2015年我加入到了现在这家公司：丹露网，一家酒饮行业的第三方服务平台。
这三年里我先后做过产品经理和运营经理，自诩对酒饮电商的了解比普通产品经理要多一些，以下是我认为B2B从业者可能会遇到的9个问题，希望我的回答对你能有一些启发。
特别提示：以下内容如无特别说明，均以酒饮B2B行业为例，经销商等同于卖家，终端店等同于买家，请知悉。
1) 为什么近年来诞生了如此多的B2B公司？
2) 自营和撮合哪种模式好？
3) 2B和2C的用户（决策）有哪些区别？
4) 是否需要把交易放到线上？
5) 卖家和买家怎么来获取？
6) B2B和B2C的运营有哪些区别？
7) 用户需要什么样的产品？
8) 如何建立核心竞争力？
9) 新零售会对B2B产生哪些影响呢？
商人逐利。目前C2C和B2C领域的市场格局已经没有太大的变数，即便有遗漏的细分市场，其市场容量也十分有限，所以很少会有玩家进入这个领域。而B2B市场则不一样，阿里巴巴虽然已成立多年，但其提供的是通用解决方案，B2B每个垂直市场的份额都足够大，比如酒饮行业有上万亿的容量（GMV），京东和阿里等也只分得了很小一部分的2C和2B市场份额，所以才会有如此多的玩家进场。
另外的原因就是实体经济的萎靡、存款利率的下降以及投资机构的剧增等等，这就导致投资机构手上有大量的热钱需要找地方投出去，而京东阿里高挺的市值和上市后超高的回报率，也给了他们无限的信心，于是郎有情妾有意，于是各个细分领域的B2B公司就雨后春笋般的冒了出来。
近年来新成立的电子商务公司（数据来自IT桔子，仅部分截图）
同时该领域还有一些普遍存在N多年的问题函待解决：
该领域传统(线下)渠道的中间环节太多，比如酒行业就有厂家、省经销商、二级经销商、三级经销商（俗称二批商、三批商）、终端店（便利店、商超等）、消费者这样五层的结构，每层都会加价，影响产品最终到手的价格；
整个交易链条的信息流、物流和资金流三个环节中，效率低下；
现有的阿里巴巴等网站没有针对此行业给出行之有效的符合行业特征的解决方案；
我试着梳理了自营和撮合两种模式的优缺点，发现两者各有利弊，很难取舍，乍一看几乎无解，然而真的是这个样子么？
答案是否定的。
自营和撮合并不是对立的，这两种模式完全可以并存，即“自营+撮合”的模式，可以某个阶段侧重自营，某个阶段侧重撮合，或者是“两手都要抓，两手都要硬”。自营+撮合的模式集合和两者的优点于一身，可以达到以下的目的：
撮合可提供丰富的SKU，满足用户的一站式采购需求。
撮合形成规模，自营贡献利润。即通过免佣金撮合方式把客户吸引到线上来，然后通过自营的高毛利产品来贡献利润，以此补贴平台的开发维护成本，以此实现盈利。
B2C和B2B的买家在做用户消费决策时，有很大的区别。前者是个人决策，可能注重物流/产品品质和价格，后者是多人（集体）决策，注重点就有些多了。
如果我是B2C的用户（个人消费者），那么我会考虑：
我平时喜欢喝哪些酒/经常买哪些酒（客户习惯/常购）；
网站或APP或亲友同事推荐的酒有哪些；
这些酒是平台自营还是第三方卖家提供；
物流和价格售后等，有无促销是否包邮等；
如果我是B2B的用户(超市老板/便利店采购等)，那么我可能会考虑：
最近热销的酒水品类，产品的毛利率等
最近的天气/时政等：比如天气炎热或世界杯开播啤酒销量会提升、比如《欢乐颂2》热播会带动悠蜜Umeet的销售；
最近的节假日社会热点等：比如当地举办旅游节或某全国大型展会可以提升本地品牌酒水的销量，如乐山的峨眉雪、西安的冰峰。如春节将至中高端酒和礼盒套装销量会提升，如国庆期间好看又有面子的红花郎会因为婚礼扎堆而销量提升；
