被好运气的B2B运营群群友提醒，有一个月没更新公众号了。理由可以找很多，一是忙，二是懒。
汗颜的同时，反思了一下，既然要反直觉，就要挑战自我。最近在产品研究上花些时间，整点干货给大家分享。
提起互联网产品，马化腾、张小龙，李彦宏、张一鸣这些如雷贯耳的互联网大咖，都曾以产品创业出身。
所以提起互联网创业，尤其是TMT创业，没有一个好的产品经理，似乎就没法干了。
燃鹅，产品驱动这个逻辑到了产业互联网创业领域，无论SaaS类企业服务，还是供应链类B2B，大概率都行不通。
不是产品不重要，而是业务更重要！
这回到了企业服务的核心，降本增效，场景重构，流程再造。
指望做出一个产品，依托产品来改变产业流程和场景，实现效率的提高，不是不行，而是大概率不适合一个早期创业公司来做。
大量产业互联网创业公司，尤其是传统老板转型的B2B公司，由于盲目的技术崇拜，很多都会遇到技术坑，花了大量的钱，然后做了一堆不好用的产品……
对于早期创业公司，我的观点是，“企业服务需要业务驱动”。
即使是SaaS类项目，如果没有带来核心的业务驱动力，势必导致研发成本高，推广难度高，管理需求弱，盈利模式弱。
更何况希望重构供应链的模式，如果不能重构业务模式，那么只能在每个环节提高效率，较低成本，如此从细节上获得整体效率的提高。
无论是内部的效率管理软件，还是外部的客户应用软件，产品得贴着业务需求来实现的。
什么才是真正的用户需求呢？
用户的需求需要挖掘，这需要极高悟性和不断试错，懂业务场景，懂技术应用，懂用户诉求的产品经理太难找。
由于实在找不到，或者根本懒得去找，大多数B2B公司的互联网产品，是因老板的需求而发生的。
不幸的是，懂业务的老板，往往并不懂技术，又不愿意承认，而老板们通常有如下这几种想法：（以下观点来自某资深B2B产品总监）
1、模chao仿xi是最快的捷径，我就要和XXX产品这样的功能，你给我搞一个，要多久，要多少钱；（实际上，基本上没法和这个一样，就算和这个一样，技术的角度和老板看的角度完全不一样，也需要产品经理去抄去梳理需求信息、业务流程等）
2、这有什么难的，不就这样、这样、还有这样。（所有的产品表象确实不难，但实现成哪样，还是沟通的问题，而在产品需求沟通上，通常有大问题）；
3、某个功能点的流程、功能、交互、视觉的设计，例如首页是红的、详情页黑的等等，包括整个产品的关系和与整个产品线的关系和未来产品的规划之间，老板们通常也没概念的，没有定位；（互联网创业面临的就是不断试错的过程，产品经理们，也需要接受方向的调整。当然，最好不要大调整，小调整是常有的事）
4、“大不了，我找外包公司”，因为业务都不成熟，产品基本上做出来的不是你要的，你要改，加钱；（做原型试错的时候，找外包是很好的方法，前提是你必须有一个比较懂的产品经理去对接需求，跟踪进度，外包公司就巴不得你没测试没产品，这个主动权就在他了）
5、一个公司长期运营的产品，找外包根本没办法满足迭代的需求，但是事实上基本上有哪个产品能够在1期就把需求完全捋清楚再也不迭代的？（再牛逼的产品大神都不可能）
6、怎么才能让老板心里舒服一点：加班啊啊啊
（很多老板不管效率和进度，认为加班是唯一体现生产力的表现）
有一种现象，老板睡了一晚上，突然有个灵感，觉得这太牛碧了，市面上的人怎么都没想到。快干，于是老板亲自指挥，一边说开发一边做。
很多老板可能根本不知道如何组建技术团队，连个技术管理者都没，随意的找一些半吊子开发，要么就找外包。
既不懂如何管理开发项目，闲的时候闲，忙的时候日夜加班。最后也没有测试，都是公司全员测，测试场景没有，没有经过种子测试期，市场运营就开始大范围推广，行业客户涌进来一下子就半死在那。
后面修复再让这些人来就是求爷爷拜奶奶一样，运营花了超出几倍的成本做留存，也无动于衷，最后结论是：这个产品失败。
