导读：企业在市场上表现的差距，很大程度是营销上的差距。对于今天中国的企业来说，无论是向外走向世界还是向内保护自己业已取得的成果，都需要对营销有更深刻的理解。
常常听到一些争论，是关于营销是科学还是艺术的问题。我想营销因为基于相关学科的基础，它应该是科学；营销因为基于顾客的价值，所以它又应该是艺术。因此营销既是科学也是艺术，这也正是管理学的特征。
过去的时间里，中国企业的确发生了翻天覆地的变化，在很多领域都取得了进展，甚至在一些行业出现了引领的作用，但是当辉煌成为过去，我们需要沉淀一下思想，为下一个辉煌奠定更厚实的基础。
尽管营销人对市场细分的概念并不陌生，尽管不少营销人早已开始市场细分的实践，却始终仍缺乏群体性的细分行为。
实际上，大多数营销人也不看好细分市场的前景，而只习惯于这样一套营销模式：设计一个满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众能够接受的价格销售，尽可能把销量做大。
在大众消费的市场空间还没有真正饱和之前，开发细分市场是费力不讨好的事。
我们批判这样的观点，坚持市场细分，是因为：
首先，大众消费市场已趋饱和，企业被迫需要寻找细分市场以创造增长空间；大众市场日趋微利或无利，企业被迫需要转向厚利的细分市场。
其次，收入分配的差异以及由此造成的需求差异已经足够大，中产阶级和高收入群体已经作为一个社会阶层出现，基尼系数已经超过很多发达国家，这些都是细分市场规模化的前提条件。
再次，细分传媒和细分渠道已经产生，小众传媒不断出现，为细分化产品的推广创造了条件。
一些企业在做细分市场的过程中发现，做大众市场的营销队伍由于观念、习惯和经验使然，经常以大众市场模式做细分市场，结果导致细分产品营销失败。
知道了这些弊端，就要求我们学会做细分市场所要的能力和习惯，而不是坚持只做大众市场，我们必须接受细分市场是一种趋势的现实，并为之做好准备才行。
企业的营销通路和终端成本太高已成为突出的问题，推进现代物流和供应链的发展将成为重要的解决之道。
但这还不是最重要的，最重要的是沃尔玛效应所显示的模式已成为市场游戏规则的根本模式。
我把沃尔玛的模式称为「沃尔玛效应」，简单地讲，它涵盖四个方面：
第一，物流域信息系统的高效率引发更低廉的价格；
第二，由需求驱动零售，形成一种与供应商的新型关系；
第三，信息系统驱动分销；
第四，促使生产厂家更加努力，形成高效消费者的回应。
过去企业主要凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，企业的供应链并没有形成整体优势。
当今企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。
所谓供应链的整合，首先要基于信息技术建立企业的供应链系统；其次，是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。
如果我们回到供应链管理的特性上理解，你会更加同意我所坚持的观点，供应链特性表现为以下几个方面：
承认依存性和领导地位；
基于反馈的战略；
全面的解决方法；
核心竞争力专门化；
共享的文化。
供应链管理的结果是采购方式从竞标转向紧密合作关系，所以我们需要认真理解供应链管理，把供应链管理作为渠道再造的基础。
这些年来，几乎所有行业都面临着的原材料大幅波动的压力，全球市场无法预测的压力，可以看做是企业外部环境不确定性的表现。
发人深省的是，此类不确定性似乎越来越频繁，以至于成为企业生存所面临的一种常态。事实所揭示的确实是市场背后隐藏着的基本逻辑——正如自由竞争决定了企业微利时代必将来临，开放的市场环境也使得企业随时都必须接受不确定性环境的挑战。
如果营销面临的不确定性是一种常态，那么就要求我们的营销至少做好几个方面的准备：
一是做好内功，以自己的系统能力来保证产品的总成本领先。
二是围绕顾客价值进行营销创新。不确定性所提供给我们的机遇，只能存在于顾客需求中。因此，面对瞬息万变的市场，营销创新应以顾客需求为出发点，努力为顾客增加价值。
三是基于供应链管理的营销流程再造。
四是成为价值链的管理者、制造商、经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念，这样才会使价值链的参与各方的利益达到相对均衡，才会产生真正的协同，才可以增强一个企业对于市场不确定性的抵御能力。
