▌课程主题：运营是企业的核⼼竞争⼒，⼲嘉伟三招教你科学运营法
▌授课⽼师：⼲嘉伟
▌⽼师介绍：⾼瓴资本运营合伙⼈、美团点评互联⽹+⼤学校⻓；前美团COO、美团赢得“千团⼤战”的核⼼⼈物之⼀；前阿⾥巴巴副总
▌讲义重点：解析美团在千团⼤战时的关键运营思路；分享企业科学运营的“三步法”。
今天我们课程的题⽬叫做《如何科学运营⼀家企业》，那么我们⾸先就要对科学运营下⼀个定义。
科学运营是指：具备科学精神、勇⽓和基本素养的团队，⽤科技⼿段和科学⽅法论去运营⼀家企业。在展开谈科学运营之前，我们先来谈谈运营的基础问题。之后，我会解析美团在千团⼤战时的⼀些关键运营思路，在此基础上才有了我今天要和⼤家分享的科学运营“三步法”。
谈到运营，⼈们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。
战略，就是要做正确的事。运营是什么？正确地做事以实现战略。
所以，运营的⽬的，就是实现战略。就像⼀艘⼤船，船⻓最主要的任务，是制定战略⸺我要到哪⾥去，⽤多快的速度。剩下的，那些保证⼤船运⾏的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营。
⼤家⼀定要明确，战略很重要，指的是战略能⼒很重要，⽽不是制定出来的某个战略，因为战略本⾝是没有秘密的，你想做什么，只要别⼈不傻，最多⼏个⽉就想明⽩了。别指望靠⼀个idea、⼀个只有你看到⽽别⼈都没看到的机会去赢。
运营⼀定也必须是企业的核⼼竞争⼒。
⼤家做企业，⼀定要抛弃⼀个幻想：我找到⼀个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些⼈，这个机会就是我的，我就成了。
短期来讲，这是个机会，但⻓期不成⽴。⻓期要看你在运营中创造了多⼤的价值，有没有建⽴起壁垒。价值⼤但壁垒低的话，别⼈⼀定也会进来。
⼀个企业最核⼼的能⼒是什么？是做同样的事，你⽐别⼈做得更好，这才是最重要的能⼒。
颠覆式创新⾥的颠覆者，⼤多是从低端市场开始切⼊，逐步蚕⻝。原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中⾼端。所有的企业，死之前都这样。说得好听⼀点是在战略升级，难听⼀点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不⽭盾的。
所以，这⼀点很重要，你到底是在战略升级，还是在运营退步？⼀个企业要时刻牢记，运营是⽣存的根本。
了解了运营的意义，我和⼤家分享⼀下企业运营中最常⻅的6⼤病。⼤家不妨对照⼀下⾃⼰的企业，做个健康体检。
1.没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的⽬标
⼀个典型的例⼦是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船⾼速发展的时代，那时它的战略是要成为横跨⼤西洋最快、最豪华的邮轮。但在战略分解上，泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个⽬标，它每天要⾛多少海⾥。它的解决⽅案，就是夜⾥的海域上开⾜⻢⼒。当时是冬天，欧洲北部很冷，冰⼭很多。等看到那块冰⼭的时候，它因为开得太快，想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的⽬标分解导致的。
2.没⽤科学⼿段和⽅法去理解⽣意，做事情凭经验、拍脑袋
这在中国企业中⾮常常⻅，我可以说，绝⼤多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程⾮常快，主要是靠经验主义，想当然，拍脑袋。
3.组织架构不合理，⽤软件去解决硬件问题
很多企业，明明是硬件组织结构不合理，但却⾮要⽤管理的⽅法去弥补，整天开会。那些整天开会说要协同的企业，⾸先要检讨⼀下企业的组织结构是不是不合理。
4.不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下
很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来，⽐如设计的活多了，就成⽴⼀个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的，活多的时候忙不过来，活少的时候没事⼲，横竖效率都低。很多企业经营出问题，最后的解决⽅法都是先把⾮核⼼部⻔砍掉，因为这个部⻔导致企业的整体效率低于社会⽔平，或者低于⾏业⽔平。⾯多了加⽔，⽔多了加⾯，摊⼤饼⼀样地去发展企业，这也是企业⾮常常⻅的⼀个⽑病。
5.重消费端，轻供给侧，对经济⼤周期缺乏认识