1、灵感的诉求与竞品分析：保持对同类型产品，或者同领域竞品的产品的持续关注度。（对大多数情况，市面上已经有可以借chao鉴xi的产品或者部分模块，不要想着发明原创的产品模型，很大可能是对产品的研究还太少。）
2、产品设计：5个模块左右在设计阶段尽量在2个月以上（再穷也要有至少1个产品经理，把时间拉长，UI可以让产品经理招外包）；
3、产品开发阶段：学习并制定好开发项目管理，阶段性的检查代码的健壮性，文档是必备的！（刚开始组件的技术团队三教九流的，流动性很大，没有文档后面来的人很难接上不亚于重0开发）；
4、产品测试阶段：一定要有专业的人，从产品功能到产品性能的测试，这里的产品功能一般是根据设计的产品文档和流程对照测试（很多企业有可能在产品设计阶段是老板用嘴对接的需求，基本上没有任何沉淀，测试来了两眼一抹黑不知道根据什么测）
5、产品上线阶段：最好这样的流程，技术部门内部测——公司全员测——行业核心粉丝测——行业用户2%的种子用户测——投放市场推广（千万别着急，不然运营成本翻N倍）
6、很多项目其实有很多成熟的替代品，能够帮助企业走出MVP阶段，只要有就别动手开发，一定得去挖掘，一般行业内有3-5年的运营、产品，基本上对市面这些很有数。能花小钱买的都别开发，能够花钱让原有团队改成你的需求也别自己开发，就算很简单的需求，也没看上去那么简单。
通过业务来带动公司的增长，通过产品再次提升效率，这是2B领域产品不断进化试错的过程。
好的2B产品经理，需要非常强悟性，更需要有充分实践的机会。
“产品经理是无法脱离实践环境，去通过读书或者参加培训班提升的。当你在一个没什么用户和业务发展较慢的环境中，想要成长就真的很难。”
“可以算笔账。每年想做产品经理的毕业生有多少？可能有几万甚至十几万。而适合产品经理成长的好环境有多少？
每年 BAT、美团头条滴滴这些大厂不会招太多，把TOP100的互联网公司所有产品岗位加起来，有1000就不错了。没进到这1000个岗位里的产品经理，大概率成长都非常慢，而且许多人得三五年后才意识的到。”
“再看有工作经验的产品经理求职市场，甚至更加紧缩。产品经理的需求情况就是一个金字塔分布，越往上越难，但产品经理的数量却是矩形分布的，甚至是倒金字塔的，工作年限比较长的人更多。
所以一旦在起跑线落下，想追上也就更难了。阿里已经不招30岁以下还不到P7的人了；头条的不少新业务线也只看90后。”
阿里、头条招90后，是因为需要组织不断换血更新。
而2B领域还需要很多老产品师傅来沉淀、探索，适应不断变化的产业环境，实现2B新的模式创新价值。
这个过程中，不仅需要听话的产品经理，需要“倔”产品经理。
低阶的产品是通过基础技能满足用户短期需求。
高阶产品得有自己的独立意志来决定产品的走向。
啥都要听，啥都要做，最后满足不了所有人，四不像。能够坚持自己的产品的前提条件是能够站的高看得远，还落地！
这种高阶产品，一般有了自己成熟的知识面与体系，所以表现出来就是 “倔”。
很多产品都有转运营的经验，也有很多运营尝试转产品。
好的运营需要去体验从产品的角度思考整个业务和用户心理，运营，品牌，销售，BD，市场等等，需要体验产品来完善营销这一环节。
虽然在业务驱动下，运营通常是直接需求方，但如果不尝试做一下产品，怎么知道产品，技术，运营，市场之间的沟通和平衡的问题呢？
举例来说，罗永浩是一个超强的“倔”营销，但不是一个合格的“倔”产品。锤子手机好比是一款车里面的音响和烟灰缸做到了极致，结果车本身的性能跟不上主流，其他的都白搭了。
可能说“倔”不太恰当，但是一个高阶产品必须有自己下半身在用户深处，上半身在外部看全局和未来的能力，因为他看到全局与未来，所以必须坚持自己的而且能够回答的了当下的问题！
产品经理，除了仅是一个称谓，更是一个工作职责；除了干好一份工作，更应该是干好一份事业。
2B产品，你是什么“垃圾”？
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