的服务。这种我们一般称之为赋能型的平台。
（3）第三种为数字应用平台
它往往会把产业链上两端甚至多端的角色，从上游中游下游多端决策，通过系统伸进去，把数据沉淀下来。基于这个数据，我来提供综合的服务，有线上的业务流、信息流的打通，有线下交付流的打通。数字平台会产生多种营收的模式。
关于在什么样的产业上具有打造综合性服务平台的机会，我们看项目或者创业一定要选好赛道。产业特征将很大程度决定你用哪种方式来做这种综合服务平台。
在这个过程中要注意以下几点：
一、对格局要有一个清晰的认知，我们通常看整个产业的格局，上游是什么格局？整个流通环节是什么格局？以及整个终端是什么格局？
二、对于所在产业的产品品类特性，要有个深刻的分析。不同的产业，不同的产品，流通管理的要求完全不同，实际上它对应着你的商业模式可能是完全不同的。
三、我们不仅要看规模，也要看利润、周转率、毛利率。
优秀的综合服务平台，我大概提炼出几个特征。
第一，一定是有系统的深度嵌入。深入到产业链当中。这种SaaS和pass的深入应用，本质上是把产业链当中的真实数据进行一次沉淀或者提炼。新供应链当中第一个叫新技术，关键就是要获得实时、真实的整个产业的数据。
第二，基于这些数据，提供有实质性效率提高的服务。这种服务在整个产业链当中具有非常持久、刚性的地位，上下游都离不开你。跟贸易不一样，不需要担心交易的风险，你既不是资金驱动，也不是资源驱动，你是一个服务驱动性的行为。这个过程中，你赚的是服务费和效率提高的钱。
今天的B2B供应链创业，依靠单一服务来解决问题已经很难了，一定是一个综合服务的概念，既要依靠线上系统，把业务流和信息流打通，又要组建线下的交付体系。
在我看来，新供应链模式，它不是一个简单靠烧钱，靠大量的堆规模能够达到的效果，它应该是一个相对良性的，它是能够创造出利润的。
B2B供应链创业当中有几个关键点以及误区，希望对大家有所启示。
变革需求好理解，就是我们的产业互联，各个产业、行业受宏观经济影响，都在发生一些变化。变化过程当中往往会产生一些新的需求，也就是所谓的增量。
另外一种情况是，可能对于大部分产业或行业而言，现在是一个存量博弈的时代，大家要整合优化的时候，往往面对的是一个深度需求。从我的观察来看，浅层的、传统的需求，很多已经被满足了。这种简单的创业已经很难做出来了，一定要有一个综合服务的概念，通过综合的服务来形成解决方案。
我们通常说的效率有三个概念：业务效率、运营效率和发展效率。业务效率体现为成本优势，运营效率体现为管理优势。什么叫发展效率？简单说就是不同的商业模式，你去获客，有些商业模式，客户是一个个去啃的，特别艰难，有些是由线到面可以非常快速的获客。这个就叫发展效率的不同。
创业者在设计商业模式的时候，一定要关注这三个效率，因为投资人也是非常关注你整个企业的效率问题的。
通过打造一个综合的服务体系来赚取服务费，获得的利润叫做基础利润。在产业互联网领域，基础利润一般不会太高，依靠规模你能获得你的基础利润，而不是用烧钱的模式。我再次强调一点，优秀的产业互联网公司不是一个烧钱的公司。
什么叫超额利润？当你在产业链当中具备了主导地位，你就可以向产业链的上下游去做延展了。比如说产业链的上游，你去做自主品牌，OEM。产业的下游，你去孵化一部分的零售店，这种向产业上下游获得的收益就叫超额利润。国外大的B2B产业互联网公司，他们都具备获取基础利润和超额利润的特征。
第一类就是你的某项或多项能力，在发展壮大过程当中会持续的优化。比如说采购规模效应，规模做得越大，你在采购端的议价权越高，并且这种能力是可持续的。
第二类就是你的竞争对手，通过短期的砸钱，无法局部突破的能力，这种能力我们称之为局部突围。
第三类，一旦你先做，别人就不会再来做了，这种能力也叫核心竞争力。很多朋友说不可能，怎么可能会有一种商业模式，我做了别人就不能来做了。当然有。当你一旦在这个地方做了，你后面的运营成本特别低，别人再来做的时候，要具备你同样的服务能力，它需要投巨资。而且当他进来以后，新的竞争者也进来以后，他发现没钱赚了，大家都没钱赚。这样的一种特点就会出现一种后来者不会进入的效应，这种效应也会为你的商业模式形成非常强大的可持续竞争力。
投资人看一个项目，特别喜欢直达本质，你这个项目到底是干嘛的？你是干贸易的还是做服务的？是单一的服务还是综合的服务？是传统的服务，还是基于真实实时数据的服务？
我建议我们的企业家，无论是思考你的项目，还是在介绍你的项目的时候，一定要直达本质。任正非先生说过，其实伟大的企业都是基于常识的，什么叫常识？常识其实就是本质。
我想说，没有效率的实质性优化，一定要杜绝堆砌规模。投资人看一个项目，你有没有实质性的让产业结构当中的某些效率进行了提升。什么叫真实提升？你做的业务模式，确实提高了一些效率，但同时你又付出了高额的成本，结果你一算账下来，发现你付出的成本超过了你所提升的效率，我把它称之为伪提升。
这种基于真实实际的效率提升的规模才是有价值的规模，否则就是没有价值的规模。一旦你走上了这种没有价值的规模，我会担心后面你会骑虎难下。
其实不是这样的。比如某一个项目，我会问创业者这个项目有什么优势，他说我的信息系统做的比较成熟完善。我想说的是，其实信息系统的成熟完善是做新供应链或者产业互联网项目的基础能力。没有这个基础，这个事你根本做不了。这不是你项目的核心能力。
最后，我想强调的是，大家都是产业互联网领域的创业者，怀有梦想，怀有抱负，在创业的征途中，不管怎么设计商业模式，千万要回归本质，找准你业务的本质是什么，然后对这个本质要有一个深刻的认知。找到自己的核心能力，我相信这样的创业者应该会走得更顺畅更顺利。
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