隔壁老王主推/陈列的是哪些酒：人无我有、人有我优。别人的畅销品我家一定也要有库存；
自己的熟客/新客有没有提过需要哪些酒：近期很多人在问有没有泸小二或者起泡酒，是不是要备一点？
找上游经销商了解哪些酒好卖：A区县好卖的酒在我的区县会不会好卖？
找新渠道或供应商有没有合适的新品：厂家有没有出新品？比如小酒、年份酒、保健酒等等。某小酒找其它经销商拿货会不会更便宜？
各大网络比如京东/淘宝/抖音等热款：像3月抖音热播的抖音虾一样，有可能某款酒会因为某个平台而火起来，比如崂山蛇草水就因为知乎的热议而狠狠的火了一把；
上游经销商的账期和厂家政策：A经销商和B经销商都在销售泸小二小酒、2家的账期不一样，也会影响我的购买决策；
随货和返点等信息：有没有搭赠/捆绑/随货，搭赠的比例是多少，比如2件飞天茅台捆绑1件茅台迎宾，返点是按月还是按季度？
以上只是一部分决策因素，还有一些人情世故的软因素，比如跟经销商老板/业务员的关系/私交/客勤关系，老板/业务员的人品性格，经销商的规模/口碑。有可能我在某经销商处采购的唯一原因是跟业务员的客勤关系好，以上的数十种关系均不会有影响。
先说结论，理论上是不需要的。
买家是企业，卖家也是企业（工商个体户），大家其实可以通过电话、IM工具、订货会、邮件或者合同等形式把交易完成了，而买卖双方最为认可的付款方式莫过于“货到付款，钱货两清”。而很多垂直B2B领域比如酒水行业的买卖双方，线下本来就认识，即便交易前不认识，但通过三度人脉都能搭上关系，所以交易走线上看上去好像是不需要的。
再回到问题本身，B2B为什么都要求交易放到线上呢？
投资方的需要。这个很好理解，交易走线上才能体现出规模，才能体现公司的发展速度和市场份额，你光说酒饮B2B市场很大，我是这个领域的No.1，但“很大”是怎么个大法？怎么来证明你是老大而不是老二老三？但如果说某平台卖家X家，全年交易X亿，累计交易多少亿，这个数据拿出去更有说服力，这样才有可能拿进一步的融资，才能更好的讲故事。
平台发展的需要。前文我们说过靠交易撮合收佣金的路数基本很难赚钱，想盈利只能想其它的路数。如果有了足够的用户交易数据、行为数据，似乎可以拿来做点其它的东西，比如供应链金融、大数据、增值服务等等。可如果没有这些数据的话，这些潜在的业务方向都成了无本之源，你想做金融，但你压根不知道这个买家或卖家的真实体量和能力（年交易额千万还是百万），怎么做？
其它方面的原因。增加用户的黏性么？提高客户的认同么？好像都谈不上，行业不同原因也不尽相同，在此作为一个问题或作业留给各位读者吧。
那么交易走线上会带来哪些利弊呢？
综合以上来看，优点不够突出，缺点相当明显。走线上吃力不讨好，几乎不符合各类角色的利益诉求，如果没有其它利益点刺激或者外力推动，推行“交易线上化”几乎是困难重重的。
“世上没有一顿火锅解决不了的事，如果有，那就两顿。”
这个问题也同样。虽说钱不是万能的，但这个情况下钱似乎是最好的解决方式，没有之一。相信大家都能猜到怎么来推行这个事情了：补贴。要说赚钱不一定大家都会，但花钱的话我估计没有不会的。不是有交易手续费吗？我来补贴；POS有成本？我来免费提供；业务员抵制？那我交易流量给予现金补贴，按交易终端或注册终端给予业务员提成。这个事就可以推动下去了。
当然这只是最初阶最通俗的玩法，高阶的就是把各个区域的头部商家拉进来形成利益共同体，不管是通过参股也好，成立合资公司也罢，但只要成了一家人，这些大商就有意愿来推动交易的线上化。这点请尽情想象，这里不做展开。