现在国家正在提供给端改⾰，企业们也开始提⼯匠精神。就是说，做同样的东西，你只有做得⽐别⼈效率更⾼，或者以同样的效率把东西做得更好，你才有⽣存的价值。但现在⼀些企业，开始⼤搞互联⽹、电⼦商务、补贴消费者。我说他们是起⼤早赶晚集，该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期，是你擅⻓的⽣产，你⼜去盲⽬地搞C端，花钱砸市场。所以这个节奏⼀定要踩准。
6.没有掌握科学的管理⽅法，凭本能和直觉带团队
我听到很多⽼板说，管理嘛就是靠喝酒，⼀顿⼤酒喝下去，什么都能搞定。他们甚⾄会说这顿酒喝得好不好，体现了这个团队有没有凝聚⼒，有没有战⽃⼒。喝酒重不重要？重要。可是光喝酒够不够？我认为是远远不够的。管理本⾝是科学，它是讲⽅法的。
我下⾯⾸先向⼤家系统介绍，美团在千团⼤战时期的⼏个经典运营案例。我们靠这套打法从“五千团⼤战”的红海市场中杀了出来，成为了市场中⼏乎唯⼀的幸存者。
美团的扩张策略
2010到2011年间，美团杀⼊团购市场。当时我们的⽬标是做本地⽣活电商，因此必须要先搞明⽩如何在全国开站。
我们花了⻓达⼀年的时间，不断学习和理解，逐步建⽴起了正确的⽅法论。团购市场是存在规模效应和⽹络效应的，所以像很多互联⽹领域那样，最终会形成721的市场格局。第⼀名占70%的市场份额；第⼆名20%，苦苦增⻓；后⾯的10%，朝不保⼣。美团的⽬标是成为那个7，我们要赢全国。可全国有350多个地级市（州），2800多个县（区），但公司资源有限，我们要怎么办？
我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上⼴深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。
S级城市是兵家必争之地，我们绝⼤多数竞争对⼿都在这⾥投⼊了最多的资⾦和资源，5000多家团购公司没有任何⼀家能取得绝对胜利。⽽哪家做不下去了，也⼀定到最后才关停这些城市的业务。所以，这个市场需要经历相当⻓的竞争周期。
在这些城市，我们的策略是咬住前三名，⽽不去砸钱争第⼀名。⼀直到2012年中时，我们在全国的市场份额稳居第⼀了，但我们在S级城市还不是第⼀名，甚⾄到2013年都还不是。我们就保证有⼀⼝⽓挺在那⾥。
我们把资源集中在AB级城市。我们⽤了半年时间，到2012年中的时候，在所有的AB城市都取得了毫⽆质疑的领先优势。我做⼀个北京的钱，可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。这些AB级城市⽀撑着我们在北上⼴深打持久战和消耗战，直到把⼈家耗死。因为我有了市场份额，我就有正向现⾦流，我能挣钱。
⽽对⼤量CD级城市，我们的判断是，这5000多家团购公司绝⼤部分会在⼀年之内出现问题，并最终死掉。他们出问题时，肯定会先从这些市场退出。美团的策略是，很多CD级城市我们先不进去，等别⼈出问题退出后，我们再去收割那些被培育过的市场。
美团的补贴策略
美团是怎么理解补贴的呢？我们认为，花钱买来的流⽔是没有价值的。当时⼤量团购公司补贴餐饮、电影票，换来了流⽔和交易额。但结果是，⼀旦不补贴，流⽔就没了。
实际上，供给端才是核⼼。只有当你占领了好的供给，才能真正解决竞争的问题。因此我们关⼼的是，那些对消费者具有独特性的供给，美团有没有优势？
假设鸭⾎粉丝是⼀个南京⼈和游客都很热爱的⼩吃品类。我们⾸先了解了，哪些鸭⾎粉丝汤是南京最好的，它就是攻占这个品类的制⾼点。之后，我们研究它在团购⽹站上的销量。假如它在美团上卖50份，在另外两家⼀共卖10份，我们就会去跟这个⽼板谈，那100份我给你包了，我甚⾄承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作，我就满⾜你的销量。然后我们把补贴给到这家店的⽤⼾，通过补贴，实现承诺的销量。这样⽤⼾要吃最好的鸭⾎粉丝汤，就只能来美团了。
总结⼀下，我们的竞争对⼿补贴是为了拿流⽔，我们补贴是为了拿供给的制⾼点。美团花同样的钱，效果完全不同。C端补贴是扬汤⽌沸，相互捅⼑⼦，供给端是釜底抽薪。
美团的盈利策略
2012年，我跟王兴商量把春节年会的主题定为”上岸”。就是要挣钱。⼀家公司要证明⾃⼰的业务有价值，就要有收⼊，否则只有两种可能：第⼀，学艺不精；第⼆，这件事不值得⼲。总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。
我们当时定了⼀个⽑利率，假设要在全国获得4%的⽑利吧。当时同⾏都在疯狂贴钱，我们这4%要怎么实现？我们把市场分成了⼗⼏个⾏业，全国70多个城市，每个城市每个⾏业，都设定⼀个⾃⼰的⽑利率。这个数值的设定和这个⾏业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个⾏业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的⽑利率。在美团的管理系统⾥，每个销售员在录⼊合同时，⾸先要过⽑利率审批这⼀关，没到达到要求就录不进去。
