笔者在IT行业从业14年，干过售后、售前、销售，也创过业，出门拜访客户基本不需要售前，复杂的技术方案自己操刀才放心，属于IT圈内的“杂家”。
ToB销售也做过不少年，算是解决方案销售。近年来，却有点力不从心，苦不堪言。身边很多ToB销售过的也很辛苦（代表新经济时代风口的云计算等头部企业或许除外，或许也很苦逼）。
听到我说“苦”，很多做技术朋友都会嗤之以鼻，说：你们销售都最赚钱，看看个个都BBA开着，夜夜笙歌，光鲜的不要不要的。
每次遇到这种言论，我都会回敬他们：既然销售这么好做，又赚钱，你们咋不转销售？
对方立马闭口不言，或者讪讪答：我不是那块料。
看来，羡慕销售的同仁也都知道做销售有门槛。术业有专攻，每个职业都有其专业性和特殊性。
和其他职业一样，ToB销售也满足2:8法则。IT圈确实存在一批衣着光鲜、财务自由的销售老鸟，比如：
90年代末思科的销售；2000-2010年左右IBM小机的销售；
同时期存储爆发阶段的EMC销售；
还有同时期为工业/企业信息化提速服务的ERP/PLM大厂销售……
以及互联网新经济下BAT等企业的销售们（溢价的薪资和诱惑的股票）。
（按：最近有篇热文叫做《大江大河40年，改变命运的七次机遇》，其实纵观中国IT产业发展这30年，也有过不少雷同的“小机遇”，成就了一批又一批IT从业者）
这些赶上历史机遇的成功者，都令笔者羡慕不已，但是笔者见到更多的是剩下那80%销售，他们为了生活，四处奔波，默默无闻。
说了那么多，笔者尝试以自己不成功的经验和笨拙的言辞解释下，到底什么是IT行业ToB销售：
顾名思义，ToB销售就是B2B的大宗商品→IT/CT软硬件产品和服务等销售，是面向企业级客户的一种销售行为。
这类销售区别于传统2C销售：快消、数码3C、电子商务等小额商品销售，这是面向个人消费者的一种销售行为。
1、ToB项目参与人员众多，决策利益链复杂
ToB销售是企业对企业的销售，通常说的甲方和乙方，这属于项目型、流程类销售，双方参与人员众多，属于“群殴”。
一般乙方需要市场部门、销售部门、产品部门、售前支持、测试交付部门协同配合，大客户甚至需要研发部门定点支持。
甲方参与人员一般包含：采购主体领导（CEO/CIO/CFO）、有时候会涉及主体领导的领导的领导打个招呼啥的、立项需求部门（各个模块工程师、技术总监，复杂解决方案可能会涉及多个需求部门）、采购执行部门（比如采购办/设备处）、财务部门、审计部门。
人多就存在利益和权利割据，ToB销售这个时候就是内部协调的项目经理：需要平衡好内部利益和资源。俗话说搞得定自己人，每个公司项目的资源都是混僧多肉少，凭什么大家要支持你？
销售就得处处陪着笑脸，不能得罪内部支持的资源，攘外必先安内！任何一个掉链子都可能影响最终结果。售前写标书一个小的疏忽，被废标，团队2年心血白费的案例不胜枚举。
2、更为复杂的是面对外部甲方爸爸——
你得火眼金睛，必须有侦探的本事，能在竞争对手虎视眈眈的情况下，快速理清楚乙方爸爸决策链：
决策者、影响者、支持者、反对者、中立者；
竞争对手的公司、销售情况；
同时，对这个决策流程链上每个人的喜好、习惯、背景都要尽可能多的了解，寻找突破口。最终的目标，自然是希望支持者多多益善，反对者寥寥无几，这样项目才有成功的可能。
3、金额大小不同, 项目周期不同
ToB型项目的金额，少则几万，多则上百万，大的项目甚至几千万上亿。
这就决定了客户采购是非常小心谨慎、理性的决策过程，弄不好被无良公司、销售、产品坑了，不仅项目实施后患无穷，相关参与决策者也会被问责，受到影响。
ToB项目的推进流程一般如下：
❶客户IT部门有初步模糊的需求（有的时候业务部门提出的，有的时候自我优化变革）；
❷客户寻找一些潜在的供应商（一般是老合作伙伴，也有乙方消息灵通的销售或者勤奋扫街的销售电话刚好碰到）做产品需求沟通；
❸各个乙方友商售前大拿解决方案PK；
❹方案验证测试（俗称POC，现在基本是必须环节），有的强势客户还要在测试阶段二次开发满足定制化功能（中国特色），但是不会给你任何承诺；
❺再到最终需求部门内部讨论，乙方各显神通，形成项目阶段性交付物：招标书；
❻最后投标、评标、交付实施；
一个完整的项目周期从3个月到2年都很常见，这个时候对于ToB销售的体力、智力、关系处理能力都是很大的考验。
反观传统2C型销售，金额相对较小（一般几十到上千元居多，当然卖车、卖房、卖奢侈品的，金额也不小）。
但2C销售最大的特点是决策链简单，决策周期短，一个人可能几秒钟冲动型决策（特别是女性），这个时候销售的个人能力就没那么重要，更多依赖公司品牌、市场部门、运营部门。
4、对销售的个人能力要求不同
ToC 和ToB销售的前两项差异，直接决定了对销售岗位要求的绝对不同。
ToB公司的客户销售叫一般叫大客户经理（不讨论渠道销售），招聘要求通常会写这么几条：