然而旧的问题解决了，新的问题却又带出来了。相信聪明的读者已经Get到了，没错，就是我们俗称的刷单，也就是薅羊毛。这个问题怎么解决呢？没有标准的答案，只能是看公司所处的行业和阶段来综合辩证的分析处理，需要具体问题具体分析。如果非要说的话就是四个字：酌情处理。
那么有没有方法或者途径可以让用户心甘情愿的走线上交易呢？答案是有的。
提供客户需要的产品或服务，下面予以举例说明：
提供价格及促销展示：传统方式是打电话/IM询问卖家各种商品的价格和促销政策，但B2B平台提供了线上的展示，看完之后顺手加个购物车顺手就付了一气呵成有没有？
提供微信/支付宝收付款：现在很多C端客户到B端买家（烟酒店、商超等）消费的时候都会用微信/支付宝来付款，B端商户也需要把这个钱花出去，整好就可以付给上游的卖家；
提供业务分配和绩效统计：传统线下是业务员负责部分片区的部分客户和部分产品，销售业绩（提成）无法及时统计，但如果有了这套系统呢？至少业务员是愿意推动买家走线上交易的；
金融产品服务：我们针对买家提供5万-20万的金融（贷款）产品，针对卖家提供100万-5000万的金融（贷款）产品，这些产品需要贷款方在平台满足一定的交易金额要求，这会促进其交易转线上；
其它可行的方案：以上是已有的产品或服务，其实还有一些其它的方式。比如某时间段内线上交易满XX元的客户可以获得2017年XX省酒饮行业白皮书，或者是使用仓储物流费用打XX折，或者是享有自营产品的更多配额或更高折扣；
B2B的服务模式是基于产业链的，线上交易只是B2B的一个环节，只是完整产业链条的一部分，只有充分深入的了解到了各种角色的利益诉求点、痛点，才能做好相应的策略，将交易环节和其它部分紧密联系起来，进而让用户心甘情愿的使用线上交易。
长远看来，线上交易是需要的，而且也是必要的。
在回答这个问题之前，我们需要先回答另外三个问题：
我们的用户（客户）是谁？
这些人的客户画像是怎样的？
他们的信息获取渠道是怎样的？
第一个问题，我们的用户是全国几千家经销商（年销售额几千万、上亿的卖家），是全国几十万家终端店（各种餐饮店、名烟名酒店、便利店、商超等）。
第二个问题，先说经销商，这些人身家千万起步，大多数都是中年人，男性居多。60后和70后占了绝大多数，80后只有很少一部分，但目前80后和90后已经开始逐渐接手这些生意了，这些人对互联网的了解更深入透彻，我们和其沟通的时候明显也轻松了很多。终端店的客户我们没有具体详尽的资料，所以这块的答案是不知道/不确定。
第三个问题，看今日头条、刷抖音、看直播、玩微信。看36Kr、酒业家和知乎之类的“高端”渠道是极少的，他们是普通的不能再普通的生意人。
综上所述，B2B行业的获客注定是一个苦逼的体力活，垂直行业的更是如此。全国互联网用户五六亿，但酒饮B2B行业的客户只有几十数百万，注定了不可能采用天猫和京东那样的操作模式，也注定了不可能像B2C那样短时间上量。
京东在百度投放的广告
广告几乎无用：垂直B2B行业不像其它产品那样可以用几句话、几个字把核心卖点提炼出来并传递给用户，这对广告设计的要求极高，即便能“憋”出来，能想出来，但这个广告怎么去投放？线上还是线下，如何能在全国范围内精准的命中这几十上百万用户？命中不了的话那就只能做品牌曝光的广告了，但这个钱花的值不值？
客户增长缓慢：前文说过，客户的决策链条很长影响因素很多，这就导致B2B客户无法像游戏或者O2O那样相对轻松的获客。卖家自不必说，有意愿入驻平台的经销商，几乎都有几轮的拜访和沟通，然后才是繁琐的入驻流程和培训指导。某个区域有了卖家后，才能去拓展买家，这个工作平台自有市场人员是无法完成的，毕竟现在骗子那么多、竞品那么多，更多的是经销商（卖家）的人员协助一起来完成。
