2B SaaS要不要做大客户？我想没人会说不做。正所谓有条件要上、没有条件创造条件也要上。
要切入大客户，首先必须搞清楚：对于2B SaaS来说，究竟什么是大客户，为什么要做大客户，什么是做大客户的正确姿势？
传统软件做大客户的路数更像是一锤子买卖：项目预算高的就是大客户，几单就完成全年销售任务的好事当然要干，做项目、收回款、拿提成，完事。
与传统软件不同，2B SaaS的大客户经营更像是服务行业，同样是上面三个问题，却变成对2B创业者的灵魂拷问。
早期2B SaaS赛道内容，是尽量选择那些前端的、工具型、远离核心功能和相对独立的业务，以避免过多牵扯既有业务而导致落地困难，如Slack、Hubsport、Zendesk、Salesforce的初期版本。
这种业务能力及产品定位，首先吸引到SMB愿意去尝试，所以初期2B SaaS客户群体主要是SMB；但也有像Workday这样比较例外的公司，初期就定位于中大型客户。
对于任何行业来说，大客户永远是兵家必争之地，2B SaaS当然也不例外。随着市场的成熟、产品的平台化发展和业务领域的扩展，各赛道的头部玩家开始努力开拓大客户的数量和提升其收入的占比。
事实也证明，美欧的SaaS市场很好地响应了这种向大客户拓展的趋势，我们在那些2B头部玩家的官网上，都能看到Fortune Global 500 或Forbes Global 2000中那些星光闪耀的LOGO。
无论是以订阅用户数、还是收入占比来考量的那些大客户成功榜样，成果都是相当令人羡慕的：如拥有50万雇员的埃森哲，成为了Workday的大客户之一（它还拥有IBM、普华永道等行业巨头），推算这样一家客户的年续费（订阅）收入即可达2000万美元；又如Salesforce在最近五年内，大客户收入的占比，由约10%提升至30%以上。
随着大客户向头部玩家的集中，整个2B SaaS的市场份额也开始集中，各赛道的格局基本形成。
做大客户的好处大大的：销售提成多、几单就能完成全年业绩、大客户的光环… …，这都是站在销售角度，并不是公司做大客户的理由。
一家2B公司为什么要做大客户？没有对比就没有伤害，对比SMB看起来会更清楚：
大客户对IT的依赖程度高，且一旦集成为核心业务流程的一部分，则很难被替换和弃用；同时大客户的生存周期要比SMB长得多（国内SMB平均<3年）；因而大客户的服务订阅周期会更长，对应的统计续费率就更高。
大客户的订阅用户数要比SMB大得多，即使在较大折扣情况下，大客户的客单价仍远大于SMB客单价。
大客户购买更高级服务或购买平台其它服务的机会，也就是向上销售和交叉销售的机会，要远比SMB购买的机会多，这会进一步提升大客户客单价的空间。
集成与实施收入
大客户通常为IT集成和项目实施做了较高的预算，目前SaaS公司将这部分也计入收入。
大客户具有行业标杆作用，其成熟的业务模式具有更强的内生和复制能力，从而产生规模效应，规模效应将带来成本费用的降低。
大客户的单人工产出很显然会高于SMB。
建立战略大客户和树立了行业标杆
形成行业最佳实践和业务模板
以专业能力和行业认知，促进产品和平台的成熟
建立大客户组织能力模型，闭环大客户业务
综上所述，大客户的本质是优质客户，只有优质客户才能带来持续的、更高毛利和经营利润，这是2B公司做大客户的真正理由。
很多人认为国内做SMB都困难重重，更不要说做大客户了；而国外的2B SaaS市场要更加成熟，从SMB走向大客户是顺理成章的事。美国的同行告诉我：美国做SMB客户确实比较容易，因为SMB或者没有业务工具，或者有好几个工具同时使用，头部的公司都有机会切入和统一，SaaS的使用成本也能接受。而大企业就完全不一样了，要想替换掉成百上千万美元建立的系统，得有充分的证据证明其必要性；随着客户规模的增大，SaaS使用成本相比传统软件一点也不便宜。就是说，在美国做大客户也绝非易事。