世界500强之一的瑞典利乐（Tetra Pak）公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。自1985年利乐正式进入中国，它已经成为中国最大的软包装供应商。
那么，作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业经营理念很差的环境下迅速发展业务的呢？
利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，只有整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。
作为供应商，利乐并没有把自己的职责仅仅放在提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。
利乐面对产业链下游「软件」环境差的状况，决定帮助客户成长发展。作为落实这一理念的实际行动，利乐在营销上与下游厂商结成了战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称为「关键客户管理系统」（KAM）模式。
利乐「以客户为中心」，改变内部的组织结构，设置关键客户经理，使其组织在业务功能上形成了以客户为导向的作业流程。
这样，利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想和市场运作方法，并为合作伙伴培养了人才。
在这一过程中，利乐还积极利用优势资源全方位整合客户，通过有效的关键客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到客户满意的目标。这样，利乐获得了客户的认可，也获得了自身更大的发展。
在营销领域，人们一直关注规模，做销量、扩大销售份额一直是营销人员追求的方向，但是在今天的市场上，人们发现「规模并不经济」。
在这个事实面前，怎样合理发挥规模的作用、如何解决销售人员在追求规模的同时所带来的风险是销售管理的重点。
合理的选择是建立一种新的经营模式，即建立「规模分摊成本，结构产生利润」的新型经营模式。这意味着企业要：
第一，适当降低主导产品的比重，增加「小批量产品群」的比重，因为主导产品是精品的「靶子」，难以产生利润，而「小批量产品群」是利润丰厚的产品；
第二，建立适当的产品结构，建立「低端产品产生现金流并分摊成本，中端产品产生利润，高端产品塑造形象」的经营模式。只有针对中高端市场或高中低端市场「通吃」的企业，才能在「规模不经济」时代生存。
机会有时是可以创造出来的，而不仅仅只能靠争夺。
吃饱了就会想要吃得更好，吃好了又会想要吃得科学，人的欲望就这样一步步被激发起来。
早期的化妆品只是冬天滋润肌肤用的，看看现在的化妆品：按功能分有防晒的、补水的、祛斑的、美白的、营养的……按种类分有爽肤水、润肤乳、面霜、眼霜、手霜、足霜……你以为空间已经挤得满满的，再也没有未被满足的消费需求了，但气垫霜、素颜霜又开创了一个个全新的市场空间。
不断深度挖掘消费者的内在需求，不断细分这些需求，就产生了一个又一个的市场机会。即使在一个物质越来越丰富的时代，这种机会也从不缺乏。
我们必须看到，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争。中国市场已成为全球跨国公司竞争的焦点，中国企业还没有跨出国门就已经直接参与了国际竞争。
这就要求今天中国本土企业的营销思维要具有国际视野，跟上全球营销管理水平与成本标准，并付诸本地化的行动。
中国目前的市场已经发生了结构性的变化。这种结构性变化，对中国企业的市场营销思维与模式形成了内在的转型压力，对中国企业市场营销的管理能力与管理水平提出了升级换代的要求，这个要求就是营销需要从精细化转向精益化，需要从管理转向经营。
「益」与「细」一字之差，却代表了营销成功的关键和营销模式的质的差别。「益」是目的，「细」是手段。「经营」的目的是效益，「管理」的目的是效率。
中国企业营销所面临的核心问题是没有建立营销的战略性盈利利基。
营销管理为「管理」而管理，为「销量」而销量，为「细节」而细节，却忘记了企业的核心目的是要为客户创造价值，是要盈利、求发展。