大规模的地推团队：上文说过，获客这个事情线上很难走通，难度很大，即便线上有过了解，更多的还需要线下1对1的拜访和沟通，所以这就需要大规模的地面推广团队。诚如阿里巴巴高峰期就有五六千人的地推团队一样。而通过我司这几年的实践表明，最行之有效的还是地推团队。
抓住主要矛盾：早期我们进入一个新的区域，一般是先找最大的几个大佬沟通，这个沟通一般都需要几轮，然后大佬会身先士卒的入驻，进而在线上进行交易（客户双方共同拓展），然后大佬带着我们的市场地推人员去跟小弟沟通，进而小弟们也入场。后来我们发现一对一的客户拜访方式效率比较低下，于是就换了更为高效的会议营销暨“XX区域合伙人招募大会”的方式，通过会议集中宣讲公司的发展历程、业务模式、卖家入驻后可获得的短期和长期收益等等，之后线下再逐个二轮拜访进行突破。
市面上关于运营的内容很多，如大家熟知的各种用户运营、活动运营、内容运营和数据运营等等，但是真正关于B2B运营的却是少之又少的，而我们熟知的一些B2C的运营玩法也没办法生搬硬套到B2B里面。
（1）用户运营
B2B和B2C的用户运营对于卖家端而言，其实都是大同小异的，无外乎都是维护好20%的头部大卖家，尽可能的满足他们的合理需求，将更多的资源倾向于头部大卖家。对于剩下的80%，主要没有贰心，不流失就OK了。
两者区别较大的是对于买家端的运营。此时你会发现B2C可以用的各种线上获客方式在B2B行业很难行的通，搜索竞价、广告联盟、PR发稿、百科及问答、自媒体+朋友圈等方式在B2B行业特别是酒饮行业好像失效了，而且B2B也不像B2C那样会有自然流量带来的买家，入驻的每个买家，都是卖家或者地推人员用尽浑身解数带来的。
B2C的用户运营或者具化到获客这个阶段，靠的是什么？打动人心的landingpage页面，5秒内如果没有触动你，那么基本上这个动作或步骤就失效了，这个广告费就浪费了。而B2B靠的是什么呢？一套标准的话术+市场人员的销售技巧。下图就是我之前做的一份《终端店市场沟通话术》，即拿给市场人员去跟终端店买家沟通的话术模板。
由于用户体量的原因，B2C的买家运营可能无法做的足够精细，毕竟千人千面，几千万上亿的用户，而B2B的买家运营就可以做精细化的运营。
（2）内容运营
作为一个有着几十万用户的垂直行业B2B平台服务商，这些用户的地域、层次和结构各不相同，内容运营的难度是不言而喻的。这些B端用户的背后实际上是一个个活生生的C端客户，这个客户有可能是业务员、采购员、财务或者是管理者，指望他们产生内容是万万不可能的，只能是官方或平台来产出。
内容主要集中在哪些题材/类型上？是行业新闻速递、公司新闻发布、新功能介绍抑或是其它？以什么样的形式呈现？简单的图文还是视频或者是漫画或者其它？什么样的文风？一本正经还是清新文艺或者其它？
这块真的和B2C的内容运营有着天壤之别。B2C的内容运营，可以搭各种便车，可以天天换着花样的来，但B2B的就不行。
（3）活动运营
前文说过，B2C的用户决策链相对较短，影响因素相对较少，很容易贪小便宜或者冲动消费。而B2B的用户决策却非如此，虽然两者的促销方式有很多相似之处，但真的还是和B2C有很大去呗。
B2B的活动运营目的无外乎是：增加新终端店、提高活跃度、提高交易额等等。不同的阶段不同的区域市场活动运营的目的不同，比如新兴市场这三者的比重是523，成熟市场是253，这就要求活动运营的方案要因人而异、因时而异，随着区域和阶段而变化。