全国4%的⽑利，就是这么拼出来的。2012年，全⾏业巨亏，但美团从11⽉开始实现了⽉度盈利。
美团的数据跟踪策略
美团每天早晨9点的早会，是铁打的早会。
每天早会，我们看什么呢？看⼤概25个⽇报数据。⼤家先⼀起看数据情况，然后各个业务负责⼈解读数据。⽐如⽇⽐掉了1%，他就得解释为什么掉了。不过说实话，很多时候，这个数据是解释不了的。
那么，早会为什么这么重要？我们经常讲互联⽹过的是狗年。什么叫狗年？狗到了1岁相当于⼈⽼了7岁。在互联⽹这种⾼速发展的⾏业，拼的是⼤家的进化速度。
假如说竞争对⼿是⼀周开⼀次周会，那么我们每天看⼀遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我的反应速度和进化速度⼀定是超过对⼿的。我们是在⽤正确的⽅法，以更⾼的频率进化。所以，我们怎么样去理解⼀个⽣意，怎么样去制定⽬标，这是⼀个关乎企业⽣死的问题。
刚刚我举了⼏个美团的运营实战经验，这些年我边⼲边思考，从中抽象出了⼀些科学运营的基本⽅法论，暂且称之为科学运营的“三步法”吧。
第⼀步：科学理解⾃⼰的⽣意，科学设定阶段⽬标
你从事⼀个⽣意，但未必真的理解⾃⼰的⽣意。不理解，就⽆法设定科学的阶段⽬标，运营⽆从展开。理解⼀⻔⽣意的科学流程是：解构—观测—对标—学习—重构。
解构
你可以从时间、空间、业务⼏个维度去解构你的⽣意。⽐如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进⾏了解构。科学解构，设定⽬标，是运营开展的前提，对企业来说是⽣死攸关的事情。
观测
解构完成后，要对关键指标进⾏持续的观测。⼤家知道管理上有⼀个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你⽆法衡量，就压根不知道发⽣了什么。也只有观测，才知道发⽣了什么，要改善什么。美团每天早晨的晨会，就是针对数据观测的及时反馈。
对标
太阳底下没有新鲜事。今天的任何⼀个⽣意，你扒掉它的外壳，都有⼀个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这⽐你站在那⾥拍脑袋的效果要好⼀万倍。美团去做⽑利，⽤什么⽅法呢？我们对标的是零售业。它和我们⼀样⾯临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。所以，在历史的坐标⾥找到对标物很有效。
学习
找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向⼈家学习。⼈家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所⽤，依葫芦画瓢，这是科学的⽅法。
重构
在完成了前⾯4步之后，你对⾃⼰的⽣意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。
第⼆步：建⽴科学的组织架构
组织架构问题，是企业运营管理中最常⻅的问题。它的第⼀⼤根源在于企业成⻓了，组织⽅式没有成⻓。
很多创业公司刚成⽴的组织架构，是CEO充当business manager（BM）的⻆⾊，也就是⽣意的管理⼈，他为整个⽣意负责；他管理下⾯的function manager（FM），也就是只管理某⼀块职能的⽣产总监或财务总监等，只对具体业务负责。随着公司业务的发展，⼀个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每⼀条业务线将都需要BM。
但很多企业是直接把⼀个FM任命为BM，但实际上他未必适合。销售—销售主管—销售经理—销售总监，这在⼀个Function Manager的成⻓过程中是顺理成章的。但从⼀个销售总监成为⼀个事业部的负责⼈，就并⾮如此。管理问题因此出现。
如果是销售总监升上来做事业部负责⼈，他就会特别重视销售。客服部⻔会很惨，因为他根本不关⼼，从来没带过，不知道这个部⻔有多重要。如果是客服总监升上来，就会很关注客⼾服务，履约质量，客⼾满意度。最终跟销售喝两场酒，把⾃⼰喝倒，说句“兄弟们我尽⼒了”。
怎么应对这个挑战？轮岗是⼀个解决⽅案。这么做的最主要⽬的是什么？是培养BM。组织架构的第⼆个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增⻓，是⼗
倍。集团有职能部⻔，有设计，有客服。如果是这些部⻔是公⽤的话，那就会涉及到我这个资源先⽀持谁，⽀持A还是⽀持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。
那么，我们有解决⽅法吗？有。我们不要⽤软件去解决硬件的问题。组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没⽤。酒桌上的⼝头⽀持⽆法兑现，只会增加组织的沟通成本。解决⽅案是，从本质上把业务想明⽩，部⻔该独⽴就独⽴。这会最终为公司换来⾼效执⾏，权责分明。