❶懂xxxx垂直行业客户场景，在这几个行业有很好的客户积累（业务专家型, IT是业务驱动, 业务部门是IT部门的甲方）；
❷有比较好的大客户关系处理能力（中国国情，能搞定人，要多才多艺）；
❸抗压能力强，有激情；
大部分公司拍脑袋决定的销售任务基本都完不成，底薪能拿到就不错了，提成和奖金你想多了，销售成为最好的压榨对象，销售为了完成数字，得能抗压，自我激励；
总结下：ToB销售要有客户积累，最好能直接带来订单，能在虚无的业绩数字下自我激励，要会产品知识、行业知识，要能处理好各种中国式资源和关系。而ToC型销售，业绩主要靠平台和产品驱动，个人因素占比很小；
说了那么多，做好一个成功的 ToB行业销售，笔者认为需要以下因素的合集：
1、平台
说起来虚无漂亮，同样面对某政府行业的CASE，一个一线大品牌的销售PK一个五线小品牌的销售，前者可以轻松约到客户沟通，而后者却要付出更多努力（比如锲而不舍打电话、蹲点守候、推门直闯、托人打招呼等等，即便得到见面机会，往往也是热脸贴上冷屁股）
所以，这种情况往往和销售的个人能力无关，最终结果就是平台好的明星企业大家趋之若鹜，小公司特别是创业公司招人难。
2、产品
好的平台是敲门砖，给了你进到客户爸爸大门讨杯茶喝的机会。这只是第一步，最终要过后面方案、测试交付关。
在产品同质化、厂家PPT万能的今天，没有过硬的产品，不要说测试过不去，侥幸过关交付不了，更加得罪客户，行业口碑也完了。
可能BOSS们不服气了：要是产品好、成熟稳定、技术领先，还要你销售干嘛？就是个耗子你也得卖出熊猫的价格！
其实，我们销售的终极理想目标，是把好的产品和解决方案带给客户，帮客户解决问题，实现双赢。
所以笔者非常反感国内某些打情怀牌的创业公司，PPT里写着产品天下无敌、创始人背景显赫、融资已经ABCED轮，先忽悠自家销售、售前，让他们再去忽悠客户。
这类公司，往往不聚焦产品研发，做做业务逻辑等技术含量不高的东西还可以，落到需要技术积累的基础软硬件时，基本不行。拿开源改改，三五人维护，真能让客户放心跑生产业务？
最终，销售花费了自己大量的资源，项目却做成了烂尾工程，完不成业绩拿不到package不说，更重要是得罪客户。
这种情况，在国内属于比较普遍的现象，也是销售难做的一个主因。
所以，对销售来说，选择好的产品，确实能在成就客户的同时，也成就公司、成就自我。否则，就是给客户挖坑、给自己挖坑。
3、内部资源
ToB销售，是个需要整合各种资源和关系的职业，所谓“攘外必先安内”，内部有领导的支持、好的地盘、技术兄弟们和其他职能部门的帮忙，确保内部不会掉链子：什么测试不尽力，标书瞎写的情况会少很多。
处理好内部关系，是ToB销售的基本功，但同时，公司也需要为销售匹配相应的内部资源。
可是，很多公司老板似乎并没有这样的意识，比如有的创业公司在新区域开拓时，舍不得资源投入，招一个销售，连基本的技术资源都不配置，或者薪资与业绩要求严重不匹配。希望员工像狼，狼是吃肉的，不是吃草的!
这也是很多公司销售人员难找，走马观花离职率奇高的原因之一。
4、外部生态资源、客户资源整合和公关能力
这是销售老鸟的长项，销售是个各种资源关系整合才有可能产生业绩的行当，你花了再多努力没有结果，老板也是不会认可的，在这个时代，“没有功劳也有苦劳”说法不存在。
ToB是个大的生态链，软硬件厂家、云计算公司以及依靠他们生存的上下游生态链（集成商/服务商/ISV）众多，在处理伺候好各种甲方爸爸关系的同时，还要理顺一条链子上所有角色。
大家有劲一处使，没人背地里搞你，才有成单的可能。
5、实时追踪、了解新产品和新技术发展方向
君不见这波移动互联网、云计算、大数据、AI出现之前，成千上万的厂商、集成商、服务商们，是如何靠着传统数据中心、小机、存储、网络、备份、ERP……发家致富的，而现在，风水轮流转，他们又在产业变革和同质化的无序竞争背景下举步维艰。
销售是个终身学习的职业，IT是个新技术层出不穷的行业，toB是个每天都有新挑战的领域。
so，要做好IT toB行业的销售，就必须成为终身学习者，只有这样才不会被时代抛弃。
当然，这五个条件全部都满足，是一件可遇而不可求的事，平台优秀、产品NB、内部外部资源左右逢源、技术趋势烂熟于胸……，听起来有点像做梦
在当前的环境下，toB型IT销售的生存状况并不乐观，有时，除了天赋和勤奋，还需要时间和耐心，以及一点点运气。
国内ToC企业和美国不相上下，反观米国ToB企业和产品号令天下，圈内前些年基本都是靠国外的产品活着。笔者一直疑惑为什么国外的产品在功能、性能、稳定性等方面往往高于国内产品。
作为一个无名的IT从业者：真心希望国货自强，少些忽悠浮躁，聚焦产品和研发，帮助客户解决问题。
这样，我们这些ToB销售从业者，可能就没那么难。
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