B2C领域常见的一些满减、满赠活动我们也做过一些尝试，最终的结论也在意料之中：不同地域不同类型(规模)的经销商类型采用不同的活动类型，结果可能是两个极端，比如湖南主营泸州老窖的大型经销商满赠几乎没有效果，但满赠效果杠杠的，比如江西主营地方名酒的中型经销商满返活动最有效。
但可以肯定的是，理智精明的B2B买家不会像B2C买家那样买一堆2年都用不完的卫生纸屯着，如果没有太大的外界因素刺激或影响，B2B买家全年的酒水需求相对是比较稳定的，促销活动可能会促进某月销量的提升，但这是以透支未来几个月的进货量为代价的。
这个问题从我进入公司到现在，我一直在想。在回答这个问题之前，我们先回答另外一个问题：用户的核心需求是什么？
你为什么上京东或者淘宝买东西？因为我需要这个东西，而这个东西京东买质量有保障、更便捷物流更快；因为这个东西只有淘宝有，淘宝价格更便宜。
酒饮B2B的用户核心需求呢？都希望赚更多的钱。但赚钱只是最终目的，通过哪些方式/途径来达成这个目的呢？无外乎开源节流两个途径而已，那这2个途径都有哪些更细化的指标呢？我们来拆解的更详细些。
【开源】
拓展新客：更多的增量客户；
提高营收：代理毛利更高的产品如泸小二、君顶红酒；
【节流】
提高效率：借助系统或工具提高投入产出比雇更少的人；
丹露物流：仓储物流共建共享，降低成本；
金融产品：更快捷更低利率的金融借贷产品；
之前俞军曾提出过这样一个观点：产品价值=（新体验 - 旧体验）- 替换成本。虽然这个公司里面的3个因子都是不可量化的，但我个人觉得B2B的产品方向应该不会有太大的偏离。
这块展开的话内容太多，以后有空（懒癌没有犯）的话我新开一篇来讲吧。
企业核心竞争力的构建过程是一个持续投入的过程，只要企业能找到可以持续投入的“支点”，让企业持续创造外部用户核心价值和明显提升企业内部的运作效率，企业核心竞争力就能构建成功。
京东的核心竞争力有三点：用户体验、物流配送和降低成本（源自刘强东2016年9月在《对话》栏目中的自述）。阿里的核心竞争力呢？马云自己的说法是“价值观和思想”（源自马云在北京大学的百年讲堂公开演讲）。华为的核心竞争力呢？任正非的观点是“人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力才是”。
说到这我就会想到早些年创业公司融资时经常被问到的一个问题：如果BAT进来做这个事情，你会怎么办？虽然这些年BAT不会随性的进入新兴市场/领域（变成投资这个领域的头部/潜力玩家了），但是保不齐有其它公司会杀入这个领域啊。怎么办？构建自己的核心竞争力咯。
那么垂直B2B行业的核心竞争力是什么呢？平台系统？我相信以BAT之类不差钱不差人的公司顶多半年就能做一套比我们这个更好的平台系统出来。人才？我的直观感受应该也不是。那到底是什么呢？我认为或许有可能是：基于对行业深入透彻的理解之后区别于别人的整合资源的能力。那些显而易见的平台系统、运营或者市场营销运营体系都是依附于此的。
2016年马云在阿里云栖大会上首次提出了“新零售”的概念，他说：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”此话一出，立即引发热议。对于“新零售“的解读，众说纷纭。2018年3月，阿里研究院给出的定义是：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。其核心价值是，将最大程度地提升全社会流通零售业运转效率。
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