另一方面，我们必须看到国内与美欧发展路径的差异：美欧的2B公司都是在做透SMB之后，为了追求更大增长空间，才转向大客户的；而国内SMB市场，在未来相当长的时间内也不可能做透，所以不能完全遵循美欧由小到大的SaaS发展路径。
美欧的SMB与大客户的业务成熟性和规范性差别不大；而国内大客户的业务成熟度和规范性要好于SMB。从这个角度来看，尽早切入大客户市场，反而可能是2B的破局之道。
前公司大客户团队做了非常有意义的尝试，在过去的一年里完成了：华北制药、神州信息、科大讯飞、南天信息、神州数码和伟仕佳杰（信息服务SBU）等几个大客户的交付。
这里我们并不想讨论“搞定”大客户的“术”的问题，而只探讨做大客户的难点和机会在哪里？
国内做大客户的主要障碍，也就是大客户不愿采用SaaS的理由，总结下来也就几点：
倾向使用传统软件（与国内外传统软件厂商的竞争）、安全问题（老生常谈），与现有IT系统不搭等等。
互联网起家的SaaS公司与传统软件厂商相比，大客户能力确实存在较大差距；脱离客户业务、空谈互联网思维不招客户待见。
换位思考，你的规模收益就是客户的规模成本，加上过高的实施费，不但突破项目预算，以后还有续费的负担。
靠融资发展的SaaS厂商，所谓三年不开张，开张再熬三年，熬不下去的可能性还是有的。
SaaS毕竟是时代发展的趋势，大客户愿意尝试SaaS的理由：
MABC即业务的移动化、AI、大数据和云计算，毕竟谁都不想落伍。
从选择轻量级、前端业务、工具化的SaaS服务开始，即使出现问题也不至于严重影响生产。
降本主要是降的设备和运维成本。
传统大客户项目要经过漫长的售前过程和复杂的方法去沟通和验证，以打消用户所有疑虑；SaaS销售支持方法论和PaaS的可配置性，可以迅速搭建用于验证的业务系统原型，这种自底向上的验证方式，在系统实现之前就能看到实现后的业务效果，有助于快速做出采购决策。
基于业务模板和PaaS的业务配置方式，相比传统的项目开发方式，最高可节省80%的实施时间；多数的业务优化和增强，都可以通过在线方式快速升级解决。
2B SaaS从售前、营销、实施，到服务的方法论并不成熟，这个阶段能避开大坑就算进步。
2B SaaS模式将在相当长时间内，都不会成为大型企业的主流选择。如同不可能期望全世界都懂你一样，只要找到有共识的客户就好，以效果回报客户的信任。
传统软件厂商是销售驱动的，签约代表收入；SaaS服务商是服务交付驱动的。签约只代表客户选择了你的服务，支付本期的订阅服务费用。揽了瓷器活，就得有金刚钻，如果交付失败，客户就另选其它厂商，对于2B SaaS来说就是一个失败的交易（对传统软件未必是），不但续费收不到、客户也没了，更大的损失是在客户行业中的声誉。
实际上大客户的个性化要求未必比SMB多，它只是业务结构复杂而已。定制化很大程度上意味着业务数据字段配置、流程设置和低代码工作，而不是业务重新设计和编码。
如果销售为了签一个超大单，那再多的定制化工作也未必能交付。超高的项目预算，意味着要做超出平台业务范围的工作，这就不是定制化的问题了；那是传统软件厂商的菜，不是SaaS公司的。
大客户业务，很容易做着做着就成了一个软件生意。实际上除了客户外，收入、定价、成本、营销、交付、服务等业务方式，SaaS与传统软件是完全不同的。SaaS公司做软件生意既赚不到钱，也不能提升自己的大客户能力。
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