第三步：建设“数据+团队”的⾼效运营体系
有了⽬标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成⼀个完整的体系，才能最终运转起来。⼀个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运⾏效率。
⾸先看决策体系。
传统企业的决策体系，常常是⽼板⼀⼈决策，⼀个⼈承担所有决策⻛险，然后经常被下⾯批评。⽽好的现代决策体系中，CEO需要做好这三个事情：
● 组建集体决策的团队，打个⽐⽅说就是组织⼀个企业决策的陪审团；
● 制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
● 确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。
不管是公司CEO，还是事业部负责⼈，做好这三样事情，决策效率都会⼤⼤提升。
然后，我们再来重点谈谈如何打造⾼效的运营团队。
“⼈员三分法”与“管理四段位”
企业最终成不成是取决于⼈，⼈有分成两个两种⻆⾊：员⼯和管理者。
两个⻆⾊，各有各的⼼法。
招聘和培养员⼯的前提是辨识，我有⼀个⾮常简单实⽤的⽅法：“⼈员三分法”。
● ⼈员三分法
野⽣纯天然
⼤部分企业从创业开始，都是⼀群兄弟⼀起⼲。也许他们以前就是和你⼀起种地的兄弟，但企业做⼤后，他们是⾼管。但是实际上，这些管理⼈员没有经过好的系统训练。这个就像打仗。两把菜⼑闹⾰命，⼀个农⺠勇敢⼀点、运⽓好⼀点，没有牺牲，可能就做了军⻓。但是他没有受过真正的训练。
这些训练重不重要？很重要。因为你运⽓好活下来，做到军⻓了，但在实战中早晚会被⼈家打死的。如果他不会系统训练他的员⼯，他的员⼯伤亡率也会很⾼。怎么办？送他们去军校或⾃⼰建军校。
⻅过好体系
腾讯的产品、百度的技术、阿⾥的运营、美团的地推（其实美团的技术和产品更强），这些都是猎头眼中的好体系，它们为员⼯提供了有系统的训练。
⼈才的第⼆个层次是⻅过好体系的⼈，它们经历过这些体系，受过正规的训练。但这些⼈作为⾼级管理者往往是不够的，因为很多⼈会习惯性地照搬⽼经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降⾼管会失败概率⽐较⾼的原因。
建过好体系
最好的⼈才应该是既⻅识过好体系，也从零做起搭建过⼀个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。所以，如果有这个条件，你应该去找这样的⼈。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。
● 管理四段位
我们再来看管理⼈员。我给⼤家⼀套“管理四段位”的模型，⼤家可以偷偷照镜⼦，看⾃⼰处在哪个段位。
⾃然⽣⻓
最早的时候，⼏个⼈⾥⾯因为你钱多⼀点，或者点⼦多⼀点，⼤家让你当了⽼板，⼀直⼲了到今天。但是，实际上没⼈教过你怎么做⽼板，你也没学过怎样分析⼀个业务、运营好⼀家企业。很多⽼板是处于这个阶段。
⽬标预算管理
我接触到的很多外企管理⼈员，⼤多停留在这个阶段。他们每天西装⾰履，在会议室⾥打开电脑看ppt，分析KPI。这就是管理。
但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程，才能控制结果。光有⽬标预算，知道⾃⼰做得好不好，知道我是死是活，结果已经⽆法改变。⽤我⽼家嘉兴的俗话说：“等到看到结果的时候，棺材都已经抬出⻔了”。
过程管理
是能很好的把业务逻辑进⾏分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。但这还不是管理的最⾼境界。
借假修真
管理⼈员最轻松，却最有挑战的⼀件事是，让你的每个直接下属，在能⼒和意愿上不⽐你差。什么是借假修真？数据是假的，要求是假的。那什么是真的？团队的成⻓。如果你有七个下属，每个下属在业务能⼒、⼯作投⼊和责任⼼上都不⽐你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提⾼了，⼤家跟着你提⾼了，整个公司就往前⾛了。
这是管理的最⾼境界。
美团外卖开拓时期，所有的区域经理⼲部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事⽽做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的⼲部。这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更⼤的业务，创造更⼤的价值。
* 本⽂根据⼲嘉伟的直播课程《如何科学运营⼀家科技企业》整理，内容为全部课程的1/7。
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