2B SaaS的创业热潮尚未完全褪去，而先入局的国内2B创业公司，很多已到了步履维艰的境地。
反观国外如日中天的2B SaaS公司，如：Slack、Zendesk、Hubspot、ServiceNow、Intuit、Atlassian、Workday和Salesforce… …，却迎来它们的高光时刻。随着规模增速的加快、毛利率上升并趋于稳定，SaaS的商业魅力尽情展现。它们在拥有高市值的同时，已形成各自业务领域的优良的现金流生意。
一边是一地鸡毛、另一边是靓丽生意，为何会有如此大的反差？ 他们抓住了什么、而我们又错过了什么？
“中国的企业服务是个慢热的市场，国人缺乏对信息服务付费的习惯… …”，是国内2B领域最无奈的理由。但是也必须看到：国内2B的市场容量和潜在用户数量，要比整个欧美大得多；且科技发展、产业政策和企业的红利仍然存在。所以“慢热”和“付费习惯”说，并不是造成国内2B现状的根本原因。
作为创业者要深入思考的是：你提供的产品和服务，值得客户花钱购买吗？
归根结底，2B是一门生意。生意做不好，除了生意难做外，更多的是经营本身的问题。
本文从2B生意经营的角度，看几大关键问题如何影响2B公司的兴衰。
无论是2B还是2C领域，都有公司拿到大笔融资，然后去建生态、建产业链、颠覆行业…...,但过不多久公司就变得摇摇欲坠。
融资时你一定会向投资人讲，我们要做中国的XX，如：中国的Slack、中国的Salesforce，中国的…；但是，除了知道它们是做什么的，对它们是怎么做的、也就是其商业模式又知道多少呢？
国外成功的2B SaaS公司，都积累了一套逻辑化的商业模式；同样，你要做到或超越它们的生意目标，也必须有一套能支撑生意目标的商业模式，作为你的创业地图。
对于2B SaaS的商业模式，其实能创新的东西不多；所谓商业模式通俗地讲：就是在某个细分的领域，发现存在的业务痛点，而且可以用SaaS方式给予解决；用商业语言讲：定义一个有差异性的蓝海。
商业模式可总结为三项基本原则：
具体要做什么-选择细分领域的产品或服务，努力做到最好，产生差异性的蓝海
解决谁的问题-你的用户群体是谁，你只针对他们
回报的方式-你将以何种方式、获得多大的回报
当然，一套完整商业模式还要更复杂、更详细，这只是顶层的问题；但是如果违背哪怕其中之一，后续的生意就可能不成立了。
以“团队协作工具”领域为例，比如当红的Slack和Atlassian。实际上，在它们走红之前，国内同领域就有今目标、纷享逍客，还有钉钉和企业微信，那为什么是Slack呢？
国内公司没有做业务领域的细分，就是说所有企业都能用，而且以公司为单位整建制推广；从Slack的用户群体上可以看出，它是自然形成业务领域细分的，主要客户群体包括：初创公司、工程师、创意设计、媒体等；而Atlassian则更直接定位于为软件开发者提供项目管理和问题跟踪工具。使用范围不一定是整个组织，可以是部门和团队，甚至是使用者个人付费。
国内公司采用免费模式（Freeware），Slack则采用免费增值模式（Freemium）；前者基于“羊毛出在猪身上”的奇怪理论，后者的转化和盈利模式为标准的SaaS模式，即转化和续费。
Slack的成功还说明了另外一个重要的理念：一个小的领域也可能产生一个大的2B生意。Slack迄今为止付费用户数也不超过10万，国内公司动辄数十万、甚至数百万家企业，换算后达数千万的用户，那都是成本。
所有企业都能用，只能说可用可不用；解决所有人的痛点，也就什么也解决不了；完全免费，以后也没有续费。
回到本节的主题，即使你有一个生意的“小目标”，也得事先把你的商业模式想清楚；违背商业模式基本原则，代价高昂；盲目入局，回头很难。
一些2B SaaS创业公司的方向不断变化、产品功能堆砌的越来越多，完全看不出要做什么，创业变成自嗨。
缺乏企业经历的技术创业者，经常会把SaaS本身当成商业模式，认为贴上SaaS的东西都是风口，这种商业模式等于是没有商业模式。
SaaS是一种先进的软件交付模式和租用收费模式，但其本身并不是2B的商业模式，所以不构成2B创业的根据。
成功的创业者，大多是经历或发现了存在的业务痛点，通过业务痛点的提炼和解决方案，产生出2B商业模式。
有感而发的创业更容易成功；反之，为了创业而创业的成功率就很低。
国内2B公司的商业模式，大多复制于国外成功SaaS公司。例如：团队协作领域的Slack、HR与财务规划领域的Workday、专业会计纳税和记账领域的Intuit、CRM领域的Salesforce等，它们都是VC口中赛道的对标公司。
赛道的概念，为VC和创业者提供了一个可参照的共同标的，它既是一个投资逻辑、又是一个商业模式的判断逻辑。
既然这些赛道上的商业模式，都经过对标公司的实践和客户的验证，为啥到了国内SaaS企业就不灵了？