中国企业营销的最大浪费是战略与营销计划的缺失性浪费，是粗放式资源投入所造成的浪费，是终端管理与服务过度、不创造价值的浪费（体现为市场的单位面积产量不高、单位客户价值低、人均效率低）。
没有市场份额规模的效益是有限的，没有企业效益的市场份额规模是虚假的，而市场份额质量是统一规模和效益的关键。
找到成功的模式后，企业发展就进入了快车道。海尔发现了「服务营销」模式，才得以在原本没有核心竞争力和产品差异化的情况下，找到营销竞争力。
特劳特告诉我们：成功的战略不是总部人员在办公室「冥思苦想」的结果，而是成功战术的结果。他因此得出结论：「营销最无用的活动就是围着圆桌开会，改进战略」「既然战术支配战略，那么整个营销过程的关键步骤是深入市场一线。不幸的是，许多公司却没有一位副总裁来担负这一职责」。
模式源自一线人员，但却是由深入前线的人发现的。特劳特又指出：「不要把深入前线与派到前线混为一谈。」「派到前线」的人是去工作的，而「深入前线」的人是去发现规律的。
老总的工作应该是：到一线发现经验，回到总部总结成模式，然后在一线推广。这句话可以归纳为「发现模式的模式」，即「从一线中来，到一线中去」。
有些业务员做得很成功，但是他们却不知道为什么成功，更不知道成功的价值。对他们来说，有些成功是精心设计的结果，还有很多可能是「误打误撞」的结果，甚至是不执行公司指令而「创新」的结果。
只有站在老总的高度，才能够了解局部成功的价值，才能够分析成功背后的道理，才能够知道哪些成功是必然的，而哪些成功是偶然的。
成功的价格策略应该不引起对手的察觉，或造成对手的恐惧。采取价格应对手段，关键是让消费者察觉到你的让利。
如果能打造出差异化的产品，再辅以价格手段，并结合规模效应下的成本优势，那么这种策略性和体系性的价格战略才是营销之道。遗憾的是，国内众多的价格大战，更多的是一种「作秀」、挑衅式的游戏或激怒后的声嘶力竭。
现阶段消费品市场产品和服务同质化日趋严重，消费者品牌忠诚度低、品牌转换严重的事实决定了价格战必然受到商家热捧。
其实，真正的高手并不是不知道采取价格手段来提升市场份额，而是在评估了环境和可用方法后发现：大部分情况下，单纯采取降价促销的手段并不是最佳选择。
因为当产品的同质化比较严重时，任何市场的主要品牌采取降价等手段以求获得更多的市场份额时，其他品牌为了维护自己的份额，必然采取类似甚至力度更大的降价行动，最终砸掉行业利润。
价格战要操作成功，首先要解决的问题是：你吸引的是哪一部分客户？消费群体是否庞大？这对哪些公司构成了最大威胁？
优秀企业中不是只有营销高手才能成功，而一定要保证平凡人也能成功，这个平凡的人就是业务员。
普通企业有一种不良氛围，似乎一讲激励和信任就崇高，一谈监督和管理就庸俗。实际上，有效的监督和管理是迫使平凡者成功不可或缺的手段。
因此，优秀企业制定规章制度时会秉持「有限信任」的原则，而不是「用人不疑，疑人不用」地放纵管理。给一套标准，让业务员成功。
「摸着石头过河」，这句话经常被误读。
在普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到了河里，因此普通企业的教训比经验多；在优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，这是少数优秀者的工作，而一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河，因此优秀企业的标准多。
优秀企业总有很多「标准作业手册」，遇到问题先看手册如何说，如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的「1.5倍安全库存」「按顺时针顺序拜访客户」，都不是普通业务员能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。
普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训则属于企业财富。其实，每个人都有自己刻骨铭心的经验和教训，把经验和教训归纳起来就可以形成标准。做到这一点并不难，难的是这样去想。
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