赛道的落地焦点在于业务领域和细分客户群体，这是2B商业模式的核心和入口；按理说，对标公司的商业模式是验证过的，而国内与国外的业务方式也不会有太大的差异。
而实际情况则是，大部分创业公司进入赛道起跑，并不是先从商业模式入手，而是从产品功能的仿制开始，这就很有问题了。
产品功能是显性的和容易复制的；而产品功能对应的业务逻辑，对于仿制者是隐性的和未知的。按这个方式产生的生意非常奇怪和别扭，也很难达成交易；因为产品功能并不是企业客户产生购买的动因，解决问题或业务价值才是。例如，Salesforce平台产品是可以复制出来，但其背后却支撑上百个细分行业领域的解决方案，以及成千上万个业务场景，复制者并不能传递给客户。
所以无论与谁对标，最后都会变成一个卖（仿制）软件的生意，这种生意也不可能成就一家伟大的2B SaaS公司。
复制的是产品，粘贴的是软件生意。
很多国内2B 创业公司，都陷入了规模越大、亏损也越大的怪圈，这与SaaS的生意预期背道而驰。
我们来看2B SaaS究竟是个什么生意，它是如何赚钱的呢？SaaS的赚钱公式可以表达为：
本年度收入=本年度新增客户数x客单价+截止上年度累计客户总数x续费率x客单价。
这是个很吓人的收入模型，特别注意后半部分，收入主要依赖于过往积累并留存的客户续费。理论上讲，当积累了一定数量的忠实客户后，即使不再做更多营销，也可能实现“躺赚”；不信？去研究一下Atlassian。
这个赚钱公式定义了2B SaaS的生意玩儿法，大部分国内2B公司把SaaS赚钱公式给玩儿坏了。他们的收入表现为：主要是新增客户的销售收入，而续费部分少得可怜；为啥会有更大亏损呢？因为新客户营销成本太高了。
好好的2B生意，活活给做成卖软件的生意；这种生意金蝶和用友已经做了二十多年，这个增长模式早已见顶。
2B生意为啥会搞成软件生意？这就不能不提“销售驱动”的增长策略。
所谓销售驱动，就是2B赚钱公式的前半截：开发更多新客户和做高客单价。传统软件的业务增长，完全依赖于“销售驱动”策略；但对于2B业务，它可能是个增长杀手。
销售驱动的策略在2B生意初期，是获取客户的一种重要手段；但完全依赖销售驱动作为主要的增长手段，一切以签单为目的的销售，就有可能破坏长期的增长。例如：签不对口客户、超业务范围销售、多年单等，将会产生长期项目、研发项目、交验不了、货不对板等严重问题；在消耗公司更多资源的同时，客户续费的可能性趋近于无。
与销售驱动相反的是业务价值驱动，也就是客户购买你产品和服务的理由。要知道：“将产品卖出去”与“客户要买你的产品”看似相同，实则是两码事。
业务价值驱动同样需要主动销售，在获得新客户销售收入的同时，更看重的是客户的持续续费，体现在收入上是一个平衡和长期向好的2B收入模型。
如果你对标的是Slack，即卖的是产品，销售驱动也许能发挥作用；如果你对标的是Salesforce，即卖的是业务解决方案，业务价值驱动是交易的唯一宗旨。
实现业务价值驱动远比销售驱动要复杂，2B生意的全部经营活动，都是围绕实现业务价值驱动进行。
因为针对的是同一行业客户群和同类业务，2B SaaS公司不但要面对同赛道的竞争对手，还要与传统软件厂商竞争；最后胜出靠什么？答案是经营的效率。
很多进入经营阶段的2B公司，就是因为生意的经营效率太低，耗尽了所有资金而失败了。这是非常可惜的事情，因为2BSaaS的天然优势，就是具有比传统软件有高得多的经营效率（前提是要有一个PaaS平台），所以2B SaaS才被认为是个好生意。
成交快和交付快是提升2B经营效率的两个重要环节。SaaS的快速业务原型、POC和体验式等营销技术，大大缩短成交前的沟通周期；SaaS项目实施方法论等交付技术的采用，能够控制交付周期、交付质量和压缩成本；这些实战内容不在此多说，将放到其它部分单独讨论。
考察国外的对标公司，印象最深的是它们的业务领域专家、应用架构专家、实施顾问和客户成功经理等构成的专业服务力量，这个业务组织体系没有被国内创业公司所重视，也没有引入进来或只是复制了一些皮毛。在资金充裕时没能建立这种能力，导致2B的生意最终也没有转起来。
在平台产品趋于同质化的情况下，2B 生意不存在什么IP或壁垒；如果非要有的话，那应该就是支持客户生命周期的专业服务力量，2B公司间的差距也由此产生。
SaaS不是个行业，总要落地到一门具体的生意中；2B创业最好是有感而发，不要为了创业而创业；
要实现2B的生意目标，先仔细考虑好你商业模式的每一步；商业模式除了to VC、更重要的是to Yourself；
一直在模仿，始终未超越：Copy过来的是产品，而Paste 是卖软件的生意，这是离着对标公司越来越远的原因；
把2B生意做成了软件生意，会耗尽资金而没有未来；经营自律是与人性的斗争；
没有建立核心竞争力的公司，是个假2B公司，当然谈不上成功。
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